Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole
Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut Hvad er kvalitetsudvikling i KVIK? Hvad er og kan KVIK Modellen? Hvad kan I bruge det til?
Udbytte af selvevaluering Selvevalueringen giver fokus på institutionens kernebrugere Selvevalueringen hjælper organisationen med at identificere de vigtigste arbejdsgange, partnerskaber, interessenter mm. for at nå gode nøgleresultater Alle deltagere får et unikt indblik i hinandens arbejdsopgaver og dermed et nyttigt blik for den helhed, egne arbejdsopgaver indgår i Gennem selvevalueringsprocessen får man øje på andre og nye talenter i organisationen Selvevalueringen er en arbejdsform, der giver ledere og medarbejdere fælles mål, fælles bevidsthed og fælles sprog, der skaber et fælles ejerskab til den løbende kvalitetsudvikling En ramme for læring internt i organisationen og eksternt med andre institutioner Selvevalueringen ændrer på brugen af eksterne konsulenter.
Kvalitetsudvikling med KVIK Selvevaluering handler om at samle gode kræfter til en kritisk analyse af vores egen praksis og målet er at finde ud af, hvor vi kan blive bedre! Kvalitetsudvikling ved: Helhedsorienteret evaluering af arbejdspladsen. Systematisk arbejde med løbende forbedringer. Fælles dialog om styrker og forbedringsområder Læring gennem deling af viden
Forskellige tilgange til kvalitet Helhedsorienterede modeller (som fx EFQM Excellence Modellen og KVIK) Brugeroplevet kvalitet Baseret på måling/evaluering af brugernes oplevelse, fx: Måling af brugertilfredshed Systematisk brugerdialog (fx fokusgrupper, brugerbestyrelse) Indikatorer som fx ventetid, sagsbehandlingstid, fejl, klager Faglig kvalitet Baseret på standarder og indikatorer for kvalitet i kerneydelser, fx via Fastlæggelse af standarder for kvalitet i fx kvalitetshåndbog/-system Måling af, i hvilket omfang normerne overholdes Intern eller ekstern auditering af, om fastlagte standarder overholdes Organisatorisk kvalitet Baseret på måling/evaluering af blandt andet effektivitet i arbejdsgange, ledelse, ressourceanvendelse, fx: Selvevaluering efter Excellence eller KVIK modellerne Kvalitetsstyringssystemer
KVIK Modellen 2006
Fra strategi til handlingsplan Indeholder selvevaluering af, hvad institutionen gør for at: 2.1 Indsamle information om interessenternes nuværende og fremtidige behov 2.2 Udvikle, evaluere og revidere strategi og mål ud fra politiske og økonomiske rammer 2.3 Gennemføre strategi og handlingsplaner i hele organisationen 2.4 Planlægge, gennemføre og tilpasse moderniserings- og innovationstiltag
PDCA Cirklen Planlægge tænke Hvorfor gør vi det? Hvordan vil vi gøre det (valg af fremgangsmåde)? Hvad er målene og hvordan måler vi? Hvilke erfaringer kan vi trække på? Erfare og tilpasse Lever resultaterne op til målene? Skal fremgangsmåden forbedres? Hvad kan vi lære af forløbet? Skal vi gøre noget helt andet næste gang? Checke resultater Hvilke resultater opnåede vi? Har vi gjort som vi planlagde? Udføre - handle Udføre arbejdet. Gennemføre målinger.
Indsatscirklen
Case: Bygholm Landbrugsskole
Selvevalueringsprocessen www.kvikselv.dk
Fase 1 Beslutning Planlægning af selvevalueringen Udfordringer Endelig beslutning i ledelsen om at gennemføre selvevaluering Ledelsen sammensætter selvevalueringsteam, prioriterer ressourcer og udpeger en tovholder SU præsenteres for og drøfter selvevaluering samt godkender en samlet plan for forløbet Hele arbejdspladsen og eventuelt bestyrelse orienteres om forløbet Vigtige opgaver Klæde ledelsen på til at træffe beslutning om selvevaluering Klæde ledelsen på til at træffe beslutninger om det gode selvevalueringsteam Udarbejde en samlet plan for forløbet og indgå aftaler Bidrage til orientering af arbejdspladsen m.fl.
Fase 2 - Individuel forberedelse Udfordringer Selvevalueringsteamet kan finde ud af at anvende værktøjet til selvevaluering Kvaliteten af de individuelle selvevalueringer - herunder at der er tid og ro til arbejdet Overholdelse af tidsplaner og aftaler Vigtige opgaver Indsamle og strukturere relevant information samt gøre den tilgængelig for teamet Klæde teamet på til at gennemføre individuel selvevaluering Instruere i værktøjet til selvevaluering og tilmelde teamet til KVIKselv Samle bruttolisten fra KVIKselv
Fase 3 - Konsensusseminar Udfordringer Kvaliteten af drøftelserne på konsensusseminaret Kvaliteten af dokumentationen fra konsensusseminaret Kvaliteten i den endelige konsensusrapport Overdragelse af konsensusrapport til ledelsen, SU, arbejdspladsen og evt. bestyrelse Vigtige opgaver Planlægge det gode konsensusseminar - herunder roller og opgaver Delegere forberedelsesarbejdet Sikre at konsensusseminaret er styret fornuftigt. Redigere konsensusrapporten efter behov Understøtte overdragelse af konsensusrapporten til andre
Fase 4 Prioritering Fra konsensusrapport til handlingsplan Udfordringer Kvaliteten i gruppering af forbedringsområder Kvaliteten i forslag til forbedringsprojekter (løsninger) Ledelsens og SUs drøftelser af prioritering og gennemførelse Ledelsens beslutning om at gennemføre handlingsplanen og prioritere ressourcer Kvaliteten i handlingsplanen Vigtige opgaver Gruppere forbedringsområder Bidrage til at foreslå løsninger i form af forbedringsprojekter Udarbejde samlet forslag til handlingsplan Understøtte drøftelser i SU og ledelsen Kommunikation til hele arbejdspladsen
Fase 5 - Implementering Gennemførelse af handlingsplan Udfordringer Entydig placering af ejerskabet til den samlede handlingsplan og til delprojekter/delopgaver Løbende orientering af ledelse og SU om status og fremdrift på projekter/opgaver Beslutninger om kritiske forhold af betydning for projekterne (fx tilførelse af ressourcer) Vigtige opgaver Tydelig delegation af opgaver og ansvar til personer eller teams Regelmæssig opfølgning på status og fremdrift herunder evaluering af erfaringer Tilvejebringelse af beslutningsgrundlag til ledelsen Sprede glæde og begejstring blandt involverede personer
Netværk/ Interessenter HuskePilen KVIK selvevaluering Styrker Svagheder Fase 1, Fase 2, Fase 3, Fase 4, Fase 5. Intromøde for selvevalueringsgrupperne Individuel udfyldelse Fælles konsensusdag Styregruppen prioriterer forbedringsprojekter Implementering Mål 1 2 Jeres vision 3 Muligheder Trusler 5 4 Succesfaktorer Udfordringer/ Løsninger Tid inkl. milepæle dd.mm dd.mm dd.mm dd.mm dd.mm dd.mm
Faldgruber Ledelsen og medarbejdere engagerer sig halvhjertet og tager ikke ejerskab Selvevalueringen forankres ikke i hverdagen på arbejdspladsen Det opleves som noget, der er ud over de daglige opgaver og ikke umiddelbart er lige så relevant og vigtigt som de aktuelle udfordringer i jobbet Der følges ikke op på resultater og prioriteres ikke ressourcer Selvevalueringen føres ikke videre i form af handlingsplaner, der er forankret i virksomhedens metoder til styring af udvikling og tilpasning
KVIK. Medarbejdere og lederes vurdering Et godt redskab til at evaluere 79 % Et godt redskab til at skabe overblik 80 % Et godt redskab til at prioritere indsatser 75 % KVIK har givet indflydelse på arbejdet 83 % Kilde: Høje Taastrup Kommune om deres erfaringer med KVIK selvevalueringer
Gode råd til planlægning af selvevalueringen Ejerskab til selvevaluering Sikring af ledelsens ejerskab, medarbejdernes medejerskab og omverdenens accept Men hvordan? Information, kommunikation og involvering Der skal informeres om hvad det går ud på men også kommunikeres hvorfor det er en god idé Effektiv organisering af processen Processen er tænkt igennem fra start til slut og rollerne er fordelt
Efter selvevalueringen hvad så? En bruttoliste med styrker og forbedringsområder Udfordringen er at sortere og prioritere forbedrings-områderne, så de bliver til håndterlige idéer til forbedringsprojekter Og så lige få gennemført projekterne. Committed to Excellence kan hjælpe jer med at komme fra ord til handling
Typiske forbedringsområder Etablering af et strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier) som udgangspunkt for alt andet i organisationen Formulering af ledelsesgrundlag - hvad der er god ledelse hos os, og hvordan vi måler ledelseskvalitet og forbedrer ledelsesgrundlaget Etablering af målesystemer og rutiner (fx medarbejdertilfredshed, ledervurdering, APV, brugertilfredshedsmålinger, imagemålinger) Etablering af et samlet overblik over alle vigtige arbejdsgange - hvordan de hænger sammen, måles - og forbedres Grundlæggende analyse af interessenter og brugere - herunder kendskab til deres fremtidige status, behov og forventninger
Løbende forbedringer Kilde: Fra Høje Taastrup Kommunes materialer om deres KVIK selvevalueringer
Case: Bygholm Landbrugsskole
Committed to Excellence? Committed to excellence er en international anerkendelse af forbedringsarbejdet på en arbejdsplads efter en selvevaluering Hvad indebærer Committed to Excellence? I udarbejder en selvevaluering I gennemfører tre strategisk vigtige forbedringsprojekter på grundlag af selvevalueringen I søger anerkendelsen skriftlig og modtager besøg af en eller to validatorer Kontakt evt. SCKK for yderligere råd og vejledning
Priser og anerkendelser Priser i EFQM-regi Kvalitetsprisen for den offentlige sektor Recognised for Excellence (3, 4 eller 5 stjerner i Excellencemodellen) Committed to Excellence (3 forbedrings- Projekter)
Øget nytte over tid - et eksempel fra Vejdirektoratet - udvikling i anvendelse af modellen Resultater LEDERSKAB RESULTATER SAMFUNDS- RESULTATER MEDARBEJDERE PROCESSER INDSATS RESULTAT Strategisk værktøj Helhedsbillede - sammenhæng i praksis mellem alle kriterier Før Excellence Resultater OK - men måske styret af tilfældigheder og held... KUNDE- RESULTATER PARTNERSKABER OG RESSOURCER Statusbillede MEDARBEJDER- RESULTATER POLITIK OG STRATEGI Hvad gør vi godt og mindre godt indenfor de enkelte kriterier? Planlægningsværktøj Hvordan får vi en god kobling mellem det vi gør - og det vi måler på? Tid 1. rapport 2. rapport 3. rapport