Serviceassistentkonceptet

Rapport vedrørende målrettet opfølgning og indsats i forhold til Serviceassistentkonceptet Århus Universitetshospital, Århus Sygehus September 2007

Indhold Side Forord 3 Resumé 3 o Klinikken o Centrene o Uddannelse, kompetenceudvikling og rekruttering Baggrund 5 Hvorfor sætte denne proces i gang udfordringer og muligheder? 6 Procesorganisering 7 Valg af metode 8 Forslag til rekruttering, oplæring og uddannelse 10 o Økonomi o Oplæring og uddannelse o Organisering af uddannelsesindsatsen i afdelingerne Forslag til organisering og ledelse 14 o De kliniske centre Konklusioner og anbefalinger 18 o Serviceassistentkonceptet o Vagtstue afløsning hjælp til akutte funktioner o Faglig konsulent i de kliniske centre o Rengøring af fællesområder Afslutning 20 Bilagsoversigt 1) Stillingsbeskrivelse 2) Organisering af serviceassistentområdet 3) Arbejdsgrupper 4) Proces 5) AKU og sygefravær 6) Procesmetode 7) Personkartotek 8) Uddannelser 9) Økonomi 10) Forslag til ansvars- og opgaveplacering 2

Forord Siden slutningen af 90 erne har serviceassistentskonceptet været en del af strukturen på Århus Sygehus. Der er tale om et koncept, der i sin grundstruktur er hensigtsmæssig og giver mange udmærkede muligheder for at inkludere det store potentiale vore serviceassistenter har i den samlede drift på hospitalet. Men der er også tale om et koncept, der er blevet fortolket på mange forskellige og ikke altid lige hensigtsmæssige - måder i organisationen. Det har derfor været et ønske fra hospitalsledelsens side, at vurdere området, herunder om organiseringen er nyttig eller bør revurderes. Arbejdet med denne proces påbegyndtes sommeren 2006 og rapporten her søger at beskrive processen omkring dette arbejde, ligesom den peger på nye veje at gå inden for organisering, uddannelse, rekruttering og ledelse. Resumé I rapporten peges der på målrettet indsats og opfølgning af serviceassistentkonceptet. Målet er at inkludere serviceassistenternes potentiale til gavn for patienter, serviceassistenter og afdelinger på Århus Sygehus med henblik på at opnå: Højere kvalitet i arbejdet Fald i sygefraværet Ejerskab for udviklingens resultater hos den enkelte og i fællesskab Frigjort ledelsestid til gavn for patienter, medarbejdere og ledere Bæredygtig forebyggelse herunder fysisk og psykisk nedslidning Holdbare rekrutteringsplatforme Strukturerede uddannelsesforløb Arbejdsgrupperne peger på optimering og nyorganisering inden for følgende områder: Klinikken: En mere nyttig og hensigtsmæssig organisering af området i afdelingerne. Det giver: Færre personer omkring patienterne Muligheder for hensigtsmæssige arbejdsgange Større integration og synlighed i afdelingerne Tværfaglighed frem for monofaglige jobs 3

Centrene: Inddragelse af og samarbejde mellem centrene blandt andet ved ansættelse af faglige konsulenter. Det giver: Kortere vej mellem de faglige konsulenter og afdelingerne Mulighed for udvikling af området herunder understøttelse af projekter og tiltag Dannelse af netværk mellem centre med mulighed for faglig sparring og idéudveksling med videre Faglig sparring til ledelsen Uddannelse, kompetenceudvikling og rekruttering: Målrettet udvikling af serviceassistenternes karriereveje primært med fokus på uddannelse og kompetenceløft i forhold til såvel elever som ansatte. Det giver: Varierede opgavefunktioner Stor fleksibilitet og optimal anvendelse af personaleressourcer Mulighed for kompetenceudvikling Stort systematiseret elevoptag og uddannelse af elever Integration af serviceassistentuddannelsen i det allerede eksisterende uddannelsessystem på hospitalet 4

Baggrund Uddannelse af medarbejdere efter serviceassistentkonceptet påbegyndtes i midten af 1990 'erne. Det var blandt andet målet at sammenlægge de tidligere rengøringsassistent- og portørfunktioner, for derved at nedbryde faggrænser og skabe større fleksibilitet og variation i arbejdet omkring patienterne. I henholdsvis 2000 og 2001 indførtes serviceassistentkonceptet i decentralt regi på Århus Kommunehospital og Amtssygehuset. I den forbindelse overgik ansvaret for ledelsen og implementeringen af konceptet til de enkelte afdelinger. (se bilag 1) Serviceassistentkonceptet er blevet indført i en tid, hvor sygehusene i Århus Amt har været udsat for en række besparelser. I samme periode blev Odder og Samsø sygehuse lagt ind under Amtssygehuset og Amtssygehuset og Århus Kommunehospital fusionerede. Der har siden serviceassistentkonceptet blev vedtaget været foretaget en række evalueringer, som alle understreger, at idéen med serviceassistent konceptet er rigtig, men graden af implementering varierer fra afdeling til afdeling. Implementeringen af serviceassistentkonceptet har skullet konkurrere med andre presserende og krævende ledelsesmæssige udfordringer og måske skal dette ses som én af forklaringerne på den varierende, og i visse tilfælde ufuldstændige opfølgning af konceptet. Mest i øjenfaldende har været/er erkendelsen af den enorme kompleksitet, som funktionen og organiseringen af serviceassistentopgaven tilsammen udgør. Den indhøstede erfaring tilsiger, at der ikke er én rigtig måde at lede og organisere serviceassistenter på, for at opnå optimal service, drift og arbejdsmiljø. Dette kan bl.a. ses på de forskellige måder, den konkrete organisering i afdelingerne er sket på. På nogle afdelinger er serviceassistenterne velintegrerede og varetager mange varierede arbejdsopgaver, på andre afdelinger er opgavevaretagelsen stadig monofaglig. Der findes bl.a. en decideret rengøringsafdeling på nbg, som varetager rengøring af fælles- og gangarealer og en række andre funktioner. På thg er der en vagtstue, og begge de nævnte enheder er kendetegnet ved, ikke at være tilknyttet en patientrelateret afdeling. Den nuværende struktur viser med al tydelighed, at forskellige udfordringer og omstændigheder har afstedkommet forskellige løsninger. Spørgsmålet er, om disse løsninger altid er de mest hensigtsmæssige, når man ser på serviceassistentkonceptet fra et overordnet perspektiv? 5

Hvorfor sætte denne proces i gang udfordringer og muligheder? Som tidligere nævnt besluttede hospitalsledelsen i sommeren 2006 at igangsætte en proces med henblik på mere handlingsorienteret og proaktivt at understøtte serviceassistentkonceptet. Visionen er, at serviceassistenternes store potentiale inkluderes i daglig drift til fælles bedste for patienter, serviceassistenter, afdeling og sygehus. Det gør vi ved, at understøtte og udvikle den decentrale organisering optimere og kvalificere brugen af serviceassistenternes potentiale. tiltrække og fastholde serviceassistenterne Målet er at udvikle redskaber til implementering af serviceassistentkonceptet for eksempel i form af mulighedskataloger at skabe holdbare decentrale platforme for nyorganisering, udvikling og forankring at arbejde målrettet med udvikling af serviceassistenternes karriereveje Dette og meget andet skal samtidig sikre, at Århus Sygehus fremstår som en attraktiv arbejdsplads, der tiltrækker tilpas kvalificerede ansøgere og fastholder de allerede ansatte, bl.a. gennem et velfungerende og fokuseret uddannelses- og efteruddannelsesprogram. Decentraliseringen af det ledelsesmæssige ansvar til afdelingerne har i nogen udstrækning vist sig problematisk. Dels repræsenterer serviceassistentgruppen en anden faglighed og kultur end behandlings- eller plejekulturen. Dels kræver det en ikke ubetydelig indsats for de decentrale ledere, at blive i stand til at agere som faglig ledere for denne nye personalegruppe. Også på dette område har kompleksiteten, vilkårene og ressourcer gjort, at serviceassistenternes integration i afdelingen varierer, ligesom der er valgt forskellige løsninger på, hvordan og hvem der leder serviceassistentgruppen. Oftest er det afdelingssygeplejersken, men det kan også være en leder fra en anden faggruppe, en oversygeplejerske, en koordinator eller en decideret faglig leder. 6

Alt i alt er der dannet en mosaik af fortolkninger af konceptet og dermed også en underskov af variationer og erfaringer. (se bilag 2) Til at understøtte specielt den tekniske, faglige og uddannelsesmæssige del af ledelsesopgaven, er to kvalitetskonsulenter og en uddannelseskonsulent tilknyttet området, der dækker et samlet areal på 235.000 m 2 og en personalegruppe på ca. 500 serviceassistenter/servicemedarbejdere. Udfordringen omkring rekruttering og uddannelse af nye serviceassistenter er presserende. Tidligere, mens de gamle rengøringsassistenter og portører blev uddannet til serviceassistenter, sikredes nyrekruttering gennem løbende jobrotationsforløb, hvor ledige blev udlært og ansat til at varetage jobfunktionen, mens de allerede ansatte blev uddannet. Men i takt med, at det store efteruddannelsesbehov svandt ind, skete det samme for den automatiske indgang til uddannelsespladser. Nu er det op til hver enkelt afdeling, at påtage sig uddannelsesforpligtelsen. Dette mønster er kendetegnende for sygehusene generelt, med det resultat, at der ikke uddannes tilstrækkeligt med serviceassistenter, til at dække det behov, som opstår ved naturlig afgang. Konsekvensen er, at det er vanskeligt at rekruttere uddannet personale og afdelingerne må i stedet benytte uuddannet arbejdskraft til at løse opgaverne (servicemedarbejdere/elever). Endelig har serviceassistentuddannelsen undervejs også ændret indhold og form. I dag er det en et eller toårig kompetencegivende uddannelse. Tidligere (i forbindelse med de store rotationsprojekter) var uddannelsen opbygget af et basis- og et funktionsrettet modul. Hovedparten af Århus Sygehus serviceassistenter har den modulopbyggede uddannelse, nogle mangler endda dele af de funktionsrettede moduler. Der eksisterer et reelt efteruddannelsesbehov. Procesorganisering På initiativ af hospitalsdirektør Ole Thomsen blev i december 2006 nedsat en styregruppe med følgende medlemmer: Hospitalsdirektør Ole Thomsen Næstformand i HMU, Jette Olhsen, sygehjælper Centerchef, Inger Schaumburg TR, Flemming Jensen, FOA Faglig sekretær Ulla Warming, FOA TR, Nethe Lunden, 3F Faglig sekretær Lone Skov, 3F Oversygeplejerske Susanne Konnerup, Dermato-Venerologisk afdeling S Oversygeplejerske, Nina Hjorth, Radiologisk afd. Vikarbureauchef Mona Rasmussen Konsulent Alice Seerup, AF 7

Staben i Servicecentret varetager sekretariatsfunktionen og den samlede projektledelse. Det bærende element i hele projektet er tre nedsatte arbejdsgrupper, hvor deltagerne alle har et dybtgående kendskab til driften og fagområdet. I sammensætning af arbejdsgrupperne er der søgt en bred repræsentation, hvad angår matrikler, afdelinger og ansvarsområder. I bilag 3 ses arbejdsgruppernes sammensætning og arbejdsgrundlag. Arbejdsgrupperne skulle hver for sig beskæftige sig med et af følgende emner: (med projektledelsen som garant for videndelingen på tværs af arbejdsgrupperne) 1) Rekruttering, oplæring og uddannelse 2) Ledelsesopgaven 3) Organisering af opgaven/området I bilag 4 forsøges vision, procesplan, mål og metode for den samlede proces afbilledet i en enkel model. Valg af metode Der er tidligere blevet foretaget omfattende undersøgelser af serviceassistenternes vilkår, både på det tidligere Århus Kommunehospital og Amtssygehus. Styre- og arbejdsgrupperne har derfor ikke haft noget ønske om at indsamle yderligere fakta, men har vægtet behovet for løsninger og handling baseret på eksisterende viden. Af bilag 5 fremgår resultatet af arbejdsklimaundersøgelsen 2007/2008, som endnu ikke er fuldt gennemført på hospitalet samt oversigt over serviceassistenternes sygefravær. Arbejdsgrupperne har ikke forholdt sig til opgørelserne. Netop fordi der tidligere har været igangsat initiativer på området, hvor ikke alle er blevet ført til dørs har metodevalget været afgørende for at skabe tro på og engagement i projektet. Projektsekretariatet valgte forsøgsvis den anerkendende metode set ud fra et systemteoretisk perspektiv. Metoden giver i meget stor udstrækning mulighed for, at man i fællesskab kan rette opmærksomheden mod fremadrettede muligheder og konstruktive handlinger. Herved undgår man al for megen fokusering på bagudrettede årsager, fejl og mangler. Når vi på denne måde bevidst vælger at fremhæve det, der fungerer godt, får vi øje på de værdier, der er fundamentet for, at ting lykkes for os. Det kan handle om dialog, samarbejde, respekt, tillid, ansvar og anerkendelse. Det giver os chancen for at tale om det, vi ønsker, frem for alt det, vi gerne vil undgå om muligheder i stedet for problemer. 8

Så ved at vælge denne vej kan vi bygge en bro af det bedste fra fortiden ind i den fremtid, vi ønsker os og drømmer om illustreret i bilag 6. Nedenfor ses arbejdsgruppernes forslag til, hvordan indsatsen for at forbedre vilkårene for rekruttering, fastholdelse og uddannelse af serviceassistenterne kan angribes. Dette skal ses i lyset af de stigende udfordringer med at rekruttere uddannede serviceassistenter, og fastholde det allerede ansatte personale. Arbejdsgrupperne er endvidere kommet med forslag til, hvordan personalelederne kan få forbedret deres vilkår for at udøve ledelse. Målet har været, at understøtte den decentrale ledelsesudfordring, så den faglighed og kultur som serviceassistenterne repræsenterer, ikke opfattes som en barriere, men som en naturlig del af afdelingens samlede liv. Arbejdsgrupperne har ikke analyseret hele serviceassistentområdet, med henblik på at skabe den mest hensigtsmæssige opgaveløsning. Dels er ledelsesopgaven decentral, med forbundet ansvar for udvikling og implementering. Og dels er arbejdsgrupperne af den opfattelse, at der ikke kun findes én, men rigtig mange rigtige løsninger. Derfor har arbejdsgrupperne været optaget af, at skabe rum og mulighed for, at forskellige initiativer (øvebaner) kan blive afprøvet i de enkelte afdelinger. For at gøre dette muligt, fordrer det, en stor fleksibilitet i de ydelser, som blandt andet servicecentret totalt kan levere til afdelingerne. Arbejdsgrupperne peger dog på forslag til anderledes organisering, hvor det er fundet hensigtsmæssigt. 9

Forslag til rekruttering, oplæring og uddannelse Udgangspunktet for arbejdsgruppernes arbejde har været, at leve op til hospitalets visionære mission den største viden den bedst behandling. Det fordrer, at alt personale er kvalificeret til at udføre arbejdsopgaverne, bl.a. i kraft af at have den fornødne uddannelse og oplæring. Derfor vil det også være ønskværdigt, om det er muligt at rekruttere uddannede serviceassistenter. Det har vist sig at være mere og mere vanskeligt. For at imødegå personalemanglen anbefaler arbejdsgrupperne to veje. Dels at gøre Århus Sygehus til en attraktiv arbejdsplads for serviceassistenter, hvor det gode omdømme på sigt vil virke som magnet. Denne plan vil kunne bidrage til skridt i denne retning. Og dels ved at geare sygehusets evne til at oplære og uddanne ufaglært arbejdskraft. I nedenstående skema fremgår de forskellige uddannelsesmuligheder, afhængig af den enkelte medarbejders udgangspunkt. Oversigt over fremtidige uddannelsesmuligheder ANSATTE MÅL UDDANNELSE Serviceassistenter med basisuddannelse Færdiguddannes således at alle har det antal moduler der oprindeligt var krav om Faglige kurser Kompetenceudvikling Rotationsprojekt Månedslønnede servicemedarbejdere (hovedbeskæftigelse) Færdiguddannede Serviceassistenter Nyansættelser Uddannede serviceassistenter Kompetencegivende uddannelse Antallet afklares Kompetenceafklares Faglige kurser 1 årig erhvervsuddannelse 2 årig erhvervsuddannelse Kompetenceafklares Faglige kurser Introduktionskursus Kompetenceafklares Servicemedarbejdere Introduktionskursus Kompetencegivende uddannelse Evt. rotationsprojekter Faglige kurser 1 årig erhvervsuddannelse 2 årig erhvervsuddannelse Som det fremgår af oversigten, skelnes mellem allerede ansatte og nyansættelser. 10

Ansatte Blandt serviceassistenterne er der en gruppe, som har taget basisuddannelsen, og har titlen serviceassistent, selv om nogle mangler dele af de funktionsrettede moduler, denne gruppe bør identificeres og (som hovedregel) færdiguddannes. Gruppen af månedslønnede servicemedarbejdere, som i gennemsnit arbejder halvtids eller mere, identificeres og tilbydes en kompetencegivende uddannelse. Se bilag 7 Gruppen af færdiguddannede serviceassistenter, som ikke allerede er kompetenceafklaret, bliver det, med henblik på at identificere et eventuelt efteruddannelsesbehov. For at kunne indhente det eksisterende efterslæb i uddannelsesniveauet, samtidig med at den daglige produktion skal opretholdes, oprettes det fornødne antal rotationsprojekter. Nyansættelser I det omfang det kan lykkes at rekruttere færdiguddannede serviceassistenter tilbydes de introduktionskursus og kompetenceafklaring i forhold til afdelingens behov. Er det ikke muligt at tiltrække uddannet personale, ansættes servicemedarbejdere (ufaglærte) mod at de er indstillet på at tage den kompetencegivende et - eller to-årige uddannelse. Den et- og to-årige hospitalsserviceuddannelse er beskrevet i bilag 8 Økonomi Alternativet til uddannede serviceassistenter er som sagt enten servicemedarbejdere eller elever. Som det fremgår af bilag 9 er det ikke økonomisk belastende for afdelingen at ansætte en elev i forhold til en servicemedarbejder, til at udfylde en normering. Snarere tværtimod. I opgørelsen er ikke medtaget omkostninger til sidemandsoplæring mm, men de omkostninger afholder afdelingen jo allerede. Omkostningerne ved at indhente det nuværende uddannelsesmæssige efterslæb, i form af faglige kurser eller funktionsrettede moduler, er begrænsede. Fælles for uddannelserne er, at kursusgebyret er særdeles begrænset, og samtidig ydes løntabsgodtgørelse, som så kan bruges til at betale størsteparten af afløsningen. Ved at koordinere uddannelsesindsatsen vil det være muligt at etablere rotationsprojekter, som ikke kun sikrer erstatningsarbejdskraft, men også sikrer en god og kendt arbejdskraftreserve. Når det nu er muligt, med en meget begrænset økonomiske investering, kan det undre, der ikke er gennemført mere elevuddannelse. Den vigtigste forhindring vurderes at være, manglende gennemsigtighed i ordninger, organisatori- 11

ske udfordringer og et atypisk og ikke altid velfungerende oplæringssystem. Mange personaleansvarlige har følt sig meget overladt til sig selv. Det kommer vi tilbage til. Oplæring/Uddannelse Nedenstående er forslaget til det fremtidige uddannelsesmæssige set-up, der i praksis skal sikre, at oplæringen eller uddannelsen indgår i faste velstrukturerede rammer. ELEV PRAKTIKVEJLEDER FOR SERVICEASSISTENTER FAGLIG KONSULENT UDDANNELSESKONSULENT UDVALG UDDANNELSESANSVARLIG 6-8 TIMER STYREGRUPPE CHEFSYGEPLEJERSKE OVERSYGEPLEJERSKE UDDANNELSESANSVARLIG KONTAKT TIL SKOLER 12

Organisering af uddannelsesindsatsen i afdelingerne Afdelingerne har allerede opbygget en ledelses-/stabsstruktur, hvor én sygeplejerske er ansat i en stilling som uddannelsesansvarlig for sygeplejestuderende og social- og sundhedsassistentelever. Det eksisterende netværk og de pædagogiske og uddannelsesmæssige kompetencer, der allerede er opbygget i organisationen, foreslås også anvendt på serviceassistentområdet. En uddannelsesansvarlig sygeplejerske tænkes, i samarbejde med Servicecentrets uddannelseskonsulent, at varetage opgaver relateret til elevuddannelsen. Det vil for eksempel sige kontakt til uddannelsesinstitutioner, sparring med praktikvejledere for serviceassitenter samt rådgivning i forhold til serviceassistentområdets behov for uddannelsesplanlægning i praksis. Herudover foreslås uddannelseskonsulenten i Servicecentret placeret i det overordnede uddannelsesråd på hospitalet jf. omstående model. I centrene uddannes og tilknyttes praktikvejledere for serviceassitenter. Vejlederen er en serviceassistent, der blandt andet arbejder med følgende områder: faglig sparring med eleven fokus på kompetenceudvikling af eleven sparring med personaleledelsen sparring med faglig konsulent i centret samarbejde på tværs i centret samt på tværs af organisationen samarbejde med uddannelseskonsulenten, den uddannelsesansvarlige sygeplejerske og kontaktlæreren på Teknisk skole. Det formelle ansvar i forhold til ledelse og uddannelse af elever ligger hos afdelingsledelsen på samme vis, som de øvrige serviceassistenter i afdelingen. Afdelingslederen har ansvaret for: At ansættelsesbrev udfærdiges/ændres. At eleven når delmål og mål i praktikperioderne. At der i vagtplanlægningen tages højde for elevens arbejdskraftværdi At der evalueres løbende gennem uddannelsen. 13

Forslag til organisering og ledelse Arbejdsgrupperne var helt enige i den overordnede præmis, at serviceassistentkonceptet, der omfatter fagområderne rengøring service transport/forflytning skal bestå og videreudvikles. Det fordrer, at ledelsesansvaret entydigt er placeret i den enkelte afdeling/afsnit. Baseret på de hidtidige erfaringer, har arbejdsgrupperne været optaget af, at understøtte ledelsesopgaven yderligere, og dermed frigøre kostbar ledelsestid til selve ledelsesopgaven. De kliniske centre foreslås nemlig styrket med en faglig konsulent, som kan understøtte og aflaste afdelings- og afsnitslederne. Erfaringer har vist, at ledere og medarbejdere i de enkelte afsnit efterlyser/har behov for større mulighed for faglig og ledelsesmæssig vejledning og sparring. Til at understøtte denne tankegang, foreslås det, at der oprettes en servicefaglig konsulentstilling i hvert af de 4 kliniske centre. Konsulenten foreslås organisatorisk placeret i centerstaben. Ledere og medarbejdere vil som følge heraf bl.a. opleve at der er kortere vej til faglig konsulent med lokalt kendskab de kan få hjælp til at udvikle serviceassistentområdet og understøtte igangsatte projekter og tiltag der er en fagperson til at etablere/understøtte hensigtsmæssigt samarbejde internt eller på tværs af de kliniske centre én person er tovholder på at opdatere og implementere relevant fagligt materiale der dannes netværk mellem serviceassistenter i eget center, med mulighed for idéudveksling, faglig sparring mv. med kolleger fra egen faggruppe. mus-samtaler kan understøttes med fagkonsulentens vurdering, bl.a. ved at afdække de forskellige uddannelsesbehov for uddannede serviceassistenter til vagtdækning, madhåndtering, forflytning mm i de enkelte afdelinger / centre Bemærk, der skelnes ikke mellem de 3 matrikler ppø nbg thg, men der tages udgangspunkt i de 4 kliniske centre samt servicecentret. Servicecentret er tænkt ind som et centralt serviceorgan, som på en række områder leverer ydelser på tværs af de kliniske centre. Desuden har centret ansvaret for, at etablere og vedligeholde det uddannelses- og oplæringsmæssige set-up. Servicecentret vil også efter aftale kunne påtage sig opgaver for de enkelte centre, hvor det ikke er hensigtsmæssigt for det enkelte center/afdeling selv at udføre opgaven. Servicecentret vil desuden være i stand til i øget udstrækning, at understøtte organisatoriske udviklingsprocesser på de enkelte afdelinger i form af konsulentbistand, vidensoverførsel, netværk mm. Følgende figur beskriver forslag til den tilpassede organisatoriske opbygning. Forslaget tager udgangspunkt i hospitalets centerinddeling med 4 kliniske 14

centre, hvor patientpleje og behandling finder sted, og Servicecentret som et centralt serviceorgan, der leverer ydelser på tværs af centrene. Figur 1 Forslag til organisering af serviceassistentområdet Kirurgisk center Serv.ass.konceptet Faglig konsulent - kvalitet - egenkontrol - kompetenceudvikling - arbejdsbeskrivelser - samarbejde m. afd. + øvrige centre - hovedrengøring Rengøring af fællesområder Medicinsk center Serv.ass.konceptet Faglig konsulent - kvalitet - egenkontrol - kompetenceudvikling - arbejdsbeskrivelser - samarbejde m. afd. + øvrige centre - hovedrengøring Rengøring af fællesområder Servicecentret Serv.ass.konceptet Rekruttering og uddannelse Kompetenceudvikling Faglige konsulenter Konsulentopgaver Vagtstue og afløserkontor Intern/extern transport - madkørsel - affald - posthåndtering mv. Eksterne driftsopgaver Kræft center Serv.ass.konceptet Faglig konsulent - kvalitet - egenkontrol - kompetenceudvikling - arbejdsbeskrivelser - samarbejde m. afd. + øvrige centre - hovedrengøring Rengøring af fællesområder Neurocentret Serv.ass.konceptet Faglig konsulent - kvalitet - egenkontrol - kompetenceudvikling - arbejdsbeskrivelser - samarbejde m. afd. + øvrige centre - hovedrengøring Rengøring af fællesområder Kommentarer til figuren findes på følgende sider. 15

De kliniske centre Serviceassistentkonceptet: Serviceassistenter ansættes og integreres i afsnittene, hvor de løser en vifte af tværgående opgaver. Dækker vagter i den udstrækning, det er hensigtsmæssigt og muligt. Faglig konsulent: Ansættes i centerstaben. Arbejder med: - kvalitetssikring indenfor serviceområdet - egenkontrol i afsnitskøkkenerne - rådgivning og vejledning i forbindelse med kompetenceudvikling af servicemedarbejdere / serviceassistenter. - arbejdsbeskrivelser til serviceassistenter - samarbejde med konsulent i øvrige kliniske centre samt servicecenter med henblik på faglig sparring. - organisering af hovedrengøring med internt eller eksternt personale Koordinering af rengøring af fællesområder inden for centret eller i samarbejde med andre centre: Begrebet fællesområder omfatter primært ikke-patientrelaterede områder, hvor brugerne kommer fra forskellige afdelinger, så der ikke er et oplagt tilhørsforhold. Det foreslås, at områderne hvor det er hensigtsmæssigt - fremover tilknyttes de kliniske centre/afdelinger vurderet ud fra funktion og geografi, begrundet i arbejdsmiljø og integration, trods fællesarealerne i dag erfaringsmæssigt ikke holder et acceptabelt rengøringsniveau. Servicecentret: Rekruttering og uddannelse: - Ansættelse foregår stadig ved afsnitslederne, men Servicecentret skal profilere Århus Sygehus i forhold til omverdenen, bl.a. ved kontakt til uddannelsesinstitutioner, elever, faglige netværk m.m. - Sikre at det fremtidige uddannelses- og oplærings set-up vedligeholdes og udbygges - I samarbejde med de kliniske centre afdække uddannelsesbehovet, og tilbyde mulighed for efter- og videreuddannelse, og i fornødent omfang etablere rotationsforløb. - Udvikling og planlægning af kurser internt (f.eks. hygiejne, fast vagt) - Medvirke til udvikling og revision af kurser hos eksterne uddannelsesinstitutioner - At være bindeled mellem afdelingsledelsen og uddannelsesinstitutioner - At medvirke til etablering af jobprøvninger i samarbejde offentlige kontorer og eksterne firmaer - Ansvarlig for udvikling og gennemførelse af introduktionskurser for nyansatte - At medvirke til uddannelsesplanlægning i afdelingerne - At søge refusion i forbindelse med uddannelse af elever 16

- At søge kursusmidler og refusioner i forbindelse med efteruddannelse - At tilbyde ledersparring i forhold til: Serviceassistentkonceptet Ledelse af serviceassistenter Udvikling af serviceassistentkonceptet (processer, jobudvikling, samarbejde) Uddannelse og udviklingsmuligheder Elever - Arrangere udviklingsdag for de faglige konsulenter i centrene. - Afholde introduktionskurser, forflytningskurser, specialrengøringskurser Konsulentopgaver: - faglig rådgivning og sparring (rengøring, serviceopgaver, forflytning og transport, arbejdstilrettelæggelse mv.) - tilrettelægge temadage, medvirke ved projekter mv. - udviklingsopgaver (processer, jobudvikling, samarbejde ) - planlægningsopgaver, normeringsberegning. - kvalitetssikring, hygiejnestandarder, madstandarder i afsnitskøkkener mv., - vidensbank, regionssamarbejde og idéudvikling Vagtstue og Afløserkontor: Vagtstuefunktion, Afløserkontor og hjælp til akutte rengøringsopgaver indplaceres i Servicecentret, således at brugerne oplever en fælles indgang til disse ydelser. Intern/ekstern transport - madkørsel - kørsel af affald - posthåndtering mv. nbg. Eksterne driftsopgaver: - vinduespolering - måtteservice - posthåndtering thg - renholdelse af ydre arealer I bilag 10 vises arbejdsgruppernes forslag til ansvars- og opgaveplaceringen fordelt på personaleledere og konsulenter. 17

Konklusioner og anbefalinger Serviceassistentkonceptet. Udgangspunktet for arbejdsgruppernes og følgegruppens arbejde er, at serviceassistentkonceptet bevares og videreudvikles. Serviceassistentuddannelsen og det samlede serviceassistentkoncept skaber mulighed for at etablere stillinger med varierede opgavefunktioner til gavn for medarbejdernes fysiske og psykiske arbejdsmiljø. stor fleksibilitet og optimal anvendelse af personaleressourcerne, når samme faggruppe kan varetage en bred vifte af opgaver. færre personer omkring patienterne - til gavn for patienterne og det øvrige personale. mulighed for hensigtsmæssige arbejdsgange. integration i afdelingen og fælles ledelse med øvrige medarbejdere, der øger tilhørs- og fællesskabsfølelsen. mulighed for kompetenceudvikling af medarbejderne. tværfaglighed frem for monofaglige jobs, der giver flere ansøgere til ledige stillinger større synlighed serviceassistenterne bliver set og hørt i afdelingen og kan derved bidrage med relevant viden og faglighed. dialog og information beslutningskompetencen i afdelingen, det giver bl.a. muligheden for jobglidning Vagtstue afløsning hjælp til akutte funktioner. Det anbefales, at afdelingerne fortsat skal have mulighed for at få hjælp til mindre akutte opgaver udenfor normal dagvagttid samt til køb af afløsning i øvrigt. Disse funktioner løses i dag af Vagtstuen på thg, Afløserkontoret (forflytningsopgaver mv. på nbg + afløsning generelt) og E-op (akut-rengøringsfunktion på nbg). Funktionerne foreslås samlet i Servicecentret, således at afdelingerne kan henvende sig ét centralt sted alle får samme tilbud, uanset matrikel stordriftsfordele kan udnyttes erfaringer samles ét sted. Faglig konsulent i de kliniske centre. Erfaringer har vist, at ledere og medarbejdere i de enkelte afsnit efterlyser/har behov for større mulighed for faglig og ledelsesmæssig vejledning og sparring. 18

Til at understøtte denne tankegang, forslås det, at der oprettes en servicefaglig konsulentstilling i hvert af de 4 kliniske centre. Konsulenten ansættes i centerstaben. Ledere og medarbejde vil opleve at der er kortere vej til faglig konsulent med lokalt kendskab de kan få hjælp til at udvikle serviceassistentområdet og understøtte igangsatte projekter og tiltag én person er tovholder på at opdatere og implementere relevant fagligt materiale der dannes netværk mellem serviceassistenter i eget center, med mulighed for idéudveksling, faglig sparring mv. med kolleger fra egen faggruppe. der frigøres ledelsestid til egentlig personaleledelse mus-samtaler kan understøttes med fagkonsulentens vurdering Rengøring af fællesområder. Anbefalingen, af hvorvidt fællesområder skal placeres centralt eller decentralt, er ikke entydig. Erfaring på hhv. nbg og thg viser, at central placering i stor udstrækning resulterer i monofaglige stillinger, hvor variationen af arbejdet er ringe, hvilket kan have negative konsekvenser for det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Det bliver nemt alene-jobs, hvor tilhørsforholdet til personalet, i de områder man gør rent, er minimalt eller ofte ikke-eksisterende. Serviceassistenternes nuværende tilknytning til Teknisk Afdeling på nbg. og Driftsafdelingen på thg giver imidlertid mulighed for, at personalet har et fælles mødested i pauserne, dog ofte med forholdsvis lang gå-afstand til følge. Som tidligere nævnt er organiseringen af fællesområder under en klinisk afdeling heller ikke uproblematisk, da fællesområderne, i tilfælde af personalemangel, ofte nedprioriteres på bekostning af de patientrelaterede områder. Samtidig viser erfaring, at personalelederne på de kliniske områder ofte finder det problematisk/irrelevant, at skulle være ansvarlige for rengøringen i et område udenfor deres egen afdeling. For en decentral organisering af personalet i fællesområder taler imidlertid, at personalelederne i højere udstrækning bliver motiveret til at finde diverse arbejdsopgaver, som i dag måske varetages af andre faggrupper, men som serviceassistenten vil kunne varetage udover rengøringsopgaver, så der skabes stillinger som tidsmæssigt og indholdsmæssigt honorerer forventningerne til et godt job. På baggrund af ovennævnte anbefales det, at de relevante områder beskrives og det i hvert tilfælde vurderes, hvorvidt en central eller en decentral organisering vil være mest hensigtsmæssig. Denne opgave vil de faglige konsulenter kunne kvalificere. Det vurderes, at det fortsat vil være hensigtsmæssigt i en vis udstrækning at have centralt organiserede medarbejdere til varetagelse af tværgående rengøringsopgaver samt bemanding af lokale vaskerier, gulvvaskemaskiner og decentrale rengøringsdepoter. 19

Afslutning Rapporten peger på en række vigtige forhold af betydning for den videre implementering af serviceassistentkonceptet og i denne forbindelse arbejdet med at forbedre arbejdsmiljøet inden for området. Der vil i de kommende år stadig være behov for at have fokus på serviceassistentområdet/-gruppen, hvis den igangsatte proces med mere handlingsorienteret og proaktivt at understøtte serviceassistentkonceptet skal lykkes. Af umiddelbare indsatsområder/milepæle, som bør kvalificeres af repræsentanter for de kliniske centre, som jo i en betydelig grad har muligheden og ansvaret for at sikre en succesfuld implementering: At skabe det ledelsesmæssige fokus og viljen til at ville dette Få accept af tankerne bag ovennævnte forslag hos ledere og serviceassistenter, blandt andet gennem en massiv informationskampagne Ansættelse af faglige konsulenter Opgøre uddannelsesbehovet hos de nuværende ansatte serviceassistenter/medarbejdere, etablere uddannelsesforløb og sikre erstatningsarbejdskraft gennem af rotationsprojekter Konsekvent ansættelse af elever i faste stillinger, som ikke kan besættes af uddannede Skabe et velfungerende og systematisk uddannelses og oplærings set-up Oplære det fornødne antal praktikvejledere for serviceassistenter Tilpasse Servicecentrets organisation og ydelser, så de bedst muligt understøtter den foreslåede organisation Finde den optimale placering af fællesområderne For at sikre vedvarende fokus på den målrettede indsats, kunne den nuværende styregruppe ændre status til en følgegruppe, med det formål, at sikre fremdrift og overholdelse af milepæle, og om nødvendigt justere processen i henhold til mulige ændrede forudsætninger eller omstændigheder. 20

Bilag 1 Stillingsbetegnelse serviceassistenter Stillingsbetegnelse Serviceassistent Organisatorisk placering: Ansvars- og kompetenceområdet: I liniefunktion til afdelingssygeplejersken Medvirke til opretholdelse af den hygiejniske standard, herunder selvstændig varetagelse af den daglige rengøring efter en fastlagt rengøringsplan. Ansvarlig for transport af patienter under hensyntagen til patientens sikkerhed og velbefindende samt ergonomiske principper. Deltage i forflytning af patienter under hensyntagen til patientens ressourcer, sygdom, behandling, etik samt ergonomiske principper. I det tværfaglige team medvirke til at yde omsorg til patienter og pårørende, eksempelvis ved at hjælpe med mad, drikkevarer og anrette blomster. Varetage andre serviceopgaver i forhold til afdelingens behov. Medvirke til et godt arbejdsmiljø i afdelingen. I samarbejde med det øvrige personale tilrettelægge arbejdet under hensyntagen til kontinuitet, anvendelse af personaleressourcer og øvrige aktiviteter i afdelingen. Skal kunne varetage affaldshåndtering miljørigtigt på afdelingsniveau. Kvalifikationskrav: Faglige: Uddannet serviceassistent, som har gennemført 15 ugers efteruddannelse til serviceassistent eller 1 eller 2-årig erhvervsuddannelse til hospitalsserviceassistent. Skal kunne udføre livreddende førstehjælp. Skal kunne anvende viden om almindelige hygiejniske principper samt om smittevej/kilder. Faglig udvikling: Indgå i tværfaglige udviklingstiltag og deltage i relevante møder, kurser ect. Stillilngen er ny i sygeplejeledelses- stabssstrukturen og indeholder derfor også funktioner i stillingsbeskrivelsen. 21

Organisering af serviceassistentområdet. Bilag 2 Organisationsdiagrammerne på de følgende sider er en retningsvisende oversigt over hvordan servicemedarbejderes og serviceassistenters arbejde er organiseret på diverse afsnit og afdelinger fordelt på de 5 centre. Hensigten er at give et overblik over hvor mange afdelinger, der har organiseret serviceassistenternes arbejde, så samme medarbejder arbejder med såvel rengøring som forflytnings- og transportopgaver (arbejder tværfagligt), og hvor mange der har en opdeling af arbejdsopgaverne (arbejder monofagligt). Der kan forekomme fejl og der kan være nuancer, der ikke kommer til udtryk i figurerne oplysningerne tjener udelukkende til at give et fingerpeg. Figurerne viser ikke om medarbejderne er uddannet til serviceassistenter eller ej. Opgavetypen anskueliggøres med flg. farvekoder. reng portør serv.ass. serv.medarb. Gul = rengøring, opvask mv. Turkis = patientforflytning, -transport mv. Grøn = tværfagligt arbejde (både gule og turkise fagområder) Rød = uuddannet arbejdskraft oftest i aften og week-end vagter. 22

Medicinsk Center afd. M MVA + M1+ amb/lægevagt + M 2-4 + M3 + kontorgang + forskningslab. afd. S S1 + lasercenter S2 + hudklinik afd. A 220 140 AHA MVA Tromb. afd. C 120 160 Amb 900 afd. G G 1 G 2-3 G 4 afd. B LUDA B 1-3 B 5 Arb.med.klinik klinik 23

Medicinsk Center Klinisk biokemisk thg nbg afd. V sengeafsnit + dag/amb + kontorgang afd. U sengeafsnit + amb 24

Kræftcentret afd. D D 6 + med.fysik + op/amb Terapi KFI afd. D D1 D 2 D 3 D 4 radiologisk nbg thg vagtstue hæmatologisk 70 170 700 Immunhæm. vagtstue vagtstue vagtstue vagtstue patienthotel nbg thg apotek NUK patologisk inst. nbg nbg thg 25

Kirurgisk Center Anæstesiologisk afd. intensiv/opv. obs ITA dagkir resp.center Afdeling E 80 + 180 E 1-3 E 4 E 5-6 amb skadestue operation forskning vagtstue køb Afdeling L L2 + L 3 + kontor operation sekr/amb Afdeling P 280 260 240 operation/amb vagtstue vagtstue vagtstue Afdeling Z op + amb/seng + kontorgangeration Ergo/Fys THG NBG 26

Neurocentret NK NSA 6 + NSA 5 + NIA + amb + NOA Afd. F F1 + F2 + amb + sclerosekl/kontorgang Afd. J amb + op + lab Afd. H H1 + audiol. op/amb Neurorad. Bygn. 9 Bygn. 10 afd. O Op + klinik 27

Servicecentret afløserkontor vikarbureau nattevagter teknisk afd. Nbg Thg salg køb driftsafd. vagtstue salg 28

Bilag 3 Arbejdsgrupper Der blev på styregruppens foranledning dannet tre arbejdsgrupper ud fra følgende parametre: Serviceassistenter, Ledere, THG, NBG, alle centre, personer med erfaringer fra tidligere arbejdsgrupper, nye der ser tingene fra andre vinkler. Arbejdsgrupper Arbejdsgruppe 1 Rekruttering Oplæring Uddannelse Arbejdsgruppe 2 Ledelsesopgaver Arbejdsgruppe 3 Organisering af arbejdet Udd.konsulent Charlotte Veien (Servicecentret) Vikarbureauchef Mona Rasmussen (Afløserkontoret) Afd. sygeplejerske Elsebeth Stegmann (MVA, NBG) Afd. sygeplejersketorben Trautner (D3, NBG) Sygeplejerske Anne Mette Bach Baunsgaard (Radiologisk) Afd. sygeplejerske Birthe Mors (Afs. 160, THG) Serviceass. Niels Jørgen Mikkelsen (Skadestuen, NBG) Serviceass. /TR Nethe Lunden (3F, NBG) Serviceass. Mads Tudvad (E3, NBG) Serviceleder Marianne Kronenberg (Afløserkontoret) Kvalitetskonsulent Helle Christensen (Servicecentret) Kvalitetskonsulent Kirsten Lindegaard (Servicecentret) OversygeplejerskeAnne Hougaard (NK, NBG) Afd.sygeplejerske Maren Monsrud (U, NBG) Afd. sygeplejerske Helle Væver (S1, PPØ) Afd. sygeplejerske Lene Klit (EOP, NBG) Serviceass. Hanne Krog Andersen, (Afløserkontoret) Serviceass. /TR Flemming Jensen (FOA, THG) Serviceass. Marianne Larsen (170, THG) Kvalitetskonsulent Helle Christensen (Servicecentret) Kvalitetskonsulent Kirsten Lindegaard (Servicecentret) Afd.sygeplejerske Else Juul (D2, NBG) Serviceleder John Farsø (Vagtstuen THG) Afd.sygeplejerske Bodil Pallesen (OPV, THG) Afd.sygeplejerske Rie Krowicki (Kir. P, THG) Afd.sygeplejerske Dorthe Nass (NSA 6, NBG) Serviceleder Bírgit Vagnsø (Teknisk afd.) Serviceass.Søren Jensen Hammer (NIA, NBG) Serviceass.Tine Sparre (MVA, THG) Serviceleder Lis Karanfil (Afløserkontoret) Serviceass.Nina Jensen (U, NBG) Spørgsmål til drøftelse arbejdsgruppe 1: Rekruttering oplæring uddannelse og efteruddannelse Hvordan sikrer vi at Århus Sygehus kan rekruttere det nødvendige antal serviceassistenter? Hvordan sikrer vi at Århus Sygehus fremstår som en attraktiv arbejdsplads med et godt omdømme? Hvordan sikrer vi en god modtagelse og oplæring af nye medarbejdere skal der udarbejdes manualer og tjeklister som støtte til den uddannel- 29

sesansvarlige? Hvordan får serviceassistenten et indblik i afdelingens speciale? Hvor henter den uddannelsesansvarlige støtte og assistance? Skal der etableres en mentorordning? Kræver nydanskere en anderledes oplæring end gammeldanskere, og kan vi håndtere det? Hvad skal vores uddannelsesforpligtelse være, i forhold til at sikre faglært personale og hvordan koordineres uddannelsesforløbene? Skal afløserkontoret spille en rolle i ansættelse, introduktion og oplæring af kommende serviceassistenter? Hvordan sikres, at de allerede uddannede serviceassistenters faglige og sociale færdigheder er opdateret og i overensstemmelse med afdelingens krav? Hvor er de gode og lærerige eksempler på sygehuset, hvor der kan ske videnoverførsel fra? Spørgsmål til drøftelse i arbejdsgruppe 2: Ledelsesopgaver Hvordan er det strukturelt muligt, at skabe en adgang, hvor afdelingerne kan få optimal støtte og specifik faglig viden i relation til serviceassistenternes fagområde? Kan vidensformidling på tværs af organisatoriske grænser intensiveres, så de mange gode erfaringer bliver brugt målrettet? Hvor skal den enkelte afdeling hente assistance, således at der lettere vil opstå muligheder for at eksperimentere, prøve noget nyt i forhold til f.eks. opgaveglidning, ændret organisering, uddelegering af beslutningskompetence mm.? Skal der være en konsulentfunktion, der kan lette eller understøtte de decentrale ledelseskræfter, med at beregne ressourcer, understøtte disponeringsmæssige beslutninger osv.? Kan en del eller hele arbejdet med uddannelsesforpligtelsen, inkl. efteruddannelse, understøttes alternativt/?? udføres af en støttefunktion til afdelingen? Kan der findes en effektiv metode til at sikre en løbende opdatering på det faglige og teknologiske område, og i samråd med den lokale ledelse sikre implementering, hvor det er hensigtsmæssigt? Hvordan sikres, at nyansatte med ledelsesansvar i forhold til serviceassistentgruppen bliver informeret om ikke kun de personalepolitiske intentioner, men også alle de aktuelle tiltag, metoder og tilbud der findes på området? Spørgsmål til drøftelse i arbejdsgruppe 3: Organiseringen af arbejdet Er den nuværende decentraliserede organisering den rigtige løsning i alle hjørner af sygehuset? Skal begrebet koordinatorer have et serviceeftersyn? Er der tværgående arbejdsfunktioner der ikke bliver løst hensigtsmæssigt? 30

Er antallet af serviceassistenter i alle afdelinger tilstrækkelig stor, så indsatsen med at opbygge ledelsesekspertisen på området, står mål med udbyttet? Er afdelingens størrelse eller variationen af arbejdsopgaver så lille, at det ikke kan lade sig gøre at tilbyde et varieret jobindhold i henhold til intentionerne i serviceassistentkonceptet? Skal der oprettes en tværgående enhed i aften- og nattetimerne, til f.eks. at håndtere transport- og rengøringsopgaver? Skal afdelinger med få serviceassistenter have en mulighed for, at udlicitere opgaven til en anden og større afdeling eller måske en tværgående funktion/afdeling?? 31

VISION: Inkludere serviceassistenternes potentiale på sygehuset til gavn for patienter, serviceassistenter og afdelinger. Bilag 4 PROCES FORBEREDELSE UDVIKLINGSFASE Tidsplan: Milepæl Dec. 06 Jan. 07 Feb./Marts Forslag til April/Maj 1. møde Møder i Møder i drøftelse i Afslutning/ styregruppe arbejdsgr. arbejdsgr./ styregruppen Beslutning styregruppe GENNEMFØRELSE Styregruppen fungerer nu som følgegruppe HVORFOR - er det værd at gøre? Understøtte og udvikle den nuværende organisering Optimere og kvalificere brugen af serviceassistenternes potentiale. Tiltrække og fastholde serviceassistenterne Arbejdsgruppe 1 Rekruttering, oplæring, uddannelse HVORDAN - ORGANISERING STYREGRUPPE SERVICECENTRET SEKRETARIAT Ledelse, processtyring, kommunikation, information Arbejdsgruppe 2 Ledelsesopgaver Arbejdsgruppe 3 Organisering af opgaver/området HVAD Der udvikles DRIFT redskaber til implementering for eksempel i form af mulighedskataloger Der skabes holdbare decentrale platforme for nyorganisering, udvikling og forankring Der arbejdes målrettet med udvikling af serviceassistenternes karriereveje Øvebane Øvebane Øvebane 32

AKU serviceassistenter på Århus Sygehuse Bilag 5 Helhedsvurdering Diagrammet herunder viser deltagernes helhedsvurdering af arbejdsklimaet på en skala fra 0 til 10 stjerner. Til 10 stjerner var der i spørgeskemaet knyttet beskrivelsen "Enestående", og til 0 stjerner "Uacceptabelt". ********** ********* ******** ******* ****** ***** **** *** ** * 0 stjerner Antal stjerner i gennemsnit Egen undersøgelse Sammenligning Nu Sidst Gennem- Antal: 90 Antal: snit 1.017 7,3 7,1 Maks. Min. Fordeling på personalegruppe Nu Kvinde 7,5 Mand 7,2 33

Oversigt for temaerne Nedenfor er en samlet oversigt over indeksværdierne for tilfredshed for hvert tema. Indeksværdien 100 er udtryk for maksimal tilfredshed, mens værdien 0 udtrykker maksimal utilfredshed. Resultatet af AKU undersøgelsen er baseret på de gennemførte arbejdsklimaundersøgelser i 2007, da ikke alle afdelinger har afsluttet undersøgelsen, dækker det derfor ikke alle serviceassistenter på Århus Sygehus. 34

Fravær Serviceass. (3610) Servicemedarb. (3620) Periode % kort syg % lang syg Fuldtids Fraværs % ansatte Århus Sygehus 2004 4,20 2,62 6,83 418,05 Århus Sygehus 2005 4,07 3,57 7,63 423,43 Århus Sygehus 2006 4,40 4,41 8,81 453,16 Århus Sygehus 1. kvat, 2007 5,46 4,69 10,15 404,86 35

Bilag 6 FOKUS Forandringens vinde Fælles fundament Fælles ramme FORSKNING Undersøge RESSOURCER FORESTILLING OM FREMTIDEN drømme FORNYELSE FORANDRING FASTHOLDELSE FORANKRING FORMNING AF FREMTIDEN Fællesbilleder Værdier Fokus (fælles fundament, fælles ramme) styregruppe samt sekretariatet: Identifikation af temaer og aktiviteter Planlæggelse af processen Valg af metode Organisering af arbejdet Forskning sekretariat: Formulering af spørgsmål Valg af konkrete aktiviteter Forestilling om fremtiden arbejdsgrupper samt sekretariat: Opsamling af fremtidsbilleder, drømme Formulere visioner Formning af fremtiden (fællesbilleder værdier) styregruppe, arbejdsgrupper samt sekretariatet Identifikation af rutiner og strukturer, der kan ændres Beskrivelse af ideelle rutiner og strukturer Fornyelse, forandring, fastholdelse, forankring hele hospitalet Nyorganisering Kommunikation og information 36

Bilag 7 Oversigt over månedslønnede servicemedarbejdere, elever, antal serviceassistenter mm Personkartotek, servicemedarbejdere. Februar 2007 Afdeling Service medarbejder Service assistenter Erhvervsudd. Service assistenter Serviceassistent elever A 19 11 1 1 B 3 6 1 C 17 12 1 1 D 6 21 2 E 25 52 1 3 F 5 8 G 15 12 1 2 H 6 7 1 J 3 L 6 8 1 1 M 28 11 1 2 NK 15 16 O 1 P 26 18 2 R 21 15 2 S 4 12 U 2 1 1 V 4 2 Z 7 4 1 hotel 20 9 2 Anæst. 7 12 2 1 Rad 8 1 Neurorad. 1 3 Kl. Biokem. 3 11 Neurofys 1 1 Nuk 1 1 Arb.med 1 Patol. 1 8 Ergo/fys 5 2 Apotek 19 5 1 Adm 1 3 Tekn.afd 6 10 Serv.kontor 48 27 2 Afløserk 7 Driftsafd./vagt 8 25 Kørsel 6 Intern tr. 13 Pet Center 1 1 Heraf månedslønnede 351 115 349 15 24 37

Bilag 8 Den 1 årige hospitalsserviceassistentuddannelse (merituddannelsen) Uddannelsen er en merituddannelse og kræver minimum 2 års relevant erhvervserfaring indenfor området. Uddannelsen består af en række grundfag og områdefag Adgangsbetingelser: Fyldt 18 år Uddannelsesaftale Varighed: 3x9 ugers skoleophold + 25 ugers praktik Økonomi: Der søges om AER godtgørelse Der søges om løn godtgørelse for elever over 25 år. Eller Den 2 årige hospitalsserviceassistent For medarbejdere uden erhvervserfaring Adgangsbetingelser: Fyldt 18 år Uddannelsesaftale Varighed 104 uger. Reelt ansættes eleverne efter grundforløbet således at uddannelsen varer 84 uger 32 ugers skole + 52 ugers praktik Økonomi: Der søges om AER godtgørelse Der søges om løn godtgørelse for elever over 25 år. 38

Bilag 9 1 årig uddannelse Elev over 25 år Elev under 25 år Lønudgift 209.976 209.976 AER - 27 skoleuger -100.980-49.680 Løntilskud i praktikperioden -32.375 Samlet udgift pr. år 76.621 160.296 Lønudgift serviceass. på løntrin 15 221.280 221.280 Mindreforbrug ved elev 144.659 60.984 Arbejdskraftværdien ved elev i forhold til assistent er nedsat med 20 %. 2 årig uddannelse Elev over 25 år Elev under 25 år Lønudgift 1. år - 32 uger 129.216 65.920 AER 1. år - 4 uger -14.960-7.360 Løntilskud i praktikperioden 1. år - 28 uger -36.260 Samlet udgift 1. år 77.996 58.560 Lønudgift 2. år 209.976 114.088 AER 2. år - 16-59.840-32.160 Løntilskud i praktikperioden 2. år - 36 uger -46.620 Samlet udgift 2. år 103.516 81.928 Samlet udgift i perioden 181.512 140.488 Lønudgift serviceass. på løntrin 15 357.452 357.452 Mindre forbrug ved elev 175.940 216.964 Arbejdskraftværdien ved elev i forhold til assistent er nedsat med 30 %. Lønudgiften er beregnet uden tillæg til ferie, pension m.v. I beløbet skal der tages højde for udgifter til afløsningspersonale i skoleperioderne, ligesom der skal beregnes ressourcer til oplæring. 39

Bilag 10 Forslag til ansvars- og opgaveplacering mellem personaleledere og konsulenter Primær fokus: Afdeling Primær fokus: Center Primær fokus: Hospital Leder - Afd./afs. Drift Arbejdstidsplanlægning mv Daglig drift vedr. afløsning Modul tjenestetid Personaleledelse Personaleledelse for serviceassistenterne/ servicemedarbejderne MUS Faglig konsulent - Centrene Faglig rådgivning og vejledning til serviceassistenterne Planlægge hovedrengøring Understøtte implementeringen af nye tiltag Rådgive, vejlede og sparre med ledere Samarbejde med afsnitsledere om tværfaglige MUS for serviceassistenterne/ servicemedarbejderne Konsulent - Servicecenter Rengøringsplanlægning Normeringsberegning Udarbejde standarder og vejledninger Kontakt til fødevareregionen Sparring til lederne Rådgive og vejlede ledere Uddannelse/udvikling Uddannelse og udvikling på serviceassistentområdet Beslutninger vedr. jobglidning, herunder rotationsordning i centerregi. Kompetenceudvikling af medarbejderne Kendskab til medarbejdernes kompetence og uddannelses-behov Udvikling af Serviceassistentområdet ideudvikle og understøtte Understøtte tiltag i forbindelse med jobglidning og lign. Rådgive, vejlede og sparre med de uddannelsesansvarlige Temadage Danne netværk mellem Serviceass./- medarbejderne i eget center. Regionssamarbejde og ideudvikling indenfor området Uddannelsesansvarlig Rådgive, vejlede og sparre med faglige konsulenter, ledere og serviceassistenter Temadage/ projekter Kompetenceudvikling Udviklingsdage for de faglige konsulenter i centrene. Processer 40