en erfaringsbaseret guide Samarbejde mellem forskning og praksis

en erfaringsbaseret guide Samarbejde mellem forskning og praksis 12511 - Grafisk Service, Region Syddanmark - 06.2013

en erfaringsbaseret guide Samarbejde mellem forskning og praksis om forsknings- og udviklingsprojekter juni 2013

TITEL: Samarbejde mellem forskning og praksis. En erfaringsbaseret guide om forsknings- og udviklingsprojekter. Guiden kan rekvireres hos: Afdelingen for Sundhedssamarbejde og Kvalitet, Region Syddanmark E-mail: ask@rsyd.dk Skriv Guide om forskning-praksissamarbejde på forebyggelsesområdet i emnefeltet. Tlf. 7663 1476 Udgiver: Afdelingen for Sundhedssamarbejde og Kvalitet, Region Syddanmark Manuskript: Projektkoordinator Brian Linke Projektleder Charlotte Nyborg Kristensen Redaktion: Specialkonsulent Arne Gårn Kontakt: For spørgsmål eller kommentarer vedrørende guidens indhold, kontakt: Specialkonsulent Arne Gårn E-mail: arne.gaarn@rsyd.dk Tlf. 2920 1281 juni 2013 Oplag: 1.000 stk. Design og layout: Grafisk Service, Region Syddanmark Trykkeri: Rosendahls a/s

Forord Region Syddanmark har siden strukturreformen i 2007 tilbudt kommunerne i regionen rådgivning om forebyggelse og sundhedsfremme jævnfør Sundhedslovens 119, stk. 3. Som led i rådgivningen har vi i Afdelingen for Sundhedssamarbejde og Kvalitet (tidl. i Afdelingen for Kommunesamarbejde) deltaget i flere forsknings- og udviklingsprojekter i forskellige roller. Blandt andet har vi deltaget i udvikling af projekterne, vi har bidraget til pulje- og fondsansøgninger, og vi har deltaget i gennemførelse af projekterne som projektledere og koordinatorer. Hver gang i tæt og konstruktivt samarbejde med kommuner fra regionen og forskningsinstitutioner. Vi har gennem disse projekter fået en række praksisbaserede erfaringer med de udfordringer, der knytter sig til samarbejdet mellem forskere og praktikere i forbindelse med projekter. Vi ønsker med denne guide at dele disse erfaringer med andre, der indgår i forskning-praksissamarbejde om projekter. Vi har derfor kigget tilbage på de projekter, vi har deltaget i, og har forsøgt at sammenfatte vores erfaringer i en række opmærksomhedspunkter. Vi håber, at vi med guiden kan give et beskedent bidrag til at skabe endnu større bevidsthed hos projektparter om særlige forhold ved forskning-praksissamarbejde, så fremtidigt samarbejde mellem forskere og praktikere om forsknings- og udviklingsprojekter styrkes. Vi er fuldt ud klar over den begrænsning ved guiden, at erfaringer fra konkrete projekter gennemført i en bestemt kontekst ikke altid kan ophøjes til universelle opmærksomhedspunkter. Vi har alligevel gjort forsøget! Og vi håber, at i hvert fald nogle af pointerne i guiden vil være brugbare for læserne. God læselyst! Juni 2013, Kurt Æbelø Afdelingen for Sundhedssamarbejde og Kvalitet Region Syddanmark 3

Indhold 1 Indledning 6 1.1 Hvad samarbejder forskningsinstitutioner og kommuner om og hvorfor? 6 1.2 Forskning-praksissamarbejde er et møde mellem to verdener 7 1.3 Hvad forstår vi ved forskning og udvikling? 8 1.4 Hvad er guidens formål og målgruppe og hvordan kan den anvendes? 8 1.5 Læsevejledning 2 Et perspektiv på udfordringer i projekters forløb 10 2.1 Forankring, planlægning og forandring er tre faser i projekter 11 2.2 Forskellige logikker kendetegner projektets forskellige faser 12 2.3 Projektets faser er ikke lige udfordrende 3 Forankring 13 3.1 Projektet skal forankres på højt ledelsesniveau 14 3.2 Ledelsesmæssig forankring skal gå hånd i hånd med ejerskab i udførende led 4 Afklaring af forventninger i partnerskabet 16 4.1 Åben og ærlig forventningsafstemning er afgørende for projektet 17 4.2 Forskningsmæssige præmisser kræver særlig bevågenhed 5 Indgåelse af kontrakt eller samarbejdsaftale 19 5.1 Skriftlige aftaler mellem parterne er en god idé 19 5.2 Juridiske kontrakter har fokus på præcise leverancer 20 5.3 Samarbejdsaftaler har fokus på mål og roller 6 Organisering 21 6.1 En formel, fælles organisering er projektets fundament 21 6.2 Projektet forankres i en styregruppe 22 6.3 Projektgrupper og følgegrupper er relevante i mange projekter 23 6.4 Projektlederen er brobygger mellem forskning og praksis 24 6.5 Den interne organisering er vigtig for implementering af indsatser 4

7 Finansiering og ressourcer 25 7.1 Ressourcer skal afklares 26 7.2 Fælles fundraising er nødvendig i mange projekter 8 Forskernes og kommunernes tidshorisonter 27 8.1 Parterne har forskellige tidshorisonter for at bruge data 28 8.2 Ph.d.-forløb sætter snævre rammer for projektets tidsplan 28 8.3 Kommunernes beslutnings- og planlægningsprocesser har faste tidsmæssige rammer 9 Kommunikation 30 9.1 Kommunikation er midlet til åbenhed og tillid 30 9.2 Kommunikationsplanen er strategien for projektets kommunikation 31 9.3 Den interne kommunikation i projektet skal balanceres 32 9.4 Kommunikation med udførende led er vigtig for implementering af indsatser 34 9.5 Kommunikationsindsatsen er vigtig for udbredelse af projektresultatet 34 9.6 Kontakt til pressen skal styres 36 9.7 Fagterminologi præger vores kommunikation 10 Brobygning mellem forskning og praksis 37 10.1 Brobygning handler om organisering, dialog og et kommunikerende samarbejde 39 10.2 Tillid er den vigtigste forudsætning for brobygning 40 10.3 Brobyggerfunktionen kan forankres hos forskning, praksis eller en tredjepart 43 REFERENCER 44 Projekterne bag guiden 46 NOTATER 5

1 Indledning 1.1 hvad samarbejder forskningsinstitutioner og kommuner om og hvorfor? Denne guide omhandler samarbejde mellem forskere og praktikere om forsknings- og udviklingsprojekter inden for sundhed og forebyggelse. Emnerne for projekter inden for disse områder kan være mange, herunder f.eks. strukturel forebyggelse, individrettet forebyggelse for borgere eller patienter, kronikerforløb, medicinske patienter etc. Tilsvarende er der forskellige grundlæggende typer af viden, som projekterne skaber: For eksempel viden om årsager til sygdom og udbredelse af sygdom, viden om effekter af interventioner samt viden om organisering og implementering af indsatser (1). Forsknings- og udviklingsprojekter inden for sundhed og forebyggelse udgør således en bred vifte af projekter med mange forskellige formål og metoder. Der kan være flere årsager til, at forskningsinstitutioner og kommuner vælger at gå ind i et samarbejde om et forsknings- eller udviklingsprojekt. Forskeren vil normalt altid have som et medvirkende incitament, at projektet indeholder potentiale for videnskabelig publicering, idet forskeren normalt vurderes på sin videnskabelige produktion. Inden for anvendelsesorienteret forskning, vil forskeren samtidig have et ønske om, at forskningsresultaterne kan finde anvendelse i praksis efter projektet. Kommunerne vil normalt søge at bruge forskningen som en løftestang til at udvikle driften og skabe større effekt af ydelserne til borgerne, ligesom der i kommunerne er en forventning om, at forskningen kan bidrage til mere velbegrundede prioriteringer og bedre ressourceudnyttelse. Der kan således være forskellige incitamenter, men overlappende strategiske ønsker om at etablere et samarbejde. Samarbejdet kan også være baseret på mere kortsigtede og umiddelbare behov hos én af parterne. F.eks. kan en forskningsinstitution mangle empiri/forskningsobjekter i et allerede beskrevet forskningsprojekt, eller en kommune kan ønske at få evidensbaserede metoder eller seneste viden bragt i spil i en konkret indsats, der er under planlægning. 1.2 Forskning-praksissamarbejde er et møde mellem to verdener Der er en række grundlæggende udfordringer ved, at forskere og praktikere samarbejder om projekter, idet forskellige vilkår hos parterne sætter rammen for, hvordan et samarbejde kan foregå. Eksempelvis kan der være meget forskellige tidshorisonter for parternes arbejdsform; praktikerne efterspørger resultater, der hurtigt kan implementeres i dagligdagen, mens forskningsprocessen med analyse, artikelskrivning og publicering er mere langstrakt. Forskere og praktikere vil også ofte have forskellige kvalitetskriterier for deres arbejde: Kommunerne vil normalt have nogle deadlines, inden for hvilken en given opgave skal løses, mens forskere ultimativt skeler til kvaliteten af den videnskabelige publikation og ikke en deadline. Er kvaliteten af en videnskabelig artikel ikke tilstrækkelig til publicering trods brugbare data, arbejdes der videre til slutmålet om publicering nås. Der kan nævnes en række andre potentielle udfordringer, der knytter sig til f.eks. forskellige incitamenter, forskellige strukturer og beslutningsgange, forskellige tidsmæssige/økonomiske ressourcer og kompetencer samt forskellige kulturer og terminologier. Vi vil udfolde flere af disse senere i guiden. 6

Således kan et forskning-praksissamarbejde opleves som to meget forskellige verdener, der skal mødes om et fælles formål. Det er væsentligt, at parterne arbejder aktivt med at bygge bro mellem de to verdener trods de indbyggede udfordringer. Brobygning stiller krav om, at der udvikles gensidig tillid, respekt og forståelse mellem parterne for hver deres vilkår og synspunkter. Ovenstående afleder en række spørgsmål f.eks.: Hvilke grundlæggende udfordringer møder man i et forskning-praksissamarbejde, og hvordan kan man håndtere dem? Hvad skal man som forsker og praktiker være særligt opmærksom på, når man indgår i et forskning-praksissamarbejde? Hvordan kan der bygges bro mellem forskning og praksis? Disse og mange andre spørgsmål vil vi forsøge at besvare i denne guide. I guiden udfolder vi opmærksomhedspunkter i forbindelse med forskere og praktikeres samarbejde om forsknings- eller udviklingsprojekter, hvor det fælles kendetegn er, at der indgår forskning i projektet. 1.3 Hvad forstår vi ved forskning og udvikling? Vi taler i denne guide om forskning-praksissamarbejde i relation til forsknings- og udviklingsprojekter. Med forskning-praksissamarbejde mener vi projekter, hvor forskere og praktikere sammen udvikler og skaber ny viden. Forskning og udvikling kan defineres som skabende arbejde, der er foretaget på et systematisk grundlag for at øge den eksisterende viden, samt udnyttelsen af denne viden til at udtænke nye anvendelsesområder. Fælles for al forsknings- og udviklingsaktivitet er, at det skal indeholde et nyhedselement. Forskning og udvikling kan opdeles i henholdsvis grundforskning, anvendt forskning samt udvikling (7). Vi tager udgangspunkt i denne definition og har et bredt perspektiv på, hvad forskning og dermed også forskning-praksissamarbejde er. Det betyder, at vi i denne guide ikke skelner eksplicit mellem egentlige forskningsprojekter og udviklingsprojekter, hvor der indgår forskningsbaseret evaluering. Det bør nævnes, at erfaringerne, som guiden bygger på, er gjort i projekter inden for anvendt forskning, og at guiden primært er relateret til denne forskningsgren. 7

1.4 Hvad er guidens formål og målgruppe og hvordan kan den anvendes? Denne guide er tænkt som en hjælp til forskere og praktikere, der indgår i et samarbejde om et fælles projekt. Formålet med guiden er at styrke forskere og praktikeres bevidsthed om særlige forhold ved forskning-praksissamarbejde om forsknings- og udviklingsprojekter, således at samarbejdet kvalificeres både før og under projektet. Med praktikere mener vi i denne guide ikke medarbejdere, der udfører den konkrete, praktiske opgave. Begrebet praktiker omfatter i denne sammenhæng kommuner, hvis hele organisationen med ledere, planlæggere, praktikere/frontpersonale m.fl. på forskellige niveauer repræsenterer praksis, og hvis arbejde og resultater ofte er genstand for en forskningsmæssig interesse. Guiden er skrevet med udgangspunkt i erfaringer, som medarbejdere i Afdelingen for Sundhedssamarbejde og Kvalitet (tidl. Afdelingen for Kommunesamarbejde) i Region Syddanmark har gjort sig i samarbejde med kommuner og forskere om projekter på forebyggelsesområdet. Guiden er derfor først og fremmest anvendelig i forbindelse med forskningpraksissamarbejde om projekter inden for forebyggelse og sundhed, men en række pointer i guiden har en generel karakter og kan finde anvendelse inden for en andre områder, hvor forskning-praksissamarbejde udfolder sig. Guiden henvender sig til kommuner og forskningsinstitutioner, der står over for at skulle i gang med et forsknings- eller udviklingsprojekt, der indbefatter samarbejde mellem forskere og praktikere. Målgruppen for guiden er på praktikersiden kommunale planlæggere (sundhedskonsulenter mv.) og ledere (sundhedschefer mv.). På forskersiden er målgruppen forskere, Ph.d.-studerende og forskningsassistenter. Guiden kan også læses af andre, som indgår i et forskning-praksissamarbejde. 1.5 Læsevejledning Vi indleder guiden med at give et perspektiv på overordnede faser i typiske projektforløb. Vi beskriver, hvilke særlige logikker, der er på spil, og hvilke udfordringer projekter står over i disse faser. Derefter gennemgår vi en række udvalgte opmærksomhedspunkter, som vi finder er særligt relevante i forbindelse med forskning-praksissamarbejde om projekter. Afsnittene med disse opmærksomhedspunkter kan læses hver for sig uafhængigt af de øvrige, men guiden giver mest mening, hvis den læses samlet. Endelig runder vi guiden af med nogle overvejelser om, hvad der skal til for at bygge bro mellem forskning og praksis. Guiden beskriver som nævnt særlige opmærksomhedspunkter, som er vigtige at holde sig for øje, når man står over for at etablere eller allerede indgår i et forskning-praksissamarbejde. Guiden er ikke en tjekliste, en opskrift eller et konkret værktøj til planlægning og ledelse af projekter. Undervejs i guiden refererer vi til nogle få cases, der illustrerer enkelte af guidens pointer. Cases er hentet i projektet Space rum til fysisk aktivitet. Se en oversigt bagest i guiden over dette og de øvrige projekter, der har givet inspiration til guiden. 8

2 Et perspektiv på udfordringer i projekters forløb Forsknings- og udviklingsprojekter i samarbejde mellem forskning og praksis kan være designet på mange forskellige måder og kan have meget forskelligt indhold. Det er dog vores erfaring, at nogle bestemte faser går igen i de fleste projekter. I forskning-praksissamarbejde om projekter er det derfor værd at være opmærksom på, hvad der kendetegner disse faser, og hvilke udfordringer der skal håndteres for at skabe et godt projektforløb. I dette afsnit vil vi ud fra en simpel model introducere et perspektiv på, hvilke faser der indgår i projektarbejde. Der er masser af tilgængelig og anbefalelsesværdig litteratur om projektplanlægning og ledelse (se f.eks. (4,6)). Modellen her skal på ingen måde opfattes som en model for projektplanlægning. Den skal snarere betragtes som en forsimplet iagttagelse af et typisk forløb i projekter. Vores håb er, at modellen kan bidrage til refleksion over de særlige udfordringer, der knytter sig til forskellige faser i et projektforløb, og at der med refleksionen også følger en mere bevidst tilgang til håndtering af udfordringerne gennem projektforløbet. Modellen tager udgangspunkt i tre faser: Forankring Planlægning Forandring Modellen kan illustreres som i figuren på side 10. Senere i guiden beskriver vi særlige opmærksomhedspunkter i forskning-praksissamarbejde om projekter. Her vil vi løbende referere til modellen for at tydeliggøre, hvornår i et projektforløb det er særligt relevant at forholde sig til de forskellige opmærksomhedspunkter. Vi lægger i denne guide langt den største vægt på opmærksomhedspunkter knyttet til forankringsfasen, hvor samarbejdet er under etablering, idet vi oplever denne fase som den mest kritiske for at skabe et solidt samarbejde mellem forskning og praksis om forsknings- og udviklingsprojekter. 9

Faser i et projektforløb Graden af udfordringer Fælles ambition og go til gennemførelse Politisk logik Faglig logik Menneskelig logik FORANKRING Politisk, ledelsesmæssigt, økonomisk, afklaring af ressourcer PLANLÆGNING Projekt- og procesplanlægning FORANDRING Implementering af nye arbejdsgange i drift Tid 2.1 Forankring, planlægning og forandring er tre faser i projekter I forankringsfasen tages beslutningerne om de ønskede forandringer og det ønskede projekt på politisk niveau eller ledelsesniveau i organisationen. Samtidig allokeres ressourcer til projektet i form af økonomiske midler og manpower. I et optimalt forløb kulminerer denne fase med en fælles ambition blandt de relevante beslutningstagere og en enig, velinformeret og velbegrundet beslutning om at igangsætte projektet et fælles go. I planlægningsfasen udarbejdes detaljerede projektbeskrivelser, tids- og procesplaner mv. Således operationaliseres ambitionerne og den konkrete igangsættelse og gennemførelse af projektet forberedes i detaljer. Nogle vil hævde, at der også foregår en planlægning før den politiske eller ledelsesmæssige beslutning i forankringsfasen. Der er naturligvis et vist arbejde med at skitsere projektet mv. helt indledningsvist, men frem for at tale om endnu en fase betragter vi i denne sammenhæng dette som en del af den sagsfremstilling og idégenerering, der 10

lægger op til den ledelsesmæssige drøftelse og beslutning. Endelig kommer forandringsfasen, hvor nogen reelt begynder at gøre noget anderledes end normalt. Forandringen involverer ofte medarbejdere i yderste led i driften (ofte omtalt som frontmedarbejdere). Det kan inden for forebyggelsesområdet f.eks. handle om, at en jobkonsulent drøfter sundhedsaspekter af det at være arbejdsmarkedsparat med den ledige borger, at en lærer aktivt tager et emne som madvaner op med eleverne, at en SOSU-assistent guider den ældre borger til selv at varetage opgaver i hjemmet frem for at løse opgaverne for borgeren osv. Det er altså først i denne fase, at den egentlige forandring af praksis starter. Forhåbentlig er forandringen tilstrækkelig stor og bæredygtig nok til at skabe den ønskede effekt hos borgerne/brugerne. 2.2 Forskellige logikker kendetegner projektets forskellige faser En projektleder må imidlertid evne at navigere i meget forskellige logikker gennem de tre faser dvs. navigere i forskellige tænkemåder og forskellige rationaler. Forankringsfasen er domineret af en politisk logik. Her er der væsentlige økonomiske og ressourcemæssige overvejelser, der drøftes store visioner for forandringen, der er måske meget forskelligartede interesser, og der kan være profilering eller andre personlige motiver på spil for de involverede. Er man ikke bevidst om og kan navigere i denne logik, vil man som projektleder have vanskeligt ved at opnå et tilstrækkeligt stærkt mandat til reelt at gennemføre projektet og forandringen efterfølgende. Under forankringsfasen møder projektlederen, hvad vi vil kalde en menneskelig logik. Det handler primært om almenmenneskelig modstand mod forandring (i større eller mindre grad). Således har de involverede brug for tid til at fordøje forventningerne om forandring og adaptere til forandringen det handler bl.a. om at forstå, hvad forandringen overordnet går ud på, om at kende sin egen nye rolle (f.eks. justerede opgaver og nye kompetencer, der skal i spil), og om at acceptere forandringen. Man ser ofte meget praktisk- eller handlingsorienterede projektledere, som er ivrige efter at påbegynde arbejdet med den målgruppe, forandringen vedrører. Når målgruppen giver modstand eller måske endda modsætter sig deltagelse f.eks. fordi de skal bruge tid og energi på arbejdsopgaver, de ikke opfatter som en kerneopgave for dem så vil det vise sig, om mandatet til at gennemføre forandringen var tilstrækkeligt. Det viser sig, om ledelsen eller det politiske niveau giver projektlederen opbakning til arbejdet og tager lederskab for forandringsprocessen. Er mandatet ikke stærkt nok, lades projektlederen ofte alene med problemerne frustreret og med begrænset mulighed for at realisere de mange gode intentioner, ideer og planer. Planlægningsfasen er domineret af en faglig logik. Her trækker projektlederen på faglig relateret teori, viden og erfaringer for at kunne beskrive og planlægge projektet i detaljer. Projektlederen anvender desuden generelle metoder og værktøjer til projektledelse (projektplanlægningsmodeller, interessentanalyser etc.). Mange projektledere, der enten er ansat primært på baggrund af en faglig uddannelse, eller som måske er relativt nyuddannede og uden videre erfaring med 11

deres nye organisation, vil have deres største styrker i denne fase og være i deres comfort zone i planlægningsfasen, hvor de kan bringe deres faglighed i spil. Der ligger da en risiko for projektet i, at en projektleder er mindre trænet i at forstå dels den politiske, dels den menneskelige logik, som projektlederen altid vil blive konfronteret med i løbet af projektet. 2.3 Projektets faser er ikke lige udfordrende Figuren skal med sit forløb antyde, at graden af udfordringer er størst i forankrings- og forandringsfasen og mindst i planlægningsfasen. Dette skal ses i lyset af, at det i princippet er en simpel opgave at udarbejde projektbeskrivelser, tidsplaner mv. simpelt i den forstand, at opgaverne langt hen ad vejen kan løses bag et skrivebord uden stor involvering af andre. Selv en vis involvering af projektets målgruppe (det kunne f.eks. være involvering af frontmedarbejdere eller borgere) i planlægningsfasen er i denne sammenhæng en taknemmelig opgave, idet de fleste vil reagere positivt på at blive stillet i en rolle, hvor deres viden og erfaring efterspørges dette er også en del af den menneskelige logik! Der kan naturligvis også være vanskelige faglige valg at tage i forbindelse med planlægning af projektet, men stadig er det alt andet lige mindre komplekst end de mere relationsbaserede processer, projektlederen skal håndtere i forankrings- og forandringsfasen. Forankringsfasen er mere op ad bakke (graden af udfordringer er større), idet det kan være vanskeligt at opnå en enig beslutning om projektet. Desuden skal projektlederen skabe interesse for projektet, forholde sig til forskellige dagsordener og interesser samt skabe kompromiser i den forhandling, som forankring af et projekt også indebærer. I situationer, hvor der vælges hurtige genveje til beslutninger om projektet, vil der ofte senere kræves en ny forhandling om mandatet for at gennemføre en given forandring dvs. at processen vender tilbage til forankringsfasen. Tilsvarende er udfordringerne også større i forandrings- end planlægningsfasen, idet den nævnte menneskelige modstand mod forandring er kompleks at håndtere. Graden af udfordring hænger naturligvis sammen med, hvor omfattende forandringen er, hvor mange personer den vedrører og hvilket udgangspunkt disse personer har for den givne forandring. Man kan med rimelighed kritisere modellen for ikke at være matematisk stringent. Således mener vi ikke nødvendigvis, at graden af udfordringer er stigende over tid i løbet af forankrings- og forandringsfasen eller er faldende i planlægningsfasen. Særligt i forandringsfasen vil graden af udfordringer i et optimalt projektforløb være faldende over tid. Vores tanke er alene at illustrere, at udfordringerne er store og opleves som op ad bakke i den første og den tredje fase sammenlignet med den anden fase. Vores pointe med modellen er ikke, at et optimalt projektforløb følger faserne fra ende til anden. Selv i et perfekt ledet projekt vil der opstå situationer, hvor det f.eks. er nødvendigt at vende tilbage og bekræfte eller styrke mandatet for forandringen, genåbne en afsluttet diskussion etc. Projektforløbet vil således ofte have en mere cyklisk karakter end det lineære forløb, som modellen forsimplet illustrerer. Imidlertid håber vi med modellen at kunne bidrage til, at projektledere øger deres bevidsthed om karakteristika ved de forskellige faser, logikker og udfordringer, projektlederen stilles over for i et projektforløb. 12

3 Forankring 3.1 Projektet skal forankres på højt ledelsesniveau Forankring omfatter i denne sammenhæng projektets indledende afklaringer, aftaler, forpligtelser mv. Vi bruger termen forankring, idet vi ser denne første fase som fundamentet i forsknings- eller udviklingsprojektet, hvorpå de efterfølgende faser skal kunne stå sikkert og solidt; være forankret. Vigtigheden af denne fase kan ikke overvurderes! Det er således essentielt for succesen af projekter i et forskningpraksissamarbejde, at parterne forholder sig bevidst til udfordringerne i denne fase. Mange gode og potentielt vigtige projekter er endt på projektkirkegården på grund af manglende forankring på et tilstrækkeligt højt organisatorisk niveau. Projekterne er blevet skabt i den bedste mening, og de burde principielt være nemme at gennemføre. Men projektet møder ofte alligevel modstand, som falder tilbage på mangelfuld forankring. Der kan være mange årsager til modstand. Økonomien er måske ændret, siden projektet blev udtænkt, parterne har ikke følt tilpas forpligtigelse til at efterleve aftalerne, eller modstanden mod forandringer i det udførende led får lov at vælte projektet. Som vist i figuren side 10 skal der være et fælles go, inden der bruges ressourcer på planlægnings- og forandringsfaserne. Dette go skal ske på baggrund af en fælles forståelse af, hvad der skal ske i hele projektets levetid. Et væsentligt formål med solid forankring er, at indsatsen kan gennemføres som planlagt. Er projektet ikke forankret på højt niveau, kan det være noget nær umuligt for eksempelvis en forsker og en sundhedskonsulent at få det udførende led (f.eks. en skole eller et jobcenter el. lign.) til at agere som planlagt i projektet, idet hverken forskeren eller sundhedskonsulenten har tilpas indflydelse, de kan gøre gældende i dialogen med det udførende led. Hvis derimod kommunens skolechef eller direktøren for arbejdsmarkedsområdet (for at fortsætte eksemplet) har et forpligtende ejerskab til projektet, kan de gøre deres indflydelse gældende over for skolen eller jobcenteret. Ledelsen hos hver af projektets samarbejdsparter skal føle ejerskab og have en rolle i projektet, der gør dem i stand til at træffe de nødvendige beslutninger for projektet undervejs. Ud over, at der skal være denne nødvendige forankring hos hver af parterne i samarbejdet, skal projektet også forankres på tværs af parterne. Dette kan ske gennem den fælles organisering af projektet (se afsnit 6). Det gælder altså om at få de rette ledere til at støtte projektet. Det kan være svært at få (travle) ledere i tale. Og det kan være en særlig udfordring, hvis projektet ikke er færdigudviklet, og hvis gevinsten ved at deltage og ressourceforbruget i projektet er utydeligt. Men få alligevel lederne i tale! For det er spild af ressourcer at sætte et projekt i søen, som ikke gennemføres på grund af utilstrækkelig ledelsesopbakning. anbefaling: Skab forankring af projektet på et højt ledelsesniveau. 13

Jævnfør figuren side 10 er den politiske logik styrende i forankringsfasen. I denne fase er det således politiske spørgsmål, som er i spil og som kræver besvarelser som en del af forankringen, herunder f.eks..: I hvilken forvaltning og på hvilket institut skal projektet placeres? Hvordan er projektet organiseret og hvilken nærmere rolle har parterne? Hvem betaler for hvad i projektet? Hvor mange og hvilke medarbejdere skal inddrages i projektet og hvor mange ressourcer skal de bruge på det? Hvem ejer resultaterne, og hvordan må de bruges? Der er i princippet ikke noget i vejen for, at nogle projekter kan beskrives og udføres i et samarbejde mellem forskere og enheder lavt i kommunens organisatoriske hierarki uden nogen videre involvering af et højere ledelsesniveau som f.eks. direktørniveauet. Det er dog kun relevant i forbindelse med projekter, der har en lav grad af organisatorisk kompleksitet (f.eks. ikke går på tværs af forvaltnings- eller fagområder), eller som kræver et ret lille ressourceforbrug. Desuden gør parternes afhængighed af hinanden i et forskning-praksissamarbejde den organisatoriske forankring hos hver af parterne endnu vigtigere, hvilket taler for forankring på et højt ledelsesniveau. 3.2 Ledelsesmæssig forankring skal gå hånd i hånd med ejerskab i udførende led Et særligt opmærksomhedspunkt er nødvendigheden af på samme tid at kunne skabe ledelsesmæssig forankring på tilpas højt niveau og samtidig sikre ejerskab for indsatsen i projektet i det udførende led. De to elementer er ikke gensidigt udelukkende, men det kræver stor bevidsthed at håndtere dem. Er der f.eks. tale om et projekt udviklet i en bottom up-tilgang, hvor medarbejdere tæt på driften har defineret projektet, så kræver det meget at sikre den nødvendige ledelsesopbakning, idet et sådant projekt ofte har en lav grad af ledelsesmæssig bevågenhed og er strategisk mindre vigtigt for organisationen. Er der omvendt tale om et projekt udviklet i en top down-tilgang, hvor ledelsen i en kommune eller en kommunal forvaltning har defineret projektet eller store dele af det f.eks. i samarbejde med forskere og med inddragelse af planlæggerniveauet i kom- HENT MERE INSPIRATION: Når projektindsatser skabt i henholdsvis en top downog en bottom up-proces skal implementeres, kan man tale om deduktiv og induktiv implementering. Hent mere inspiration til implementering af indsatser og involvering af udførende led i Sundhed på tværs. Katalog over implementeringstilgange og metoder (8). 14

munerne er der efterfølgende et arbejde med at sælge ideen til medarbejdere lavere i det organisatoriske hierarki. Her handler det bl.a. om at mestre involverende processer og kommunikation samt hvor det er muligt at have tilpas rum i projektet til, at de udførende led kan sætte deres præg på dele af indsatsen. Udfordringen kan ofte være, at ledelsesbesluttede forandringer ikke tager tilstrækkeligt hensyn til at få medarbejderne med. At få medarbejderne med handler bl.a. om at skabe incitamenter for deltagelse. Det kan være særligt udfordrende i nogle typer af forskningsprojekter. Er der f.eks. tale om randomiserede, kontrollerede studier som f.eks. Space-projektet (se projektoversigt bagest i guiden), hvor nogle skoler ved lodtrækning endte i en kontrolgruppe, er det særligt vanskeligt at pege på de oplagte incitamenter for den enkelte skole. Således er det en svær situation at stå i salgsmæssigt, at man skal mobilisere engagement for projektet vel vidende, at den forventede indsats måske ender med ikke at blive til noget pga. lodtrækningen. Det er her vigtigt at overveje, om der kan skabes incitamenter, så det stadig er attraktivt at være i kontrolgruppen f.eks. at man får indsatsen senere (efter slutmålingerne), om man kompenseres på anden vis økonomisk eller på anden vis ved fremtidige prioriteringer. case: I forbindelse med rekrutteringen af kommuner til Space-projektet oplevede Region Syddanmark meget forskellige tilgange til forankring af projektet hos kommuner, der drøftede deres eventuelle deltagelse i projektet. I én kommune var holdningen, at beslutningen om deltagelse skulle ske fælles blandt direktørerne for de forvaltninger, projektet omfattede. I en anden kommune skulle forslaget om deltagelse drøftes på forskellige niveauer ned gennem det organisatoriske hierarki; først i skoleforvaltningen, så af skolelederne og siden blandt lærere på udvalgte skoler. Eksemplet illustrerer en forskellig praksis angående top down- og bottom up-tilgange i forankringsprocesser: Man tager beslutningen om deltagelse på højt ledelsesniveau og prøver derefter at skabe ejerskab for idéen på lavere niveauer i organisationen eller man vil have udførende led med i den indledende beslutning. Det vil givetvis være gavnligt for implementering af projekter udviklet i en top down-tilgang, hvis der i en kommune er en fælles ledelsesmæssig holdning til og evt. strategi for deltagelse i forskningssamarbejde, således at der er et fælles mandat på tværs af forvaltninger og et tydeligt strategisk sigte med at deltage i forskningsprojekter. 15

4 Afklaring af forventninger i partnerskabet 4.1 Åben og ærlig forventningsafstemning er afgørende for projektet Det at forankre et projekt i et forskning-praksissamarbejde har det særlige element, at projektet går på tværs af to (eller flere) parter, der som udgangspunkt har vidt forskellige incitamenter, kulturer mv., og som er afhængige af hinandens deltagelse i projektet. Der er således en række indbyggede barrierer i samarbejdet, som nødvendigvis skal håndteres, hvis samarbejdet skal blive en succes. En væsentlig forudsætning for at håndtere dem er, at der har fundet en åben, ærlig og realistisk forventningsafstemning sted. Forskere og praktikere har forskellige og helt legitime incitamenter for at indgå i et samarbejde. Spørgsmålet What s in it for me? bør stilles åbent og besvares ærligt. Som nævnt i indledningen vil videnskabelig publicering normalt være et incitament for forskerne, mens kommuner vil indgå i samarbejdet for at skabe viden, der f.eks. fører til bedre prioriteringer og ressourceudnyttelse samt bedre services til borgerne. I yderste konsekvens kan mangelfuld eller helt manglende forventningsafstemning betyde, at en part vælger at trække sig fra et projekt, hvilket i mange projekter er kritisk for projektets gennemførelse. Mangelfuld forventningsafstemning kan eksempelvis handle om, at en part ikke kan leve op til de kriterier og forventninger, der er opstillet for samarbejdet. Vilkårene og rammerne bør være afstemt, inden projektet går i gang. Afklaringen af forventninger er vigtig for ligeværdigheden mellem projektets parter. Ligeværdighed betyder ikke, at alle parter har lige store opgaver eller lige stor indflydelse. Ligeværdighed er derimod i denne sammenhæng, at rollerne er tydelige for alle, og at der udtrykkes og vises respekt for, at de forskellige roller er vigtige for gennemførelse af det samlede projekt. Ligeværdighed skabes, når parterne åbent og ærligt definerer, hvad de vil med partnerskabet og derigennem får indsigt i hinandens mål og motiver. Ligeværdighed i partnerskabet bygger bl.a. på, at der er en forståelse til stede for, hvad de respektive parter er begrænsede af, og hvad de kan og ikke kan være med til. Denne indsigt betyder, at det i en indledende fase bliver muligt for parterne at tage stilling til, om der er de rette forudsætninger til stede for et fælles projekt. I en forventningsafstemning er det et fornuftigt princip, at alle parter gør rede for, hvorfor de hver især indgår i projektet (deres mål), hvad de regner med at få ud af projektet (deres forventede udbytte), hvad de byder ind med (deres kompetencer, opgaver, leverancer og ressourceforbrug), og hvad de har brug for, at de øvrige parter tilfører projektet. Det bør ske mundtligt i forbindelse med opstartsmøder mellem partnerne og kan også oplagt indarbejdes som del af en skriftlig samarbejds- eller partnerskabsaftale (se afsnit 5.3). 16

Forventningsafstemningen hører til i forankringsfasen jævnfør figuren side 10. En grundig forventningsafstemning er således en væsentlig forberedelse af den fælles beslutning om at gennemføre projektet som kulmination på forankringsfasen. Der kan dog også være forventningsafstemninger senere i projektets faser på forskellige niveauer i samarbejdet. Der kan f.eks. være afstemning af forventninger (og faglige holdninger) på et mere specifikt fagligt niveau under planlægningsfasen, og der vil foregå en forventningsafstemning med udførende om deres rolle i forandringsfasen. I denne guide taler vi dog om forventningsafstemning som en overordnet proces mellem parterne i forankringsfasen af forskningpraksissamarbejdet. anbefaling: Afstem forventninger til, hvorfor parterne indgår i projektet, hvad de får ud af det, og hvad de byder ind med. 4.2 Forskningsmæssige præmisser kræver særlig bevågenhed I forbindelse med forskningsprojekter bør forskningsdesignet og de deraf følgende forskningsmæssige præmisser have en særlig opmærksomhed i forventningsafstemningen. Således kan de forskningsmæssige præmisser give nogle lidt stramme rammer for, hvordan praksissiden af samarbejdet kan agere i projektet. Dette kan videre være en udfordring for ejerskabet for indsatsen hos udførende led. Det kan f.eks. dreje sig om interventionsprojekter, hvor der er stram styring af den indsats, der foregår. Her er det centralt for den videnskabelige kvalitet af projektet, at indsatsen foregår nogenlunde ensartet på tværs af de deltagende kommuner eller institutioner. Altså må der hverken foregå væsentligt mere eller mindre end aftalt. Det er anderledes i udviklingsprojekter med mindre snærende bånd, hvor det udførende led f.eks. kan være involveret i at udvikle indsatsen: Her bør forventningsafstemningen i højere grad handle om at sætte en ramme for, hvordan og på hvilke områder udførende led kan bidrage. 17

Det er altså vigtigt, at ledelsesniveauet i kommunerne er bevidste om de forskningsmæssige præmisser, herunder både hvilke fordele de giver videnskabeligt og hvilke ulemper der kan være i forhold til at engagere udførende led. Det er samtidig vigtigt, at forskerne går åbent ind i dialogen med kommunerne om præmisserne, så både videnskabelige hensyn og mere pragmatiske hensyn tages i betragtning. Der er således ingen videnskabelig mening i at søsætte en indsats, der ikke implementeres tilstrækkeligt i projektet, idet manglende implementering slører den effekt, indsatsen måske kunne give, hvis den var fuldt implementeret. Forventninger til de forskningsmæssige præmisser bør være afstemt i forankringsfasen, så de ikke skal genforhandles senere i projektet, når der f.eks. mødes modstand hos udførende led. case: På én af de deltagende skoler i Spaceprojektet var der et stort engagement for projektets indsatser og arbejdet med elevernes fysiske aktivitet i almindelighed. Undervejs i projektet ønskede skolen at øge antallet af idrætstimer for yderligere at fremme elevernes fysiske aktivitet. Forskerne afværgede dette, da denne ændring kunne skabe en markant forøgelse af elevernes samlede aktivitetsniveau og dermed give et falsk positivt billede af den pakke af indsatser, som var aftalt og som blev afprøvet på de øvrige skoler i projektet. Eksemplet illustrerer meget godt dilemmaet mellem de forskningsmæssige præmisser og det lokale ejerskab. 18

5 Indgåelse af kontrakt eller samarbejdsaftale 5.1 Skriftlige aftaler mellem parterne er en god idé Grundlæggende er det en god idé at indgå skriftlige aftaler mellem parterne i et forskning-praksissamarbejde om forsknings- og udviklingsprojekter. Det er helt oplagt med skriftlige aftaler, hvor der er juridiske grunde til det. Ved samarbejder, hvor det juridiske aspekt ikke er vigtigt, kan det imidlertid også være nyttigt at indgå en skriftlig aftale om samarbejdet. Det kan være tidkrævende og forbundet med visse uenigheder eller endda konflikter at afstemme alle forventninger for at nå frem til en skriftlig aftale. Ulemperne ved ikke at indgå en aftale er imidlertid, at senere uoverensstemmelser mere sandsynligt vil opstå og nemmere vokser, og at samarbejdet opleves som mindre forpligtende, hvilket øger risikoen for, at en part udtræder undervejs (9). I forbindelse med forskning-praksissamarbejde om udviklings- og forskningsprojekter er der ofte så meget på spil for én eller flere af parterne, at vi anbefaler en skriftlig aftale med ret klare aftalepunkter som resultat af en grundig forventningsafstemning mellem partnerne. Det er altid en god idé at rådføre sig med en jurist i forbindelse med indgåelse af egentlige kontrakter gerne løbende, mens kontrakten tager form, og selvfølgelig primært for at få bistand til kontraktens endelige udformning. Det kan opleves som overdrevet at gøre meget ud af kontrakter i en periode af projektet, hvor parterne er enige om, at projektet er en god idé, og hvor alle parter brænder for projektet. Men kontrakter bør indgås i fredstid for at gøre det nemmere at løse eventuelle problemer senere i projektforløbet. 5.2 Juridiske kontrakter har fokus på præcise leverancer Skriftlige aftaler kan have forskellige karakteristika. Nogle typer af aftaler kan have en stærk juridisk karakter og fremstå som egentlige kontrakter, mens andre mere har karakter af blødere samarbejdseller partnerskabsaftaler. De juridiske kontrakter er f.eks. særligt relevante, når samarbejdet indebærer betaling af ydelser mellem parterne, når de præcise leverancer er afgørende for projektet, når der er store konsekvenser for én af parterne ved en ændring eller ophør af samarbejdet og når det er særligt vigtigt at være tydelig angående ejerskab af og brugsrettigheder til data eller produkter og koncepter udarbejdet i projektet. Den juridiske kontrakt vil typisk tage forbehold for mange scenarier og vil tydeligt klargøre, hvordan tvister mellem parterne skal håndteres. En kontrakt kan f.eks. indeholde: Hvem aftalens parter er Opgavens indhold og leverancer Tidsplan for leverancerne Økonomi og aftaler vedrørende betaling Samarbejdets organisering Dataejerskab, produktrettigheder og publiceringsbetingelser under og efter projektperioden Misligholdelse Tvist Ikrafttræden 19

anbefaling: Indgå en skriftlig aftale om samarbejdet i form af en kontrakt eller en samarbejdsaftale. 5.3 Samarbejdsaftaler har fokus på mål og roller En blødere samarbejds- eller partnerskabsaftale vil typisk i mindre grad regulere ejerskab og tage forbehold for forskellige scenarier for samarbejdet, ligesom den ikke nødvendigvis formulerer parternes leverancer mv. med samme præcision som en juridisk kontrakt. Samarbejds- eller partnerskabsaftalen vil derimod typisk fokusere mere på samarbejdets mål, den mere overordnede rollefordeling mv. En kontrakt bør i relation til misligholdelse f.eks. tage stilling til, hvad der skal ske, hvis en part ikke kan levere én eller flere af ydelserne, eller ikke kan levere ydelsen til tiden eller i den kvalitet, som projektet efterspørger etc. I kontrakten bør det også fremgå, hvad der skal ske, hvis en af parterne trækker sig ud af projektet før tid. En samarbejds- eller partnerskabsaftale kan f.eks. indeholde (9): Parternes baggrund for at indgå i partnerskabet Fælles mål Parternes egne mål Organisering Forløb (tidsplan, kommunikation og justering af aftalen) Dokumentation Forankring af indsatsen HENT MERE INSPIRATION: Læs meget mere om etablering af partnerskaber i Guide til partnerskaber (9), som findes på www.dialog-net.dk. Guiden har et særligt fokus på de indledende faser i et partnerskab med afklaring, formalisering og planlægning af samarbejdet og projektet. 20

6 Organisering 6.1 En formel, fælles organisering er projektets fundament Et væsentligt opmærksomhedspunkt i forbindelse med forberedelse af et forskning-praksissamarbejde er, at parterne fastlægger en formel og fælles organisering af samarbejdet. Den samlede organisering skal være beslutningsdygtig på rette niveau, kunne levere ressourcer, være fagligt kvalificeret og kunne involvere interessenter som f.eks. det politiske niveau og fremtidige brugere af projektets resultater (4). Organiseringen skal desuden sikre, at projektlederen og projektgruppen får gode arbejdsbetingelser. Organiseringen er altså et vigtigt og nødvendigt fundament for projektet. Det er vores klare anbefaling, at parterne bag et forsknings- eller udviklingsprojekt anvender de almindelige organiseringselementer, der kendes i projektarbejde generelt: Styregruppe inkl. projektejer Projektleder og projektgruppe Følge- eller referencegruppe Disse elementer bør suppleres med en tydelig fordeling af roller og ansvar mellem parterne. For en generel gennemgang af funktionerne hos disse organiseringselementer henviser vi til den mangfoldige litteratur om projektledelse. Vi vil i denne guide sætte fokus på nogle særlige forhold, når det gælder organisering af projekter i et forskning-praksissamarbejde. Projektparterne bør skriftliggøre organiseringen af samarbejdet om forsknings- eller udviklingsprojektet. Det gælder også beføjelserne i de enkelte grupper, som bør aftales og beskrives i kommissorier. Den overordnede organisering med projektejer, styre- anbefaling: Brug klassiske organiseringselementer med styregruppe, projektgruppe og følgegruppe mv. i organisering af projektet. gruppe mv. kan oplagt indgå i en overordnet kontrakt eller samarbejdsaftale. Der kan samtidig være skriftlige aftaler om ansvarsfordelingen for de nærmere opgaver og leverancer i projektet. Disse aftaler kan indgås på projektgruppeniveau, og her kan man f.eks. anvende et ansvarsfordelingsskema eller lignende værktøjer (4). Fordelene ved skriftlige aftaler er dels den forpligtigende form, dels at deltagelsen gøres personuafhængig. 6.2 Projektet forankres i en styregruppe I alle større projekter er det vigtigt, at der er placeret et tydeligt ansvar for at sikre forankring og fremdrift i projektet herunder også den langsigtede forankring af projektets resultater. Dette ansvar kan ofte placeres i en styregruppe. Gruppen bør bestå af ledere på tilpas højt niveau (f.eks. sundhedsdirektørniveau hos kommunerne og forskningsledere på forskersiden af samarbejdet) til, at gruppen kan allokere ressourcer til projektet og har mandat til at 21

træffe beslutninger og løse eventuelle uenigheder blandt projektets menige medlemmer. Det er også vigtigt, at kommunale styregruppemedlemmer qua deres høje ledelsesmæssige position kan skabe internt samarbejde mellem forvaltninger i forbindelse med implementering af indsatser i projekter, hvor det tværgående element er centralt. Generelt kan man sige, at jo mere organisatorisk kompleks, implementeringen af en given indsats er, desto større betydning har styregruppemedlemmernes position i ledelseshierarkiet. Det kan være særligt vigtigt med en styregruppe på højt organisatorisk niveau i forskning-praksissamarbejde, idet parterne er gensidigt afhængige, hvilket bør øge den strategiske bevågenhed om projektet. I nogle typer af forskningsprojekter er der særlige vilkår for, hvilke beslutninger styregruppen kan træffe. Der kan således gælde nogle forskningsmæssige præmisser, som ikke er til diskussion i en styregruppe, idet de er en forudsætning for forskernes deltagelse i projektet. Det kan f.eks. dreje sig om forskningsprojekter, der bygger på lodtrækningsforsøg (randomisering), hvor netop lodtrækningen er en ufravigelig forskningsmæssig præmis. Her kan de medlemmer af en styregruppe, der repræsenterer kommunerne, ikke øve indflydelse på, f.eks. hvilke lokalområder, skoler eller borgergrupper der skal udvælges til indsatsen i projektet. Dette strider mod den almindelige politiske og ledelsesmæssige beføjelse til prioritering og planlægning i en kommune. Der kan altså i den type af forskningsprojekter ikke være tale om en almindelig styregruppe, hvor medlemmerne er styrende for alle aspekter af projektet. En styregruppe i forskningsprojekter med særlige forskningsmæssige præmisser kan f.eks. have ansvaret for at: Bidrage til, at forskningen rettes mod både et videnskabeligt og et anvendelsesorienteret formål Sikre forankring af projektet, herunder politisk og ledelsesmæssigt Sikre lokalt ejerskab til projektet Sikre, at de nødvendige ressourcer til projektet er til rådighed Sikre den overordnede koordinering og realisering af projektet Sikre at projektet skrider frem i henhold til planen Afklare principielle spørgsmål i relation til gennemførelsen af projektet Bidrage til formidling af projekterfaringer 6.3 Projektgrupper og følgegrupper er relevante i mange projekter Hvor styregruppen agerer på strategisk niveau, kan det også i nogle forsknings- og udviklingsprojekter være gavnligt at etablere en projektgruppe på fagligt niveau normalt med den daglige projektleder som leder af gruppen. Det er særligt vigtigt i projekter, hvor der skal bruges input fra praksis til udvikling af nye produkter eller koncepter, eller hvor der er et stort koordinerings- eller logistikarbejde for parterne. I begge tilfælde kan en projektgruppe bidrage. Det er altså vigtigt, at deltagerne i gruppen er udvalgt ud fra deres faglighed og indsigt i den organisation, som projektet omhandler. Alle deltagere i en projektgruppe indgår i gruppen for at bidrage med en arbejdsindsats. Det er derfor vigtigt, at projektgruppedeltagerne i dialog med deres ledere er opmærk- 22

somme på at allokere tilpas med tidsmæssige ressourcer til opgaven. Der kan desuden etableres en følge- eller referencegruppe. Følgegruppen har ikke som styregruppen beføjelser til at træffe beslutninger om projektet, men følgegruppens medlemmer bruges som høringsparter på vegne af interessenter og kan give anbefalinger og komme med forslag, som projekt- og styregruppen kan overveje at efterleve. Medlemmerne bør altså rekrutteres blandt de vigtigste interessenter. Det er særligt relevant med en følgegruppe i projekter, hvor holdninger mv. blandt kommende brugere af projektets resultater og produkter er vigtige for, hvordan indsatsen i projektet formes. 6.4 Projektlederen er brobygger mellem forskning og praksis Der bør desuden være en overordnet projektleder eller -koordinator for projekter, der udføres i et forskning-praksissamarbejde. Projektlederen har det overordnede ansvar for projektets daglige drift og refererer til styregruppen. Her kan der i interventionsprojekter skelnes mellem to funktioner; henholdsvis projektledelse for forskningsdelen og projektledelse for implementering af interventionen. Hvis projektet har tilstrækkelig manpower til det, kan det være gavnligt med to forskellige personer til at varetage disse funktioner, idet der kræves ret forskellige kompetencer for at løfte de to funktioner, og idet det rent tidsmæssigt er vanskeligt både at drive forskningsledelse (f.eks. ledelse af flere Ph.d.-studerende) og samtidig forestå komplekse implementeringsprocesser i en eller flere kommuner. Er der én projektleder for det samlede projekt, er der uanset om projektlederen er placeret i forskningsmiljøet eller i en kommune nogle væsentlige potentielle barrierer i form af manglende forståelse for og kendskab til de forskelligartede strukturer, processer og beslutningsgange hos den anden part, kendskab til terminologi, kultur etc. Der findes flere eksempler på, at f.eks. Ph.d.-studerende som led i deres Ph.d.-projekter har behov for at samle empiri i kommunerne, men hvor manglende kendskab til kommunal hverdag har gjort det mere end svært at sælge en projektidé og gennemføre projektet. Projektledelsen i forskning-praksissamarbejde bør derfor have en særlig bevidsthed om at bygge bro mellem forskere og praktikere, således at barrierer for samarbejde håndteres. Der ligger særlige opgaver i sådan en funktion, og det kræver særlige kompetencer at løse dem. Det er altså essentielt for forskning-praksissamarbejde, at parterne organiserer og bemander projektet med en særlig brobyggerfunktion. Vi udfolder rollen med at bygge bro mellem forskning og praksis nærmere i afsnit 10. anbefaling: Organiser projektet med en særlig brobyggerfunktion og arbejd bevidst med at bygge bro mellem forskning og praksis. 23