Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59 år, og 20 % er ældre. Kommunen er strukturelt upåvirket af kommunalreformen, men overtager som landets øvrige kommuner en række opgaver fra primært amtet. Kommunen har i alt ca. 4.500 medarbejdere, hvoraf 1.500 har en såkaldt a dministrativ pc-arbejdsplads med adgang til intranettet og mail-systemet. Der udgives hver anden måned et personaleblad til samtlige medarbejdere. Administrationen består af et antal fagcentre, tre stabcentre og nogle eksterne centre uden for rådhuset. Til fagcentre er knyttet decentrale enheder, f.eks. 14 skoler, ca. 60 daginstit utioner og 8 plejecentre. Direktionens seks medlemmer er hver især ansvarlig for nogle centre og flere tværgående arbejdsområder. Direktionen udarbejder årligt en virksomhedsplan, der lægger rammerne for arbejdet i kommunen. Virksomhedsplanen baserer sig på Byrådets vedtagne budget for det kommende år, politiske beslutninger og på forslag fra lederkredsen og medarbejderne. Centrenes arbejde er beskrevet i Drifts- og udviklingsaftaler, der indgås med Direktionen. De decentrale enheders servicetilbud beskrives i lokale årsplaner, som indgås med den ansvarlige centerchef. På alle niveauer inddrages medarbejderne i processen. Der anvendes i drifts- og udviklingsaftalerne et fælles sprog Qeep til at fastsætte succeskriterier, kritiske faktorer og aktiviteter. Qeep er kommunens mål- og resultatstyringsredskab. Der er som beskrevet en rød tråd fra Byrådets ønsker til f.eks. den kommunalt ansatte hjemmehjælpers indsats over for den ældre borger eller undervisningen i skolerne. Denne røde tråd er aktivt anvendt i udviklingen og implementeringen af projektet. Kontaktoplysninger Høje-Taastrup Kommune, Bygaden 2, 2630 Taastrup. Centerchef Anders-Peter Østergaard. Telefon 43591603. Hjemmeside: www.htk.dk
2. Resultater/resultatmål Det overordnede mål for Høje-Taastrup Kommunes arbejde med KVIKmodellen er at udvikle en evaluerings- og læringskultur. Høje-Taastrup Byråd besluttede for 2005, at der overalt i kommunen skulle arbejdes med kvalitet og evaluering. Direktionen valgte KVIK-modellen, fordi den er tilpasset til den offentige sektor, sikrer et fælles sprog på tværs af de mange fagligheder og centre i kommunen og vægter inddragelsen af medarbejderne, fordi de deltager i en selvevaluering. KVIK-modellen er minaturemodel af den store Excellencemodel.KVIK består af ni temaer og 27 emner, omfattende alle aspekter vedr. indsats og resultater. Høje-Taastrup Kommune har valgt at arbejde med samtlige temaer og emner. Resultatmålene for 2005-06 er formuleret således: 2005: 90 % af alle ledere og nøglemedarbejdere siger, at de forstår principperne i kommunens kvalitetsudviklingsfilosofi, og at de føler sig medinddraget i processen 2006: 5 % flere end sidste gang (2005) erklærer, at de forstår nøglebegreberne, og at de føler sig medinddraget i processen. KVIK-arbejdet foregår som en selvevaluering, hvor et antal medarbejdere i den enkelte enhed, f.eks. et fagcenter, skal vurdere centrets indsats og resultater. Det er i Høje-Taastrup ikke meningen, at de enkelte enheder skal sammenligne sig med andre, men enheden skal inden for det fælles tankegods KVIK-sproget udvikle sig fra år til år. Der kan ses syv generelle tendenser i selvevalueringerne i år 1. Kompetenceudvikling afdækning, kompetenceudviklingsplaner, konkrete tiltag som jobrotation m.v. Udvikling af redskaber til forventningsafstemning i forhold til kunder/opgavestillere og borgere. Mere udbredt viden- og metodedeling internt i centre og eksternt mellem centre. Udmøntning af mission, vision og værdier i klare mål, der kan arbejdes efter i de enkelte enheder i et center. Synliggørelse af centrets resultater over for medarbejdere og politikere Mere systematisk evaluering af indsats og resultater samt opfølgning her på, herunder højere grad af feed-back til den individuelle medarbejder på de enkelte opgaver. Anvendelse af fokusgrupper og brugerundersøgelser.
3. Fremgangsmåde/metode KVIK s udbredelse i organisationen sker efter en kaskademodel: 1. etape er udbredelse af KVIK til stabs- og fagcentre i 2005 2. etape er udbredelse af KVIK til de decentrale enheder i 2005-06 3. etape er en opfølgende selvevaluering i stabs- og fagcentre i 2007, hvor centrene skal følge op på forbedringsarbejdet i 2006. Styringsmodel for alle etaper Direktionen har nedsat en styregruppe med en direktør som formand. KVIKstyregruppen har desuden ledelses- og medarbejderrepræsentanter. En arbejdsgruppe med konsulenter fra primært stabscentrene er den udførende proceskraft over for centrene og sekretariatsbetjener styregruppen. Formanden for arbejdsgruppen er en ledelsesrepræsentant fra styregruppen. Det er et centralt element i hele modellen, at Med- og tillidsmandssystemet indgår på alle niveauer i arbejdet. Projektet i centrene er reelt startet i foråret 2005. Første etape blev afviklet over ca. seks måneder, hvor deltagerne først blev uddannet i modellen, siden gennemførte individuelle selvevalueringer ved hjælp af et elektronisk værktøj og sidst deltog i et konsensusseminar, hvor deltagerne skulle blive enige om en såkaldt konsensusrapport. Konsensusrapporten er deltagernes fælles vurdering af f.eks. fagcentrets sty rker og forbedringsområder. Efterfølgende skal centerchefen udvælge hvilke forbedringsområder/-punkter, der arbejdes videre med. Når disse har været til behandling i det lokale MED-udvalg, indarbejdes de i det kommende års driftsog udviklingsaftale. Konsensusrapporten er et blandt flere procesdokumenter, som de enkelte centre skal anvende for at sikre og fastholde et fælles sprog. Et andet eksempel er en plan- og statusrapport, som anvendes til at indrapportere resultater til styregruppe, direktion, HovedMED og RådhusMED. Et tredje, meget vigtigt styringsdokument er tids- og handleplanen, der er det primære styringsredskab for den enkelte leder og tovholder. Planen skal ajourføres min imum 1 gang pr. måned af tovholderen, så det er synligt, hvor i selvevalueringsforløbet man er nået til. Den indeholder følgende 5 faser: 1) forberedelse, 2), dataindsamling, 3) databehandling, 4) valg af forbedringsprojekt samt 5) udvikling og læring. På baggrund af konsensusrapporten udarbejdes for hvert udvalgt forbedringspunkt en handlingsplan, som indeholder vurdering af 1) formålet med forbedringen, 2) målet med forbedringen, 3) den benyttede fremgangsmåde, evalueringen af resultatet og processen, 4) organiseringen af forbedringsarbejdet samt 5) tidsforbruget og den forbundne økonomi
4. Udbredelse KVIK-selvevalueringsprojektet har i år 1 været afgrænset til de administrative fag- og stabscentre, primært i rådhusregi. I år 2 udbredes projektet til det decentrale niveau. Arbejdet med KVIK er et af tre hovedtemaer i Direktionens virksomhedsplan for 2005 og er formelt indarbejdet i samtlige centres Dr ifts- og udviklingsaftaler. Dette er også tilfældet i 2006. Uddannelsesmæssigt er KVIK-modellen udbredt til organisationen efter en kaskademodel. KVIK blev med hjælp fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) indledningsvis introduceret for Direktion og centerchefer. Siden blev et hold af 6-7 interne KVIK-konsulenter uddannet af DIEU (3 dage). DIEU medvirkede siden ved et dagskursus for centerchefen og den udpegede tovholder fra de centre, der skulle selvevaluere i år 1. 70 deltog heri. De interne konsulenter har gennemført KVIK-processen i stabs- og fagcentrene og skal i vinteren 2005-06 uddanne personer fra den eksterne del af organisationen til at gennemføre KVIK-processen decentralt. De interne konsulenter uddannede i etape 1 tovholderne og introduceret KVIK for samtlige centrale og decentrale enheder. Lederen og en tillid srepræsentant fra hver enhed blev inviteret til disse introduktionsmøder. 450 medarbejdere deltog i møderne, som blev afholdt inden projektets reelle igangsætning. De interne konsulenter uddannede efterfølgende de medarbejdere, som i hvert center var valgt til at forestå selvevalueringen. Det lokale MED-udvalg valgte, hvem der skulle deltage i selvevalueringen. Selvevalueringen foregår i et elektronisk medium KVIK-selv, som SCKK stiller til rådighed. For at sikre et bredt kendskab hos samtlige ansatte i kommunen er KVIKprojektet omtalt i kommunens personaleblad gennem hele 2005. Hertil kommer, at medarbejderne på kommunens intranet kan finde de væsentligste projektdokumenter, eksempelvis de nødvedige projektskabeloner, de ajourførte tids- og handleplaner for alle centre, oversigter over deltagerne i selvevalueringsgrupperne og traditionelle projektdokumenter som projektets kommissorium, statusrapporter og referater m.v. På kommunens hjemmeside kan alle interesserede se artiklerne fra personalebladet. Samtlige milepæle i 2005 er nået. Der gennemføres som forudsat i planen sidst i 2005 en intranetbaseret spørgeskemaundersøgelse. Undersøgelsen vil vise, hvorvidt resultatmålene for 2005 er opfyldt.
5. Vurdering af fremgangsmåde/metode og dens anvendelse Høje-Taastrup Kommune har i projektets første år gennemført de planlagte aktiviteter. Der gennemføres ultimo året en evaluering blandt ledere og nøglemedarbejdere. Der er fra start lagt stor vægt på at inddrage ledere og medarbejdere og skabe ejerskab hos disse til projektet som helhed og i særdeleshed til gennemførelsen i de enkelte enheder. MED-systemets repræsentanter har været inddraget i alle faser og på alle niveauer og indgår ligeledes også i selvevalueringsgrupperne mange steder. Den valgte kaskademetode, hvorefter modellen er blevet udbredt til kommunens ansatte og de berørte, har været velvalgt. Informationsstrategien med åbenhed over for alle er blevet modtaget godt. Der afholdes møder i styregruppen hver måned og hyppigere møder i arbejdsgruppen. Dette har sikret, at såvel positive som negative erfaringer løbende kan opsamles og udbredes blandt de interne konsulenter. Flere centre har omtalt dette som meget positivt i de projektevalueringer, som de hver især skal udarbejde efter afviklingen af deres selvevalueringsproces. Af konkrete tiltag kan følgende fremhæves: Der er en lige linie og sammenhæng mellem projektets kommissorium, statusrapport, tids- og handlingsplan. Eksempelvis går projektets faser igen i samtlige dokumenter i både etape 1 og 2. Faserne er omtalt i afsnit 3. Tids- og handlingsplanen er ud over at være en procesguide også l ederens og tovholderens redskab til ledelse, styring og rapportering over for styre- og arbejdsgruppe. Kommunens almindelige struktur for styring, kommunikation og samarbejde er anvendt som grundlæggende struktur Direktion og MED-system Kommunens styringskæde: byrådets budget, direktionens udmøntende virksomhedsplan, centrenes drifts- og udviklingsaftaler samt Qeep-koncept. Høje-Taastrup Kommune har indhøstet mange erfaringer, som meget gerne viderebringes til andre.