Hvad holder direktionen vågen????????

Hvad holder direktionen vågen???????? Hvad BURDE holde dem vågen: Trivialisering af den offentlige service Marginalisering af de svageste Erodering af velfærdssystemet Faldende tillid og respekt Tab af ressourcer på interne systemer

Konklusionen er: GOD OFFENTLIG PERFORMANCE optræder nærmest på trods af ledelsesmæssige betingelser... Der er et stort POTENTIALE, der knytter sig til effekten af at opløse selvpåførte systemer og restriktioner.. Megen OPTIMISME ligger i antagelsen om, at der er et ressource-overskud, der lader sig frisætte......så hvad fanden er problemet...!?

Radiodyrlægen dr. Lieberkind: slå kræet ihjel og køb et nyt

Man bliver hvad man spejler sig i... HRs ulykkelig forelskelse i billedet af forretningen har givet fixering på... bundlinietænkning styring systemer standarder Regler og procedurer Den ufrugtbare stræben efter at blive lige så betydningsfuld som finans- og regnskabsfolkene...

HR er født med et massivt mindreværd som har skabt den ødelæggende drøm om direktionens anerkendelse...

HR har sejret ad Helvede til HR er blevet en stat i staten institutionalisering... Opbyggelse af central stab Konstrueret teknokratiske løsninger Placeret i den strategiske apex Udfører kontrol af linien Indfører lokalt bureaukrati Er systembevarende HR er endt i et modsætningsforhold til driften/linien... HRs paradoks: Er blevet en institution men er ikke lykkedes med at etablere en Institutionel legitimitet

Mintzberg

Den himmelstræbende ambition om ORDEN

Struktur: konsistens Styring: kontrol ORDEN Stabilitet: kontinuitet

Ambitionen om orden skaber behov for STYRING

Styring...?! HRs styringstanke bygger på antagelsen om det perfekte system : Beslutninger forstås ensartet af alle (alle er enige i fortolkningen af hvad det er ledelsen, egentlig, mener) Alle der har hørt/forstået beslutningen handler efterfølgende i overensstemmelse med beslutningens indhold (selvstyring)

Nogle svimlende iagttagelser: Mennesker er ambivalente Situationer er flertydige Interesser er mangfoldige Motiver er blandede Kvaliteter er spredte Konsekvenser er tilfældige Kompetencer er kontekstafhængige Mål er fremskrivning af gennemførte handlinger Deltagelse er flygtig og flydende Relationer er ujævne og forskelligartede Organisationer er løst koblede.. Virkeligheden er en tilbagevendende relationsforankret konstruktion

Styring skaber Ustyrlighed Der er ingen simple kausale sammenhænge (virksomheden er et system af løst koblede gensidigheder) Ledelsen tror på styringens logiske effekt - men oplever i stigende omfang en hverdag præget af ustyrlighed og overraskende/manglende effekter Stillet overfor en virkelighed præget af svigtende styrbarhed er det indlysende for ledelsen at indføre øget kontrol

Overbetoningen af kontrol fører til opstilling af mål for performance

Når nøje overvågning viser overfor lederne, at medarbejderne snyder... betragter de det som bevis for nødvendigheden af kontrolmekanismer

"Så længe min chef lader som om, at jeg får meget i løn, lader jeg som om, at jeg har meget arbejde".

Stigende fokus på tal og aggregerede data Stigende fokus på korrelationer og forecasts Stigende antal surveys, mere data-mining i stadigt forøget tempo Stigende udfærdigelse af politikker, strategier og handleplaner... Total fokus på performance...

GAMING.. At spille spillet Medarbejderne lærer at de bliver vurderet ud fra om de når deres aktivitetsmål eller ej; De lærer hvordan man kan snyde med tallene for at undgå opmærksomhed (producerer spild i systemet).

Transaktionsomkostninger... At opretholde systemet indebærer at ledelsen skal investere enorme ressourcer i at formulere mål, skabe monitorering og udvikle procedurer og sanktioner... Ledere bliver fanget af et institutionelt pres, der gør performance management og eksisterende kontrolsystemer til selvindlysende tiltag - trods de enorme transaktionsomkostninger

MOTIVATION Motivation er ikke ledelsens værktøj til styring/påvirkning af medarbejderne Motivation er medarbejdernes spontane adfærd/reaktion på det system de er underlagt Motivation er udtryk for en positiv utilsigtet bi-effekt af et sundt organisatorisk system.

ASPEKTBLINDHED... Medarbejdernes fokus bliver overlevelse og ikke bidrag til forbedring.

Det 4-dobbelte tab på bundlinien: 1) GAMING.. At spille spillet skaber organisatorisk spild /produktionstab 2) TRANSAKTIONSOMKOSTNINGER forbundet med at holde systemet kørende 3) Performancesystemet skaber MOTIVATIONSTAB (ledelsens kontrol skaber mistillid) 4) Resultatmål skaber ASPEKTBLINDHED (immuniserer overfor udvikling i periferien) De skønne spildte kræfter

vi har en strategi vi har mål vi har agilitet vi har eksekvering vi har resilience vi har kontrol vi har impact

Tabet af substans Modsætningen til performance er ikke non- og poor-, eller underperformance Modsætningen til performance Er SUBSTANCE

PERFORMANCE > SUBSTANCE = CONFORMANCE CONFORMANCE = CONFORMANCE

HR fra Performance til Substance

HR fokus på Performance Performance har været HRs forsøg på at legitimere sin indsats Det har ført til Funktionel tænkning Værktøjsorientering og system og standard udvikling

HR fokus på Performance HRs funktionstænkning:...the right man for the right job......det rigtige uddannelsestilbud til den rette personalekategori......den rigtige bonuspakke til den rette medarbejder... Målet er at understøtte løsningen af lokale problemer

HR fokus på Performance HRs værktøjsorientering:...test og gap -analyser......stillingsanalyseskemaer......360 målinger og KPI er... Målet er at understøtte linjeledelsens arbejde med de ansatte

HR fokus på Performance HRs system og standard udvikling:...medarbejderudviklingssamtaler......leadership Pipeline......Performance Management Systemer... Målet er at understøtte virksomhedens produktion

HR fra Performance til Substance HRs afsæt i substans...hvilket menneskesyn ligger til grund for HRs indsats.......hvilke former for viden bygger HR arbejdet på......hvilke antagelser om processer baserer HR sig på... Målet er at udvikle virksomheden som socialt system

HRs menneskesyn

HRs menneskesyn: Economic man eller.? Hvad er HRs antagelser om mennesker og påvirkningen af deres adfærd????? Den dominerende ledelsesmodel: RATIONALITET...eller?! (venstre hjernehalvdel)

HRs menneskesyn: det nysgerrige og selvoverskridende EMPATI: den umiddelbare, nysgerrige interesse for at se verden med den andens øjne

HRs menneskesyn: gensidighed, tillid og respekt Manglen på gensidighed skaber et værditomt lederskab: magt..position..ret..beundring..frygt.. De bærende værdier i arbejdslivet er gensidige: respekt..tillid..loyalitet..troværdighed..

HRs syn på viden

HRs syn på viden: viden udtrykkes gennem specialister eller.? The war for talent : kampen om det bedste spillerindkøb

HRs syn på viden: viden er kontekstafhængig Viden En lokal og relationsbundet fortolkning af information

HRs procesforståelse

HRs procesforståelse: regulering og standardisering eller.? Afdelinger bliver en kopi af organisationen i sin helhed systematisk social cloning

HRs procesforståelse: en forskel der gør en forskel Styrken i ethvert socialt system er variation F O R S K E L sammenhængskraften i netværket bygger på social capital

HRs procesforståelse: et relationsperspektiv HR s udfordring: at styrke lederes kapacitet til at være tilstede i relationen til deres medarbejdere Fremfor at hjælpe lederne med at indføre systemer, der skaber styring og kontrol

HR og innovation

At give fangerne fri Performance management systemer skal kompensere for en negativ utilsigtet bi-effekt af ledelsesløsninger organisationen selv har skabt (bureaukrati, funktionel specialisering) Det er et sundhedstegn at medarbejdere under sådanne betingelser bliver uengagerede og upålidelige Organisation: proces/handling Skabe udfordringer Målrettet ressource investering kvalificere relationer Skabe frirum/ eksperimenter Koordinere lokal variation Støtte mangfoldighed Anerkende uenighed Det centripetale system Deviation counteracting causal loops Det centrifugale system Deviation amplifying causal loops

At give fangerne fri Performance management systemer skal kompensere for en negativ utilsigtet bi-effekt af ledelsesløsninger virksomheden selv har skabt (bureaukrati, funktionel specialisering) Det er et sundhedstegn at medarbejdere under sådanne betingelser bliver uengagerede og upålidelige Men løsningen er ikke mere kontrol/ performance management Løsningen er at sætte medarbejder ressourcerne fri.. Ændre/optø systemets selvpåførte restriktioner og uhensigtsmæssigheder Det centripetale system Deviation counteracting causal loops Det centrifugale system Deviation amplifying causal loops

DEN REFLEKTEREDE PRAKTIKER at ændre systemet indebærer at ledelsen skal opgive de tiltag der har skabt de aktuelle begrænsninger. Ledere tager kun så radikale skridt når det går op for dem at eksisterende kontrolsystemer ikke alene skaber ustyrlighed men ydermere er knyttet til enorme transaktionsomkostninger

HR og Innovation.et oxymoron?! Det nye sker nærmest aldrig i et afgørende forsøg (teknologisk ideal).men snarere som udtryk for... nye variationer af gentagelsen (arabesk) Har HR den nødvendige affinitet til den lokale kontekst... så det innovative blive set og understøttet

Innovation Det innovative potentiale ligger oftest periferien I decentrale, operationelle enheder opstår ideer om det mulige alternativ Alternativet til den klassiske styringsmodel er ikke mangel på styring (laissez faire) men koordination, og relations-ledelse

Welcome to the world of RELATIONS MANAGEMENT

Tak for jeres opmærksomhed og fortsat godt årsmøde...!