Agil projektledelse 12-12-mødet Steffen Löfvall Ph.d., chefkonsulent e-mail: steffen@cphlearning.dk & sl.ioa@cbs.dk Mobil: 20 32 10 22 Jeg er især faglig optaget af at forstå hvorfor det er svært at implementere strategier og hvilke parametre der bidrager til vellykkede processer Undervisning og konsulentarbejde p.t. Wicked problem projektledelse Strategiimplementering & forandringsledelse Ny teknologi i læreprocesser Co-creation i offentlige organisationer Steffens selfie
Kernespørgsmål Hvad vil det sige at være agil? Hvornår er det klogt at være agil? Hvad kendetegner en agil organisation/ projektgruppe? Hvad fremmer og hæmmer en agil arbejdspraksis? Hvordan kan fremelskes? Dagens faglige indspark
Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig
Definition Strategic agility is the thoughtful and purposive interplay on the part of top management between three meta-capabilities strategic sensitivity leadership unity resource fluidity - Doz & Kosonen (2010) Definition Agility is the successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation proactivity, quality and profitability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast changing market environment. - Yusuf et al. (1999)
Omverdensbetingelser Opbrud i vante finansierings- og samarbejdsmodeller Politiske forskydninger i prioriteringer Uforudsete begivenheder Turbulente omverdensbetingelser Organisatoriske rammer Fagfaglig specialisering, silosering Kortsigtet mål- og driftsfokus Rigid strategi- og budgetproces Rigid bidrags-/belønningsstruktur Rigid beslutningsproces Fastlåst organisationsdesign Dysfunktionelt lederskab og organisationskultur Ledelse og kultur Utydelig strategisk retning Koncentreret magt om politisk styregruppe eller særlig faggruppe Skiftende interessentopbakning Manglende tværgående forståelse Konservative fagkulturer Uengagerede projektdeltagere - Frit efter Yusuf et al. (1999), Doz & Kosonen (2007), Livari & Livari (2010) og Worley (2012) Afstemninger via klikkere www.rwpoll.com Kode: 1617
Hvilke af nedenstående kendetegn kan du genfinde i dit eget projektunivers? (op til 10 svar muligt) 1. Rigid strategi- og budgetproces 2. Utydelig strategisk retning 3. Ustabilt politisk landskab 4. Utydelige projektvisioner 5. Lineær, sekventiel, vandfaldsorienteret projektstyring 6. Eksklusiv informationsadgang 7. Kortsigtet driftsfokus i fx sekretariat 8. Uengagerede projektdeltagere 9. Monofaglige projektløsninger 10. Ingen/lav systemforståelse blandt medarbejdere (tast 0) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 31 28 32 23 10 15 15 13 9 16 Styrkelse af sdrivere Fælles visioner og mål Robuste strategiske intentioner Robust sibel strategi Strukturel fleksibilitet Netværksorganisering Ressourcefleksibilitet Teknologiopmærksomhed Informationsgennemsigtighed Fleksibel belønningsstruktur Fleksible arbejdsmetoder Adaptivt organisationsdesign Delt lederskab Korte udviklingscykler Forandringsvillig og kunde drevet projektkultur Lederskab og organisationskultur - Frit efter Joiner, Stephen Josephs (2007), Worley & Lawler III (2010)
Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig Definition Operational agility to find and seize opportunities to improve operations and processes Portfolio agility...is the ability to quickly and effectively shift resources, including cash, talent, and managerial attention, out of less-promising units and into more-attractive ones - Sull (2011)
Metodiske bidrag fra produktionsstyring: - kundefokus og værdikædeoptimering Just-in-time produktion (1950-) 1. Reducer leveringstider 2. Skab høj omstillingsevne 3. Producer nødvendige komponenter på korrekte tidspunkter 4. Minimer lagre Total Quality Management (1970-) 1. Opbyg ledelsesengagement 2. Fokuser på kundernes og medarbejdernes behov 3. Fokuser på fakta og løbende forbedringer 4. Søg alles deltagelse 5. Dan partnerskab mellem leverandører og kunder LEAN (2000-) 1. Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne 2. Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien 3. Skab flow i værdikæden 4. Skab ordrebaseret træk i værdikæden 5. Gennemfør løbende forbedringer (Kaizen) Paradigme Model Sekven.el, specifika.onsdrevet proces Waterfall model (Royce, 1970) ADDIE model (Molenda, 2003) Spiral lifecycle model (Boehm, 1988) V- model (Bucanac, 1999) Sashimi model (DeGrace & Stahl, 1990) Itera.v, brugerdrevet proces Rapid applica.on development (Mar@n, 1991) Agile soeware development (Abrahamsson et al., 2002) SCRUM (Takeuchi & Nonaka, 1986) Pretotyping (Savoia, 2011) Lean Start- up (Ries, 2011) Finansiering Evaluering Organisering Faser Implemen- tering Analyse Pilottest Projektudvikling
Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Planning Analysis Design Development Implement
Paradigme Model Sekven.el, specifika.onsdrevet proces Waterfall model (Royce, 1970) ADDIE model (Molenda, 2003) Spiral lifecycle model (Boehm, 1988) V- model (Bucanac, 1999) Sashimi model (DeGrace & Stahl, 1990) Itera.v, brugerdrevet proces Rapid applica.on development (Mar@n, 1991) Agile soeware development (Abrahamsson et al., 2002) SCRUM (Takeuchi & Nonaka, 1986) Pretotyping (Savoia, 2011) Lean Start- up (Ries, 2011) Faser Evaluering Implemen- tering Finansiering Organisering Analyse Brugerfeedback Implementering Brugerhistorier Projekt design Pilottest Projektudvikling Erfaringsopsamling Finansiering Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Vandfaldsmodellen (Royces, 1970) Planning Analysis Design SCRUM Methodology Develop Wrap Development Implement Planning & System Architecture Adjust Sprints Review Closure SCRUM (Sutherland, 1993)
SCRUM som agil projektledelsesmetode 15. min stående morgenmøde: 1) Hvad har du lavet siden i går? 2) Hvad skal du lave i dag? 3) Hvad forhindrer dig? 1 uge 2 uger 1 uge Produktejer: Repræsenterer interessenterne. Kundens stemme. Skriver user stories og opdaterer kravspecifikation/product backlog. Scrum master: Faciliterer og servicerer udviklingsteamet, fjerner forhindringer, buffer mellem team og omverden. Scrum-team: Eksperter til løsning af kundens behov. Udviklingsteamet er selvorganiserende. Anbefalinger til agilt projektarbejde (I) - Projektopgaver Projektopgaver... 1. defineres sammen af projektejer, aftagerrepræsentant og projektgruppe 2. er groft skitseret i begyndelsen, og tager endelig form i de enkelte sprint 3. nedbrydes i korte sprint på fx 14 dage, ikke længere end 8 uger 4. prioriteres løbende pba. dens vigtighed for det samlede projekt 5. kan blive ændret og udbygget gennem hele projektforløbet pba. forslag fra projektejer, aftagerrepræsentant og projektgruppe
Anbefalinger til agilt projektarbejde (II) - Projektgruppen Projektgruppen... 1. er selvorganiseret og bestemmer selv metodevalg og rollefordeling 2. er ansvarlig for effekten og ikke kun gennemførsel 3. gennemgår daglige beskrivelser af arbejdsopgaver og fremskridt 4. anvender dynamiske visuelle overblik over status og mål 5. gør information transparent 6. arbejder typisk i par 7. bruger just-in-time kravspecificeringer fra styregruppe, sekretariat, mv. 8. mødes dagligt for at diskutere opgavefordeling, fremskridt, ideer, problemer 9. evaluerer efter hvert sprint anvendte metoder, teknikker, fejl og mulige forbedringer Anbefalinger til agilt projektarbejde (III) - Eksterne projektinteressenter Vigtige interessenter såsom projektejere og aftagere... 1. er tilgængelig 24/7 for yderligere information 2. accepterer at projektdeltagerne afskærmes fra konkurrerende arbejdsopgaver 3. deltager som aktivt projektmedlem på daglig basis 4. deltager i udvikling af test- og effektkriterier 5. tester de umiddelbare resultater og tilbagemelder til projektgruppen om fejl og mangler
Sekventiel styring Agil ledelse Karakteristika Faseopdelt forløb med tydelig arbejdsdeling mellem projektejere, -ledere, -medarbejdere og brugere Sekundære interessenter konsulteres i analyse- og testfaser Karakteristika Dynamisk forløb med enten tydelig og/eller fleksibel arbejdsdeling Interessenter i løbende dialog Styrker Stringent projektforløb Effektiv ifm. projekter med kendte problemstillinger og løsninger Opfordrer til tidsstyring og formel kommunikation Bidrager til enighed om, hvornår man går ind i ny projektfase Svagheder Kræver detaljeret kravspecifikation og dermed solid foranalyse Besværligt at fravige kravspecifikation senere i forløbet Styrker Hurtig og fleksibel udvikling og levering Kræver ikke omfattende kravspecifikationer og dokumentation før implementeringen igangsættes Svagheder Kræver rutinerede projektdeltagere Tilskynder ikke til en dokumenteringskultur Dokumentation kan blive inkonsistent, hvis deltagere udskiftes mellem iterationer Svært at estimere tid, projektøkonomi og kontraktualisere leverance/effekt initialt Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig
Definition Agility is a dynamic organization design capability that can sense the need for change from both internal and external sources, carry out those changes routinely, and sustain aboveaverage performance The key to agile thinking is the integration of competencies and capabilities with learning. Instead of What do we do well? an agile firm asks, What do we need to learn?, How do our capabilities need to evolve?, What new capabilities do we need to develop? and What do we need to do better so that we can add value in the future? - Worley & Lawler III (2010) Forskellige muligheder for central og decentral afledt af helhedsplanens organiseringsmodel 1. Partnerskabsmodellen (decentral+) Projekter drives af lokale arbejdsgrupper Projektledere deltager i alle relevante grupper og udvalg 2. Tovholdermodellen (decentral) Projekter forhandles og fordeles mellem formelle organisatoriske enheder og beboernes kvarteller (adhoc projektfora, beboerråd, mm.) Projektledere deltager i officielle møder 3. Kontraktmodellen (central) Projekter forankres i relevante organisationer og forvaltninger pba. overordnede rammekontrakter Projektledere deltager med faglighed og kontrol 4. Sekretariatsmodellen (central+) Projektansvaret for projekterne er placeret i sekretariatet Graden af borgerinddragelse og arbejdsmetoder bestemmes af sekretariatets projektledere
Organisationsmodeller og Modellerne rummer forskellige potentialer for Hvem designer projekterne? Hvem behersker strategiske ressourcer? Hvor opbygges erfaring? Spredes læring? OSV. Betænkelige kombinationer... Model 1 Central metode/projektudvikling Central koncentration og fordeling af ressourcer (viden, personale, økonomi) Central evaluering og kontrol Positiv politisk opmærksomhed på centrale projekter Model 2 Vice versa De fem principper i Den Lærende Organisation kan med fordel støves af (fx princippet om systemtænkning) Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999)
Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999) Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999)
Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Kendetegn Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Ledelse Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Lederne er risikovillige innovatører Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Fokus Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Ledelsesteori Konkurrence skaber produktivitet Kontrol skaber effektivitet Innovation skaber nye ressourcer Deltagelse skaber kommitment Effektivitetskriterier Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999) Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Kendetegn Ledelse Fokus Succeskriterier Markedsandel og markedsgennemtrængning Ledelsesteori Effektivitetskriterier Markedskulturen Resultatorienteret. Fokus på at få opgaverne løst Lederne er stærke drivkræfter, producenter, konkurrencemennesker Konkurrenceprægede aktiviteter, opnåelse af målbare mål og målsætninger Hierarkikulturen Formaliseret og struktureret arbejdsmiljø. Procedurer Lederne er gode koordinatorer og organisatører med fokus på effektivitet Stabilitet og gennemførelse vha. effektive og smidige arbejdsgange. Levering til tiden. God planlægning. Lave omkostninger Improvisationskulturen Dynamisk, kreativt, igangsættende arbejdsmiljø Lederne er risikovillige innovatører Vækst og tilegnelse af nye ressourcer. At være på forkant med udviklingen. Opnåelse af nye og unikker produkter og serviceydelser Klankulturen Venligt arbejdsklima. Viden deles i organisationen. Udvidet familie Lederne opfattes som mentorer, måske forældreskikkelser Udvikling af menneskelige ressourcer. Sammenhæng og moral er vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Følsomhed over for kunder. Omtanke i forhold til mennesker Konkurrence Michael Ritto skaber Vibeke Kontrol Windeløv skaber Innovation Lars von Trier skaber Deltagelse Peter Aalbæk skaber produktivitet effektivitet nye ressourcer kommitment Markedsandel, målopfyldelse, slå konkurrenterne Effektivitet, overholdelse af tid, smidige processer Output, der går til kanten. Kreativitet, vækst Sammenhæng, moral, HR-udvikling Cameron & Quinn (1999)
Agilitet italesættes og udmøntes forskelligt i subkulturer Markedskulturen Innova.vt mindset Hierarkikulturen Improvisationskulturen Klankulturen Tegn på kulturer i vanskeligheder Venligt arbejdsklima. Resultatorienteret. Formaliseret og Dynamisk, kreativt, Kendetegn Rummelighed Fokus på at få struktureret arbejdsmiljø. Procedurer AMængighedsforhold arbejdsmiljø @l dominerende Udvidet familie Skyld- delegering igangsættende og klandring Viden deles i organisationen. Kampgejst opgaverne løst Fleksibilitet systemer og ledere Lederne er stærke Nysgerrighed Lederne er gode drivkræfter, Illusion om usårlighed Lederne er Lederne opfattes som koordinatorer og Ledelse Mod @l at producenter, udfordre det Ra@onalisering risikovillige af faresignaler mentorer, måske organisatører med eksisterende konkurrencemennesker innovatører forældreskikkelser fokus på effektivitet Meget stærk tro på egen moral Risikovillighed som eneste rig@ge Udvikling af Ambi@øsitet Et stereotypisk syn på udenforstående Konkurrenceprægede Stabilitet og Vækst og tilegnelse menneskelige Mod @l aktiviteter, at fejle opnåelse gennemførelse Konformitetspres vha. af nye ressourcer. mod afvigere At ressourcer. Sammenhæng og moral er Fokus Vilje af målbare mål og effektive og smidige Medlemmer være udøver på forkant selvcensur Tålmodighed målsætninger arbejdsgange. Illusion om med enstemmighed udviklingen. vigtig. Teamwork, deltagelse, konsensus Løsningsfokus BeskyVer lederen mod kæverske tanker Markedsandel og Levering til tiden. Opnåelse af nye og Følsomhed over for Succes-Engagemenkriterier Forretningsforståelse trængning - Janis (1979); markedsgennem- God planlægning. unikker produkter og kunder. Omtanke i Lave omkostninger serviceydelser forhold til mennesker Deal & Kennedy (1984); Samarbejdsevne Ledelsesteori LyVe og forstå produktivitet effektivitet nye ressourcer kommitment Konkurrence skaber Kontrol skaber Innovation skaber Kets Deltagelse de Vries (1980) skaber Faglig viden og indsigt Markedsandel, Effektivitet, Output, der går til Effektivitetskriterier HR-udvikling Sammenhæng, moral, målopfyldelse, slå - DEA (2011) overholdelse af tid, kanten. Kreativitet, konkurrenterne smidige processer vækst Cameron & Quinn (1999) Agil kulturmanifest Vi afdækker bedre måder at udvikle software på ved at gøre det selv, og ved at hjælpe andre med det. Gennem dette arbejde er vi kommet til at værdsætte: Agilt manifest 1 Individer og samspil frem for arbejdsgange og værktøjer 2 Funktionsdygtigt software frem for omfattende dokumentation 3 Samarbejdet med kunden frem for kontraktforhandling 4 Tilpasning til forandring frem for at følge en plan... oversat til det boligsociale arbejde à Respekt for interessenternes særtræk og behov, og dermed fokus på situationsbestemte løsninger à Fokus på det konkrete projektarbejde frem for evalueringer og effektmålinger à Fokus på relationsarbejde frem for skriftligt planarbejde à Løbende projekttilpasninger og igangsættelse af projekter
Agil kulturmanifest Vi afdækker bedre måder at udvikle software på ved at gøre det selv, og ved at hjælpe andre med det. Gennem dette arbejde er vi kommet til at værdsætte: Agilt manifest 1 Individer og samspil frem for arbejdsgange og værktøjer 2 Funktionsdygtigt software frem for omfattende dokumentation 3 Samarbejdet med kunden frem for kontraktforhandling 4 Tilpasning til forandring frem for at følge en plan... oversat til det boligsociale arbejde à Respekt for interessenternes særtræk og behov, og dermed fokus på situationsbestemte løsninger à Fokus på det konkrete projektarbejde frem for evalueringer og effektmålinger à Fokus på relationsarbejde frem for skriftligt planarbejde à Løbende projekttilpasninger og igangsættelse af projekter Samarbejdskulturer i projekter 1. Facilitering: Vi bringer andre aktører sammen, så de kan løse problemerne i fællesskab 2. Samarbejde: Vi samarbejder og forhandler med allierede og modstandere for at finde en fælles løsning 3. Undgåelse: Vi forsøger at løse problemet ved at samarbejde med udvalgte aktører og undgå/overse besværlige aktører 4. Konflikt: Vi og de betragter processen som nulsumsspil og må som regel tvinge egne løsningsforslag igennem 5. Go alone : Vi løser problemer selv, evt. i en meget snæver aktørkreds
Samarbejdskulturer i projekter Positive koordineringsstrategier 1. Facilitering: Vi bringer andre aktører sammen, så de kan Parterne puljer ressourcer inden for løse problemerne i fællesskab 2. Samarbejde: Vi samarbejder egenrådigt og forhandler eller lurepasse med allierede og modstandere for at finde en I fællesskab løsning opstilles spilleregler for samarbejdet mhp. at nå fælles mål 3. Undgåelse: Vi forsøger at løse problemet ved at samarbejde med udvalgte aktører Negative og koordineringsstrategier undgå/overse besværlige aktører Parterne opstiller forholdsregler og rammerne af samarbejdet fremfor at handle regulerer egne handlinger for at minimere 4. Konflikt: Vi og de betragter processen som nulsumsspil risikoen for mulige ufordelagtige og må som regel tvinge egne løsningsforslag igennem 5. Go alone : Vi løser problemer samarbejdet selv, evt. i en meget snæver aktørkreds konsekvenser fra aktører, der står uden for Der opstilles regler og kontrolsystemer, der regulerer samarbejdet indadtil for ikke at træde andre over tæerne Agilitetstemaer Strategi- Projekt- Agilitet i fire aftapninger Organisations- Personlig
Definition Senior executives say that agility is one of the most critical leadership capacities needed in their companies today. What is leadership agility? In essence, it s the ability to lead effectively under conditions of rapid change and high complexity... the development of higher levels of leadership agility is essential not only for top executives but for managers at all organizational levels. - Joiner & Josephs (2007) Websurvey - Projektlederen Projektlederen sikrer økonomisk, strategisk, lovgivningsmæssig og aftalemæssige forpligtigelser overholdes ved bestyrelsens drøftelser og beslutninger. Projektleder giver en masse information om drift og projektfremgang på styregruppemøderne. Projektleder indkalder styregruppen og efterspørger punkter til dagsorden. Hvert medlem af styregruppen præsenterer sine punkter. Projektlederen fungerer desværre ofte som 'motivator', sådan at styregruppens medlemmer opretteholder interesse og engagement i det boligsociale arbejde.
Projektlederens magtbaser Positionsmagt (formel magt): Med projektlederens udnævnelse følger den formelle magt den magt der er knyttet til stjernerne på skulderen Det kan f.eks. være den magt, der er forbundet med: at kunne tvinge beslutninger igennem at belønne særlig indsats at rekruttere og afskedige projektdeltagere at få den information, der er knyttet til stillingen fordeling af opgaver Personlig magt (uformel magt): Med projektlederens personlighed, faglige dygtighed, netværk og sociale kompetence følger den personlige magt: Det kan f.eks. være den magt, der er forbundet med: at have en stor viden at have et godt netværk (referencemagt) at være rollemodel at være faglig dygtig - Frit efter French & Raven (1959) Essentielt motiverede deltagere er vigtige, men de drives af forskellige grundlæggende behov Ydre motivation Eksternt genereret motivation: af konkrete belønninger som løn, forfremmelse, karrieremulighed af uhåndgribelige belønninger som ros eller tjenestelig hyldest Essentiel motivation Internt genereret motivation: af egne behov af egne identitetsprojekter en følelse af at opnå noget autonomi i jobbet / hverdagen
Projektledelsesfokus KLAN Relationsledelse Teamledelse Improvisation Metodeudvikling IMPROVISATION Visionsledelse Internt fokus Kompetenceudvikling Koordinering Indsats/ procesudvikling Interessentovervågning Omverdensfokus Evaluering HIERARKI Økonomistyring Interessent betjening Branding MARKED Organisering Hvilke strømninger arbejder du i øjeblikket med som overordnet projektchef/leder? (4 svar muligt) 1. Mere markedsorientering via interessentbetjening og overvågning og branding 2. Mere hierarki og formalisme via flere procedurer, kontroller og evalueringer 3. Mere innovation via visionsledelse og udviklingsprojekter 4. Mere tryghed og familiefølelse via team/ relationsledelse 56 39 24 20 1. 2. 3. 4.
Opsamling 1. Anvend konventionelle projektstyringsprincipper i de projektsammenhænge, hvor metodelegitimitet kræves og projektkonteksten er forudsigelig 2. Supplér med agile projektledelsesprincipper i de projektsammenhænge, som er præget af social kompleksitet og uforudsigelighed Overvej at gennemføre et lokalt stjek Afklaring af lokal styrkeprofil Scenarieworkshops om uforudsete begivenheder Samtaler med nøgleinteressenter om deres sforventninger Overvej justeringer Drøftelse af og principper for omdirigering af ressourcer Tilpasning af mødestrukturer Tilpasning af ledelsesinformation Accept og udnyttelse af decentrale slommer Eksperimenter med nye projektledelsesmetoder Ændring i ledelsesfokus Workshop
16.00-17.00 Agilitetsdrøftelse (I) 1 - Strategiprofil 2 - Projektledelsesprofil 17.00-17.15 Pause 17.15-17.50 Agilitetsdrøftelse (II) 3 - Kulturprofil 4 - Organisationsprofil 17.50-18.00 Opsamling WORKSHOP 1 - Strategi- 2 - Projekt- Agilitet 3 - Kultur- 4 - Organisations-
Strategiprofil Forskelle og ligheder mellem profiler Profilernes konsekvens for agilit arbejdspraksis Projektledelsesprofil Agile træk Udviklingsforslag X X X X X X X X
Kulturprofil Organisationsprofil