6 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 contract management
Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 7 Er du helt sikker på, at du har Contract Management? Del 1: Introduktion til elementerne i Contract Management ContraCt ManageMent er stadig en Misforstået og overset disciplin i en lang række private virksomheder og offentlige organisationer. Brugt rigtigt kan ContraCt ManageMent imidlertid være et helt Centralt redskab i arbejdet Med nedbringelse af it-omkostninger og risikominimering i it-projekter. denne første del af Quarterly analytics tutorial om ContraCt ManageMent tager dig gennem elementer, der er nødvendige at have implementeret, for at ContraCt ManageMent er effektivt. i en dansk koncern står man foran en udvidelse af en eksisterende applikationsdriftskontrakt. i den forbindelse har man samtidig planer om at foretage en benchmarking af en eksisterende kontrakt mod markedsprisen. som en del af Contract Management-indsatsen har man sørget for, at alle kontrakterne er blevet samlet i et fælles arkiv. alle i virksomheden er enige, om, at der er blevet leveret stabil drift hvert år under aftalen, og at prisen har holdt sig inden for budgettet. som en del af benchmark-arbejdet bliver kontrakterne gennemgået og sammenlignet med faktureringen gennem kontraktens levetid. i det arbejde står det klart, at der ikke har været fulgt op på kontrakten i takt med ændringer i virksomhedens behov og indkøb over årene, og at der reelt er en markant diskrepans mellem aftalens tekst og det, der rent faktisk bliver leveret. virksomheden betaler for ting, man ikke får. oven i det har kontrakten ikke været prisprøvet i en femårig periode, så ud over overfakturering for ydelser, der ikke bliver leveret, er der også overprissætning i forhold til markedspriserne. tilsammen beløber det sig til 24 millioner dkk årligt. 14 millioner dkk årligt er overfaktureret, og 10 millioner dkk er overprissat i forhold til markedspriser. spørgsmålet er, hvordan det kan lade sig gøre, men i denne case var der ingen kontrolmekanismer eller alarmklokker, der ringede, så længe aftalen holdt sig inden for budgettet. en reelt implementeret Contract Management-funktion i virksomheden ville have fanget problemerne, og casen er et eksempel på, at Contract Management forbliver en af de oversete discipliner, virksomheder og offentlige organisationer med fordel kan implementere for at holde udgifterne til it nede.
8 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 fem grunde til, at du tror, du har ContraCt ManageMent, Men Muligvis ikke har det. du har samlet dine kontrakter ét sted, ført dem i et regneark og har styr på, hvornår de udløber. det er så absolut en start, men hvor dine kontrakter ligger, siger intet om indholdet. er du sikker på, at kontraktgrundlaget er opdateret? har du husket at følge op på, om de er blevet justeret i forhold til markedets prissætning og forretningsbehov? hvis du arbejder i en offentlig virksomhed, er du da opmærksom på, at en stor del af det, der er købt ind på de oprindelige kontrakter, med stor sandsynlighed ikke er det, du reelt køber i dag, hvis du for eksempel forsøger at købe ekstra af en ydelse? Markedets produkter/ydelser udvikler sig ofte og i en sådan grad, at produktbeskrivelserne i den oprindelige kontrakt er forældede, og du risikerer at købe ulovligt ind. du har en økonomifunktion, der godkender fakturaer og betaler dem spørgsmålet, du skal stille her, er, om der også bliver udført kontrol i samarbejde med forretningen, så der kontinuerligt er sammenhæng mellem fakturaen, vilkårene og kontrakten? som den indledende case viser, kan der sagtens forekomme diskrepans. du har en juridisk funktion, der indgår og står for det med kontrakterne det vil de typisk gøre med juridiske briller på. spørgsmålet er, om de varetager, hvordan en given kontrakt har understøttet forretningen og skal understøtte den i fremtiden og hvordan kontrakten skal styres i tiden fremover? du har indkøbt et Contract Management-system som de fleste andre administrative systemer er Contract Management-systemer gode til understøttelse, men løser i sig selv ganske sjældent hele opgaven. du har ansat en contract manager rollen alene gør det ikke. der skal tilføres implementerede processer og mandat på tværs af virksomheden, før Contract Management bliver effektivt. ContraCt ManageMent-hjulet Mange forsøg på Contract Management fejler, fordi Contract Management ikke er tænkt ind fra starten, og med starten menes, før kontrakten underskrives. fuldt implementeret Contract Management sikrer en balance mellem behov, ydelse og omkostning og skaber et overblik over den aktuelle risiko. i denne tutorial introducerer vi de nødvendige elementer og faser i Contract Management. de er: Behovsafdækning kontraktindgåelse registrering kontraktopfølgning økonomisk opfølgning leverandøranalyser rapportering terminering/genforhandling
Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 9 spend: afdækningen af hvad ydelserne koster i markedet. er det en ydelse, man allerede har i virksomheden, skal der laves en opgørelse af, hvad virksomheden bruger i dag. under spend er det samtidig værd at undersøge den forventede prisudvikling i fremtiden for den givne ydelse. op og nedgraderinger: strategien for meranskaffelse eller nedgraderinger i kontraktforløbet skal belyses her. Behovsafdækning set i Contract Management-sammenhæng er behovsafdækningsfasen et uvurderligt redskab til informationsindsamling, der kan understøtte styringen og arbejdet med kontrakten i hele kontraktens livsforløb. ikke mindst så man kan pejle sig ind på, hvilke styringsmekanismer, der skal indskrives i kontrakten. Behovsafdækningen tager, som overskriften siger, udgangspunkt i det behov, forretningen har, og som leder til indgåelse af en kontrakt. under behovsafdækningen skal følgende defineres: scope: hvad skal købes ind? her er det centralt, at der bliver stillet kritiske spørgsmål om hvordan, man forventer, at behovet udvikler sig over tid. Markedet: hvilke leverandører har vi på markedet i dag, der leverer den pågældende ydelse, og er der karakteristika ved leverandørerne, som indeholder særlige risikoelementer i forbindelse med kontraktindgåelse? for eksempel kan leverandøren have tæt på monopolstatus på ydelsen eller være helt ny på markedet og måske mindre solvent. kontraktindgåelse i fasen ved kontraktindgåelse skal man sikre, at de rigtige styringsmekanismer bliver arbejdet ind i kontrakten, og det skal afgøres, hvilke udgifter der er ved at arbejde pågældende styringsmekanismer ind i kontrakten. der skal ske en grundig gennemgang af, om eventuelle leverandørkrav opfyldes, og det skal sikres, at kravet er kompatibelt med det generelle itsetup. i forhold til Contract Management er kontraktindgåelsen fasen, hvor man sikrer, at den understøtter forretningen og de forretningsmæssige behov nu og så vidt muligt også fremtiden.
10 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 de vigtigste styrings MekanisMer, der kan indarbejdes i it-kontrakterne operationel ændringshåndtering. aftalen skal beskrive, hvordan ændringer aftales, hvem der skal beskrive hvad, hvordan ændringer prissættes, og hvilke timepriser der anvendes. rapportering på relevante parametre. parametre skal være relevante i forhold til de aftalte sla er navnlig sla er, der har betydning for forretningen, for eksempel når det gælder oppetid og responstider. granulering af de ydelser, du køber. det er vigtigt for styringen, at man ikke accepterer blackbox-ydelser. du skal til hver en tid kunne se, præcis hvilke ydelser du betaler for. for driftsydelsen bør man for eksempel kunne se en nedbrydning af serverydelsen i typer af servere, størrelse, sla er og særlige vilkår. kontrakten skal klart angive, hvordan kontraktrapportering og fakturering skal hænge sammen. fakturaens indhold skal, ligesom kontrakten, være granuleret og helt gennemsigtig i forhold til, hvad man betaler for. forpligtigelser til at være proaktiv. sørg for, at det er beskrevet i detaljer i kontrakten, hvad det betyder i praksis, og hvilken form for rapportering der skal følges op med. alt efter hvilken ydelse du køber, kan det betyde mange ting, men det er centralt, at forpligtelsen til at være proaktiv bliver et styringsværktøj og ikke en hensigtserklæring med begrænset værdi. tidsplan og leveringsbeskrivelser. aftalen skal have klare og utvetydige angivelser af, hvornår de enkelte ydelser skal være leveret samt af, hvordan betalinger og leverancer følges ad. entydige metoder til opgørelse af bodsforpligtigelser. det skal være enkelt, og beregningsbestemmelserne skal være beskrevet. prisregulering, herunder benchmarking, skal beskrives. en grundig beskrivelse af mekanismer for både prisregulering og behovsregulering. hvad sker der, hvis virksomheden har behov for at skrue op for kapaciteten midtvejs i kontrakten, og hvordan prissættes det i eksempelvis i et marked, hvor enhedspriserne falder over tid? Misligholdelsesbeskrivelser. kontrakten skal beskrive, hvad der betragtes som misligholdelse, og, ikke mindst, hvad der betragtes som væsentlig misligholdelse af kontrakten. sidstnævnte dækker, hvad leverandøren kan gøre, der er alvorligt nok, til at du kan komme ud af kontrakten. i beskrivelsen og indarbejdelsen af kontraktstyringsmekanismerne skal medtages ikke bare kundens rettigheder, men også pligter. det kan eksempelvis omhandle: tid og ressourcer; hvornår du som kunde skal stille med interne ressourcer hvornår, i eksempelvis hardwarescenarier, du skal være klar til at modtage varer/give leverandøren adgang til datacenteret at du forpligter dig til eksempelvis kun at bestille ændringer eller nye services via en leverandørportal at du som kunde skal godkende driftsprøven inden for en given tidsramme, hvis den ikke skal betragtes som automatisk godkendt.
Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 11 frekvensen for opdateringen af registreringerne skal hver virksomhed selv fastlægge. det er vigtigt at undgå, at denne disciplin bliver afhængig af enkeltpersoners vurdering og egne prioriteringer, da det er centralt for Contract Management, at man bibeholder kontrakt-overblikket, også det historiske, i hele kontraktens løbetid. registrering effektiv Contract Management kræver systemer og arbejdsgange, der sikrer den løbende registrering af al relevant information om aftalen. her er det vigtigt både at få informationer med fra det tidspunkt, hvor kontrakten indgås og om alle de hændelser og, der følger. ved indgåelsestidspunktet skal der registreres relevante skæringsdatoer, særlige vilkår, kundens forpligtigelser og leverandørens forpligtigelser. løbende gennem kontraktens liv skal man registrere hver eneste ændring i elementer, der har enten: økonomisk konsekvens konsekvenser for risiko ligeledes løbende skal følgende registreres: hver gang, der ændres i kontraktteksten. notater på leverandørens performance både positivt og negativt i takt med eventuelle udvidelser skal man til stadighed registrere det samlede økonomiske engagement med den pågældende leverandør og virksomhedens samlede kontraktportefølje hos leverandøren. de to sidste punkter er væsentlige arbejdsredskaber for kontinuerligt at kunne udarbejde en samlet risikovurdering. kontraktopfølgning kontraktopfølgningen understøttes af registreringerne. kontraktopfølgning sker i en dialog mellem Contract Management-funktionen og forretningen. det er her Contract Management skal gøre forretningen opmærksom på vigtige skæringsdatoer med mere, ligesom forretningen henvender sig den anden vej, eksempelvis hvis der er opstået en tvist. kontraktopfølgning er en løbende proces, og det er et af de steder, hvor forskellen på Contract Management og almindelig leverandørstyring skal håndhæves organisatorisk. den daglige drift er leverandørstyring, der ligger hos forretningen, hos systemejerne og projektlederne. kontraktuelle, økonomiske eller konfliktspørgsmål bør derimod placeres i Contract Management-funktionen. den opdeling tillader blandt andet, at systemejerne og projektlederne kan bevare en fornuftig dialog med leverandøren, selv i konfliktscenarier, da konfliktspørgsmål håndteres af andre personer.
12 Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 at have styr på netop den økonomiske opfølgning er et af de områder, der bør udvikle sig til en selvstændig sport i Contract Management-funktionen. det er et af de områder, der ofte kan være med til at retfærdiggøre og finansiere professionaliseringen af Contract Management i en organisation. økonomisk opfølgning den indledende case i denne tutorial er et klassisk eksempel på, hvor store konsekvenserne kan blive, hvis den økonomiske opfølgning halter i Contract Management-sammenhæng. Contract Management-funktionen skal sikre, at enhver faktura kontrolleres op imod kontrakten. dette skal ske hver måned, og her skal man blandt andet kontrollere, om der er foretaget tilkøb siden sidste måned. eller om der er noget, der før var inkluderet i en fast pris, som nu er overført til time and Material-afregning? i den økonomiske opfølgning er det helt centralt, at de styringsmekanismer, der handler om granulering af ydelsesbeskrivelserne i både kontrakt og fakturering (se side 10), bliver benyttet i alle kontrakter, da det ellers er tæt på umuligt for Contract Managementfunktionen at danne sig et overblik. ligeledes er dialogen mellem Contract Management og forretningen central i den økonomiske opfølgning. uden meldinger fra forretningen om, hvornår der foretages ændringer eksempelvis i afregningsformen besværliggøres styrings mulig hederne for Contract Management-funktionen. Månedlige opfølgninger i en organisation med mange kontrakter kan lyde omfattende, men her er det vigtigt at opsætte systemer, der fokuserer på afvigelser fra det forventede. leverandøranalyser Contract Management-funktionens løbende leverandøranalyser er et stærkt værktøj for virksomhedens øverste ledelse i den løbende risikovurdering. hvor dyrt er det at have en given leverandør? hvad koster det os eksempelvis i tid brugt på at løse tvister? hvordan er leverandørens leverancestabilitet? hvilke andre leverandører er der på samme marked? leverandøranalysen indeholder som minimum følgende beskrivelse for de to eller tre primære leverandører på et givent område: det samlede engagement leveringssikkerhed evnen til samarbejde rette tid, rette kvalitet? proaktivitet påtager leverandørens leveranceog projektansvarlige sig reelt den rolle? risikobillede Bod hvor tit går de i bod?
Q UA R T E R LY A N A LY T I C S 2 2014 13 aktuelle tvister Benchmark hvordan ligger leverandøren prismæssigt? rapportering rapporteringselementet er todelt. det er for det første et internt styringsredskab for Contract Management. her opstilles mål for Contract Management-funktionen. hvad er det, man vil måles på internt? eksempelvis besparelser hentet gennem Contract Management? og hvilke gevinster har vi høstet for virksomheden i rapporteringsperioden? den anden del er foreslåede aktiviteter til resten af forretningen. er der for eksempel besparelser at hente ved sammenlægning af kontrakter, kan det anbefales at overgå til andre typer af kontrakter på et givent område. terminering/genforhandling i sidste del af kontraktens levetid skal der tages stilling til, hvorvidt kontrakten med den pågældende leverandør skal termineres, eller om virksomheden skal ud i en genforhandling. her er det selvsagt vigtigt at bruge de oplysninger, Contract Management-funktionen har opsamlet i det foregående kontraktforløb, til at forbedre den næste kontrakt. læs Med næste gang: i del to af vores Contract Management tutorial får du svar på spørgsmål som: hvordan bygger man en Contract Management funktion, og hvem skal den bestå af? hvad er den optimale profil for en contract manager, og hvordan forankrer man Contract Management i virksomheden, så mandatet følger med intentionerne? Artiklerne om Contract Management er blevet til i samarbejde mellem Quarterly Analytics og FalckEkdahl.