FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth
Forord I 2012 blev Børne- og familieafdelingen, der bl.a bestod af Børne- og familierådgivningen, PPR og sundhedsplejen slået sammen med Afdelingen for Specialtilbud, hvor bl.a. Herning Kommunes døgninstitutioner var placeret. Den nye afdeling fik navnet Center for Børn og Forebyggelse (CBF). Efter en række fusioner består centret i dag af en række robuste, dygtige og udviklingsorienterede afdelinger og institutioner, der hver især er gearet til at udvikle og give børn og unge i Herning Kommune det bedst mulige tilbud. Tilbud der i stigende grad er baseret på dokumenteret viden og som er med til at sikre at unge i Herning bliver i stand til at leve i fællesskab med andre mennesker fx. i en familie, på en arbejdsplads, i fritidslivet m.v. samt at kunne ernære sig selv og sin familie. For at understøtte dette arbejde har ledergruppen i CBF udarbejdet dette ledelsesgrundlag, der skal tjene til at sikre indhold og retning for centres arbejde. Preben Siggaard Chef for Børn og Forebyggelse 3
Lederkollegiets formål og mission Lederkollegiet skal sikre at organisationen giver borgeren det bedst mulige tilbud på det økonomisk mest forsvarlige grundlag. Lederkollegiet skal udvikle sig som team i forhold til de fælles kerneopgaver, og skal være en effektiv koordinerede gruppe, når det gælder den enkelte afdelings kerneopgaver Et fremtidsbillede af ledelsen i CBF Et velfungerende lederkollegie i Herning Kommune vil være karakteriseret af vækst, mangfoldighed og kontinuerlig udvikling. Det er et stærkt hold med fælles mål og meget forskellige opgaver. Lederkollegiet sikrer med sin ledelse både ro og forstyrrelser. 4
5
LEDERKOLLEGIETS VIGTIGSTE OPGAVER FREMAD De vigtigste opgaver de kommende år for lederkollegiet i CBF er: Der skal sikres lederudvikling på tværs af organisationen, da lederne er afgørende for at skabe de fremtidige resultater. Det gælder både nuværende ledere og ledertalenter, der skal besætte de fremtidige lederfunktioner. Der skal udvikles en endnu mere vidensbaseret organisation for at leve op til fremtidens resultatkrav. Der skal koordineres undervisning og uddannelse for hele organisationen, så midler til kompetenceudvikling anvendes mest målrettet i forhold til opgavernes udvikling. Der skal udvikles og implementeres fælles målings- og registreringsmetoder, så effekt bliver tydeligere og mere dokumenteret. LEDERKOMPETENCER Fremtidens nye kompetencer i Lederkollegiet? Prioritering, både personligt og i lederkollegiet Økonomisk kreativitet, overblik og evne til at investere relevant Nudging så vi kan flytte borgere og medarbejdere Vidensbaseret og resultatbaseret ledelse Markedsføring og kommunikation: Oversætter af større kompleksitet i forhold til interessenter. 6
7
LEDE BORGERFOKUS Dagsordener Faglig viden og kompetencer Personlige kompetencer fx empati og imødekommenhed Kerneopgaven er at rådgive og vejlede Borgeren som samarbejdspartner. En tilgængelig kommune (CBF). Interessenter Borgere og samarbejdspartnere tæt omkring borgeren. De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Sikre, at borgeren er i centrum Levere en ydelse, der er ordholdende, med stolthed. 8
9
LEDE MEDARBEJDERE OG KULTUR Dagsordener Lovgivning som imperativ og den skal holdes Kvalitetsstandarder skal holdes og kvaliteten skal dokumenteres Kultur (ændrede narrativer ved høj forandringstakt forandring som vilkår) Indsatserne skal være vidensbaserede. Interessenter Medarbejdere og ledelse som formuleret i ledelsesgrundlaget. De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Ledelsen skal agere som rollemodel. Gå i dialog og være tilgængelig (motivere, begejstre, forpligte) Delegering skal styrkes, så ansvar og beslutning placeres tættest muligt på opgaven Pipeline opmærksomhed så der hele tiden er kompetente ledere og medarbejdere, der kan træde til på nye opgaver (leder- og medarbejderudvikling) Understøtte og styrke rekruttering, så de rette medarbejdere og ledere kommer til Opstille og kommunikere tydelige rammer omkring lovgivning, kvalitet og viden. 10
11
LEDE OMVERDEN OG OMDØMME Dagsordener Få den gode historie ud Formidle viden om fakta og aktiviteter og hvad der rører sig Skaffe valide data så der er gennemsigtighed og vægt bag historien. Interessenter Borgere, pressen, politikere, faglige miljøer. De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Sikre at borger- og medarbejderhistorier kommer frem Der skal være kontinuerlig kvalitet: Vi er ikke stærkere end det svageste led, så den dårlige sag ødelægger de gode. 12
13
LEDE ØKONOMI OG RAMMEKULTUR Dagsordener Budgetter skal holdes og der er færre penge Dokumentation af effekt og kvalitet overfor økonomi (business cases). Interessenter Politikere, direktion, medarbejdere, ledere, kontrolfunktioner. De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Økonomistyring Optimering i forhold til ydelser og konstant prioritering Kommunikation: Skabe økonomisk ansvarlighed hos både ledere og medarbejdere. Formulere rammer og diktere økonomisk styring Sikre fysiske og fleksible rammer. Etablere økonomisk råderum med ledelsesmæssig kreativitet Skabe strategisk kapacitet så projekter, effekt, analyser m.m. håndteres hurtigt og effektivt Etablere et fælles og brugbart dokumentationssystem viden. 14
15
LEDE POLITIK OG LOVGIVNING Dagsordener Velfærdssamfundet redefineres og det påvirker CBF betydeligt. Lovmedholdelighed også i detaljeret dokumentation Trimning og optimering som konstant dagsorden Dobbeltbevægelse : Der skal uddelegeres mere ansvar og der skal samtidig være mere faste procedurer. Interessenter Medarbejdere (m. individuel tilgang) Frivillige organisationer og individer Borgmester og udvalg (u.specialviden) Tilsyn, revision og kontrol. De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Tæt dialog med politikere, så der skabes tillid. Chefen skal holdes informeret om emner, der har politisk opmærksomhed - både viden og standpunkter Sætte rammer for effektiv og målrettet dokumentation Ledelsen skal være oversætter af rammevilkår (beslutninger + lov) og sikre uddannelse af organisationen. 16
17
LEDE HELHEDER OG TVÆRFAGLIGHED Dagsordener Velfærdssamfundet til diskussion, hvilket betyder nye opgaver på tværs i kommunen og mellem kommune og region. Optimering af forløbene kræver tværfaglighed/samarbejde for at sikre en helhedsindsats Helhedsindsats i komplekse sagsforløb. Interessenter Samarbejdspartnere i kommunen og regionalt Borgere og alle systemer omkring familier (psykiatri, voksenområdet, skole, daginstitutioner, praktiserende læger). De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Sikre og påtage sig ansvaret for helheden. Den rigtige faglighed til den enkelte opgave Sikre at vores ledere og medarbejdere ser andre fagligheders bidrag i opgaveløsningen Opmærksomhed på barrierer i samarbejde Fjerne barrierer for tværfagligt samarbejde (økonomi, fag ) Skabe overblik over systemer og processer (koordinering) Skole- og daginstitionssamarbejde skal forbedres Tværgående beslutningskraft skal styrkes via forbedret samarbejde på ledelsesniveau. 18
19
LEDE VIDEN, EFFEKT OG METODER Dagsordener Effekten skal dokumenteres. Interessenter Borgere, samarbejdspartnere og alle i organisationen. De vigtigste lederopgaver i vores kollegium Metodeudvikling og aftaler omkring dokumentation særligt på ikke-e-videns-området Klar formidling af effekter status på udviklingen hen mod vidensbaserede indsatser Hurtigere dataindsamling, databearbejdning og reaktion/ kommunikation Skole- og daginstitionssamarbejde skal forbedres Tværgående beslutningskraft skal styrkes via forbedret samarbejde på ledelsesniveau. 20
21
UDVIKLING AF ARBEJDSVÆRDIER Arbejdsværdier i ledelsen der skal bevares og udvikles er illustreret RELATIONER i modellen nedenfor FORNYELSE UB Forpligtethed U Lederudvikling B Sjov og glæde B Udviklingslyst U Teamånd - vi skal arbejde mere på at være et team U Forbedringskultur U UB U Åbenhed, respekt, interesse for forskellighed, synergi Få ledere til at lykkes - delegering Fælles begreber: arbejde mere med fælles ord/forståelse U U UB RESULTATER Dele data om præstationer, ydelse Skab sikker tydelig drift i CBF Vi vil det bedste for borgeren - borgeren i centrum B STABILITET Fælles ansvarlighed - økonomi U Hastighed i drift. Hurtig og handlekraftig organisation. U Professionelt lederskab B = Bevare U Ordentligthed - lovgivning skal overholdes U = Udvikle 22
23