Embedsmand eller Businessmand? embedsmandsrollen, når det offentlige udliciterer Nye styre- og organisationsformer i de kommunale forvaltninger ændrer på de krav og forventninger embedsmændene skal kunne imødekomme. Danmarks første og eneste fuldstændige udlicitering på ældreområdet benyttes til at eksemplificere, hvilke udfordringer embedsmandsrollen stilles over for, når det offentlige benytter sig af privatorganisatoriske styrings- og organisationsformer. Signe Pinholt, stud.scient.pol, konsulent i Græsted-Gilleleje kommune Indledning New Public Management litteraturen foreskriver en række privatorganisatoriske styreformer og -redskaber. I artiklen belyses nogle af de udfordringer, embedsmandsrollen stilles over for, når sådanne tiltag implementeres i en kommunal kontekst. Derved bliver det tydeligt, hvorfor det vil være givtigt at brede diskussionen om embedsmandsrollen ud fra den Weberianske idealtype, som vi så ofte søger tilbage til, fordi vi ikke kan finde noget, der er bedre. Det er således også sigtet med denne artikel at give et bidrag til indholdet i en sådan ny og alternativ idealembedsmandsrolle om ikke andet så i hvert fald et bidrag i debatten. I artiklen skitseres først, hvilke forskelle der ad- skiller den idealtypiske Weberianske embedsmand fra den teoretiske NPM-embedsmand. Dette har til formål at synliggøre de grundlæggende modstridende forhold, der gør sig gældende for disse to embedsmandstyper. Efterfølgende benyttes Græsted- Gilleleje Kommunes udlicitering af ydelser på ældreområdet som case til at belyse, hvilke faktiske udfordringer en kommune stilles over for ved virkeliggørelse af en sådan konsekvent NPM-reform. Slutteligt diskuteres, i hvilket omfang denne ændrede virkelighed for kommunens forvaltning har haft betydning for krav og forventninger til organisationens embedsmænd, og hvilke konsekvenser det har haft for embedsmandsrollen. I denne sammenhæng diskuteres også, i hvilket omfang der er behov for en ændring af opfattelsen og forståelsen af den kommunale embedsmand. Den teoretiske NPM-embedsmand De organisatoriske rammer for den idealtypiske Weberianske embedsmand 1 er bureaukratiet med sine særegne kendetegn, som den hierarkiske organisationsform og dertil hørende over-/underordningsforhold i embedsapparatet. Med bureaukratiet som organisatorisk ramme bliver forskrifterne for den idealtypiske embedsmand også knyttet til denne organisationsform, med anbefalinger gående på faste 27
sags- og kompetenceområder, utvetydige kommandolinier og ansvarsplaceringer. Embedsmanden, der skal operere inden for disse rammer, skal ubetinget sætte fagligheden i højsædet, være rationel og uafhængig i sin opgavevaretagelse. Hans handlinger kendetegnes af regeloverholdelse, politisk loyalitet og upartiskhed samt en altid holden sig sin plads i hierarkiet for øje. Heraf følger en embedsmandsrolle, der er udpræget reaktiv frem for proaktiv og igangsættende, som vi skal se nedenfor knytter sig til den idealtypiske NPM-embedsmand. Opstiller man en tilsvarende teoretisk idealtypisk embedsmand inden for rammerne af NPM-anbefalingerne, bliver resultatet et andet. 2 De organisatoriske rammer for NPM-embedsmanden er markedsløsninger med flade decentrale organisationsformer, der adskiller sig fra de klassiske bureaukratiers hierarkiske opbygninger. Der er stor vægt på konkurrencesituationen og fokus på resultatorientering. En embedsmand, der arbejder inden for disse rammer, skal arbejde resultatorienteret ud fra en økonomiskrationel logik, hvor der for lederen er vægt på de generelle gode lederevner frem for en stærk områdefaglig ledelse som hos den Weberianske embedsmand. Resultatorienteringen og embedsmandens evne til at arbejde målrettet er i fokus, og information og kommunikation kommer derved til at spille en afgørende rolle for embedsmandens opgavevaretagelse. Af anbefalingerne om en privatorganisatorisk indretning af den offentlige organisation følger også, at embedsmanden skal være proaktiv og initiativtagende i sin adfærd, og lederen skal indtage en rolle som entrepeneur og innovator. For eksplicitering af forskellene mellem den ide- altypiske Weberianske og den idealtypiske NPMembedsmand opstilledes i nedenstående figur de særlige karakteristika for de to idealtypiske embedsmandstyper Figuren tydeliggør, hvilke problematikker der kan ligge i at sammenblande disse to embedsmandstyper, idet anbefalinger i en række forhold er direkte modstridende. Dette aktualiserer yderligere debatten om hensigtsmæssigheden af, at vi i mangel af bedre ofte vender tilbage til den embedsmandsrolle, Weber beskrev i 1921 i en hverdag, der er indrettet ganske anderledes end dengang. Udfordringerne for embedsmanden ved en kommunal udlicitering Der er næppe tvivl om, at embedsmanden indtræder i en ny og anderledes kontekst, når der implementeres nye organisatoriske indretninger efter de anbefalinger, der knyttes til NPM. Når sådanne forandringer iværksættes, forventes i samme åndedrag, at embedsmanden indtager nogle nye funktioner og roller, idet NPM-anbefalingerne ikke kun knytter sig til de organisatoriske forhold, men også afleder anvisninger for, hvorledes embedsapparatet skal agere. For at illustrere de teoretiske udledte konklusioner i forrige afsnit benytter jeg Græsted-Gilleleje Kommunes udlicitering af ældreplejen som eksempel. Udliciteringen i Græsted-Gilleleje Kommune er en konsekvent organisationsændring, der følger en række anbefalinger, som de foreskrives i NPM-litteraturen. Med en sådan case vil der forventeligt kunne identificeres udfordringer og nye forventninger til embedsmanden, der kan paralleliseres med den beskrevne teoretiske NPM-embedsmand. Men først Figur 1. Karaktertræk ved den idealtypiske Weberianske embedsmand og NPM-embedsmanden Den Weberianske embedsmand NPM-embedsmanden Organisatoriske rammer Bureaukrati Markedsmæssiggørelse Hierarki Decentralisering Vægtede lederegenskaber Vægtning af den faglige ledelse Vægtning af de generelle ledelsesmæssig færdigheder Embedsmandens særligt vægtede karaktertræk Rationel Økonomisk-rationel Reaktiv Proaktiv Politik loyal Strategisk Upartisk Resultatorienteret Regeloverholdelse Igangsættende og initiativtagende 28
en kort introduktion til udliciteringen af ældreplejen i Græsted-Gilleleje Kommune. Udlicitering af ældreplejen I 1996 udliciterede Græsted-Gilleleje Kommune første gang dele af kommunens ældrepleje. Dette var en delvis udlicitering, idet der var tale om udlicitering af praktisk hjælp og lettere pleje til borgere i eget hjem. 1. april 2000 gennemførte kommunen den såkaldte 2. generationsudlicitering, hvorefter alle udførende opgaver på ældreområdet blev overtaget af private leverandører. Efter implementeringen af 2. generationsudliciteringen er opgaverne fordelt mellem tre hovedleverandører, hvoraf to både varetager opgaver hos borgere, der bor i eget hjem, samt opgaver på kommunens omsorgscentre. Den tredje varetager kun opgaver på omsorgscentre. Dertil kommer fire hjemmeservicefirmaer, som kommunen har godkendt og som varetager praktiske opgaver for borgere i eget hjem. Med udliciteringen i 1996 blev ældreområdet organiseret efter principperne i en BUM-model 3 med en central bestillerenhed, Ældreservice, Visitation & Bestilling, og to udførere, en privat og en kommunal udførerenhed. 4 Efter 1. april 2000 ved implementeringen af 2. generationsudliciteringen er der således udelukkende private udførere på området. Ældreområdets organisering efter BUM-modellens principper betyder, at bestiller- og udførefunktionerne er adskilte. Det er Ældreservice, Visitation & Bestilling, der varetager bestillerfunktionen i denne konstruktion, og derved er det medarbejderne her, der suverænt træffer alle beslutninger om, hvad der skal laves af udførerne, og derved hvilke ydelser der skal leveres til hvem, samt hvilke mål der er for den hjælp, der ydes. Det er herved Ældreservice, Visitation & Bestilling s kompetence at bevilge hjælp til de ældre i kommunen, og således er det også den enhed i kommunen, der har til ansvar og opgave at varetage myndighedsopgaverne på området samt sikre de politisk besluttede service- og kvalitetsniveauer. En ændret organisering efter BUM-modellen er i sig selv en forandring, der stiller nye krav til organisationens medarbejdere. Den fuldstændige udlicitering i april sidste år skaber yderligere en forventning om, at forandringerne for organisationen er så omfangsrige, at nye krav og forventninger til embedsapparatet må forekomme. Dels ændrer opgaverne karakter, idet Græsted-Gilleleje Kommune ikke længere har nogen udførende funktion på ældreområdet i eget kommunalt regi, dels stilles organisationen over for andre og ukendte forventninger fra nye samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Den ændrede kontekst betydning for embedsmanden Forandringerne og udfordringer kan knyttes direkte til en ændring i opgavernes art, idet der er nye og anderledes opgaver, der skal varetages. Men der er også nye udfordringer i form af ændrede og nye forventninger fra samarbejdspartnere og øvrige interessenter. Den ændrede kontekst og ramme for organisationen har ikke samme betydning for alle embedsmænd i organisationen, og udfordringerne har mange forskellige karakteristika. Den ændrede kontekst stiller eksplicit nye krav til områdets leder, hvorfor disse behandles særskilt i den første del af dette afsnit. Men ikke kun for lederen er der konsekvenser for, hvilke forventninger man mødes af i hverdagen, og hvilke kvalifikationer der er nødvendige for at kunne leve op til disse. Alle medarbejder i Ældreservice, Visitation & Bestilling kan på en eller anden måde nikke genkendende til ændrede forhold for deres daglige arbejde. Disse ændrede forhold kommer til udtryk ved nye opgaveområder, nye forventninger, nye samarbejdspartnere mv. Dette udfordrer medarbejderen og stiller nødvendigvis et sundt spørgsmålstegn ved den måde, hvorpå opgaverne løses. Disse udfordringer og forandringer generelt for medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling behandles i anden del af dette afsnit. En ændret lederprofil? Når en organisation har en ubesat lederstilling, benyttes denne lejlighed ofte til at vurdere, om stillingen skal genbesættes med samme lederprofil, som man havde, eller om der er behov for justeringer og ændringer i stillingsopslaget, således at der er tale om en ny profil. Græsted-Gilleleje Kommune var i den situation, at den daværende chef for ældreområdet fratrådte sin stilling i sensommeren 2001. Denne lejlighed blev benyttet til at se nærmere på organisationens ledelsesmæssige behov samt hvilken profil, man ville søge til besættelse af denne stilling som Ældreservicechef. Den efterfølgende udarbejdede stillingsannonce 5 signalerer i store træk en offentlig leder, der under ingen omstændigheder kan siges at ligge i den Weberianske tradition. Og hvilken type er det så, der søges? Der søges en strateg, der kan indgå i og bidrage til de langsigtede 29
overvejelser for ældreområdets udvikling. Samtidig skal personen være leder for den kommunale organisation, der skal forestå sekretariatsfunktioner i relation til kommunens ældreudvalg. Lidt firkantet formuleret skal den person, der søges, indgå i en funktion som Ældreservicechef med strategiske og langsigtede analyseevner. Lederen skal samtidig kunne fungere som entrepeneur og iværksætter i forhold til udviklingen af ældreområdet. At der søges en lederprofil, som skal kunne tilfredsstille et behov for en vis grad af politikformulering, er der næppe noget nyt eller revolutionerende i, og denne afvigelse fra den klassiske neutrale embedsmand er da heller ikke nogen ny opdagelse. Men hvad der under alle omstændigheder kan udledes af dette, er, at der internt i organisationen lægges vægt på stærke analytiske og strategiske evner i forhold til formulering og kommunikation af udviklingsmulighederne for kommunens ældreområde. Det strategiske islæt og vægtningen af entrepeneurrollen ligger helt i tråd med anbefalinger inden for rammerne af NPM, men er i klar modstrid med den Weberianske embedsmandsrolle. Organiseringen efter principperne i en BUM-model og udlicitering som valgt udfører-form afføder ikke nødvendigvis et behov for en god strateg eller entrepeneur. Dette kan være tilfældet, men i Græsted-Gilleleje Kommunes tilfælde kan dette også henføres til, at der i kommunen generelt lægges vægt på disse evner hos de kommunale forvaltningsenheders ledere. Det skal dog hertil siges, at specielt den strategiske egenskab vil være af afgørende betydning for samspillet med ældreområdets private leverandører, og derved en væsentlig egenskab hos den nye ældreservicechef. I stillingsopslaget efterspøges yderligere en vant forhandler, en person med kendskab til udarbejdelse og opfølgning på kontrakter. Dette er evner, der er nødvendige for en (top)embedsmand, der arbejder i en organisation, der har taget NPM s anbefalinger om kontraktstyring til sig og dette uanset om der er tale om intern eller ekstern kontraktstyring. Forhandlings- og kontraktstyringsarbejdet er derfor todelt, idet det dels knytter sig til intern kontraktindgåelse mellem kommunens direktion og Ældreservicechefen omkring Ældreservice, Visitation & Bestilling arbejds- og opgaveområder. Dels, og måske hovedsageligt, knyttes kontraktstyringsarbejdet til de eksterne samarbejdspartnere, og er derfor knyttet til ældrerådets private leverandører. Ældreservicechefen skal således ikke blot forhandle og arbejde inden for rammerne af indgåede kontrakter med andre dele af den offentlige forvaltning, hvilket vil være nyt for de fleste personer med arbejdserfaring inden for ældreområdet. Kontraktstyringsarbejdet kommer til at have områdets kontraktparter de private leverandører som primært omdrejningspunkt, og med en udlicitering af kerneydelserne på ældreområdet er det sandsynligt, at dette arbejdsfelt vil være genstand for stor opmærksomhed, både fra interne og eksterne parter. Her kommer de strategiske evner som tidligere nævnt til at spille en stor rolle for varetagelse af opgaven. Derfor er det, der efterspørges i stillingsopslaget, heller ikke en (sundheds)fagligt stærk leder, men derimod en, der kan indtræde i en rolle, hvor der primært lægges vægt på ledelsesfunktionen. At der bliver lagt vægt på de ledelsesmæssig kvalifikationer i traditionel privatorganisatorisk forstand, kan både knyttes til kommunens overordnede styringsfilosofi og til områdets organisatoriske indretning. De sundhedsfaglige kvalifikationer er stærkt forankret i afdelingen i form af fagligt dygtige medarbejdere, hvorfor denne faglighed ikke er så påkrævet hos en ny leder. Den efterspurgte lederprofil er således også en leder, der gør op med den Weberianske idealmodel, hvor det er medarbejderens områdefaglige evner og anciennitet, der vægtes, når der skal findes nye ledere. Indholdet i stillingsopslaget og den profil der søges til varetagelse af opgaverne på området, ligger helt i tråd med de oplysninger, der kom ud af et interview gennemført i maj 2001 med den tidligere Ældreservicechef. Af dette interview fremgik det bl.a. at den specifikke faglige ledelse havde en mere tilbagetrukket rolle i det daglige arbejde, hvorimod der var stor fokus på og behov for de generelle ledelsesmæssige opgaver og færdigheder. Med udliciteringen er der således et større behov for generelle ledelsesmæssige færdigheder, og det anses ikke længere for givet, at det er en leder med en faglig baggrund inden for området, der behøves. Den tid, hvor det nødvendigvis var en erfaren sygeplejerske el.lign., der skulle være chef for området, er forbi, og i det aktuelle stillingsopslag står det da også anført, at ansøger kunne tænkes at være»den unge AC er på vej»op««. Udfordringerne fra de private leverandører For medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling har udførerne, de private virksomheder, fået en betydelig placering i den kategori, man kan kal- 30
de»væsentlige aktører og samarbejdspartnere«. Tidligere blev udføreren ikke i samme grad betragtet som en af aktørerne i medarbejdernes daglige krydspressituation. Krydspresset bestod før naturligt af en række politiske forventning til opgavevaretagelsen, forventninger fra brugere og borgere og fra ledelsen, som i enhver anden organisation i en politisk kontekst. Forventninger og krav fra den udførende enhed var tidligere i højere grad direkte rettet mod kommunens ledelse, idet lederen for den kommunale udførerenhed (KOMUD) var repræsenteret i kommunens chefgruppe på samme vilkår som lederen af Ældreservice, Visitation & Bestilling. I dag betragtes de private leverandører som en væsentlig aktør for medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling i dagligdagen og en ikke ubetydelig interessent i relation til krydspressituationen. Krydspresset er således for organisationens medarbejdere blevet yderligere intensiveret, og leverandørernes forventninger kan give anledning til en vis rolleforvirring internt i Ældreservice, Visitation & Bestilling. Medarbejderne er ikke vant til dagligt at skulle håndtere krav og forventninger fra medarbejdere i private virksomheder. Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdergruppe af visitatorer har den daglige kontakt til de private leverandører om den hjælp, de enkelte borgere skal have. Med den implementerede BUM-model er de private leverandører visitatorernes egentlige samarbejdspartnere i relation til at sikre borgerne den hjælp, der bevilges, idet det er udføren, der leverer de ydelser, visitator har bevilliget. Dialogen og samar- bejdet er således også altafgørende for visitatorernes opgavevaretagelse og mulighed for optimal myndighedsudøvelse. Det er en ny situation for Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdere. Forventninger og krav fra leverandørerne skal håndteres, og ikke nødvendigvis indfries, for leverandørernes interesser stemmer ikke nødvendigvis overens med det, der kan tildeles på baggrund af de visitationskriterier og servicemål, der danner grundlag for tildelingen af hjælp. Medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling skal således samarbejde med nogle private leverandører, som de i en række sammenhænge er afhængige af, idet leverandørerne er i besiddelse af oplysninger og har kendskab til de enkelte borgeres dagligdag. Samtidig er de private leverandører virksomheder, der skal overleve i en markedssituation og derfor ikke altid kan forventes udelukkende at have incitament til dette oprigtige og dialogbaserede samarbejde. Dette stiller Ældreservice, Visitation & Bestillingsmedarbejdere nogle betragtelige udfordringer, idet de forventninger og krav, de stilles over for, skal tolkes og vurderes i hvert enkelt tilfælde, for altid at have en fornemmelse af, hvilke motiver der ligger bag leverandørens informationer og krav er det leverandørens egne behov, der søges tilfredsstillet, eller er det oprigtigt borgerens? Medarbejderne i Ældreservice, Visitation & Bestilling befinder sig derfor i en situation, hvor der kommer yderligere fokus på at kunne dokumentere sit arbejde og synliggøre ensartethed i visitationspraksisen, da dette er væsentlige redskaber i relation til samarbejdet med leverandørerne. Figur 2. Ældreservice, Visitation & Bestilling krydspressituation Eksterne interessenter Brugere og borgere Private leverandører Ældreservice, Visitation & Bestilling Organisations-interne interessenter Direktion Ældreudvalget 31
Situationen, hvor man ikke længere har udføreropgaver i eget regi, betyder også, at opgaver, der ikke er direkte knyttet til pleje og omsorg for den ældre, men alligevel tidligere blev varetaget som en selvfølge af de kommunale udførere, ikke længere varetages pr. automatik af de private leverandører. Er der en opgave, der ikke står beskrevet i det aftalegrundlag, der danner baggrund for samarbejdet, er der hurtigt et emne, der kan blive genstand for forhandling. Et sådant eksempel er varetagelse af det årligt tilbagevendende tilbud til kommunens ældre borgere om influenzavaccination. Dette var tidligere en opgave, man på kommunens fire omsorgscentre pr. automatik hjalp til med. Ligeledes var det tidligere en selvfølge, at personalet på omsorgscentrene var borgerne behjælpelige ved lokal- og folketingsvalg, hvilket kommunen ikke længere kan antage. Det stiller således kommunens medarbejdere i den situation, at hver gang, der er opgaver, der kan forestilles ikke at være omfattet af kontrakten, skal opgaven relateres til kontraktgrundlaget, og det skal vurderes, om det er en opgave, der ligger inden for eller uden for rammerne af kontrakten og aftalegrundlaget med leverandørene. Hvis ikke det kan henføres til kontraktgrundlaget, skal der findes nye og alternative løsninger. Dette kræver, at de kommunale medarbejdere skal være yderst velbevandrede i aftalegrundlaget, da dette er grundlaget for, hvilke forventninger de med rette kan have til leverandørerne. Det er således ikke kun organisationens ledelse eller andre medarbejdere, der tidligere har arbejdet med kontrakter, der skal kunne arbejde efter kontrakforholdene og derfor have indgående kendskab hertil. Dette udfordrer Ældreservice, Visitation & Bestillings medarbejdere, da hovedparten har en sundhedsfaglig uddannelsesbaggrund og ikke traditionelt har arbejdet med kontrakter som redskab og haft brug for at kende deres grundlag. Det betyder, at nok er den sundhedsfaglige uddannelse fortsat den grundlæggende baggrund for de fleste medarbejdere i Ældreservice, Visitation & Bestilling, men det er ikke længere den eneste nødvendige kompetence. Politisk og ledelsesmæssig opmærksomhed Det er ikke kun de private leverandører, der har særlig fokus på medarbejdernes arbejde. Dels er der den politiske opmærksomhed, dels en ledelsesmæssig opmærksomhed, som afdelingen ikke i så stort et omfang har været vant til at arbejde under. Både i re- lation til den politiske opmærksomhed og krav fra kommunens direktion er der fokus på resultatinformationer samt dokumentation for, at den bevilgede hjælp tildeles på en ensartet måde, idet en ensartet visitation er fundamentet for borgerens retssikkerhed. Det er naturligt, at når alle udførende opgaver varetages eksternt, kommer der også ekstra fokus på økonomistyringen og sikring af dokumentation og kvalitetsopfølgning. Dette er nye arbejdsområder, der i væsentligt omfang stiller nye krav til medarbejdernes kvalifikationer, og heraf følger behovet for introduktion af nye faggrupper på området. Dokumentation og kvalitetsopfølgning er redskaber, der er indarbejdet i aftalegrundlaget, hvilket har betydet, at en række nye og ukendte arbejdsopgaver har fundet vej til organisationen. Der er efterspørgsel efter resultaterne af denne type arbejde fra offentlighedens side, eksempelvis dokumentation for kvaliteten af den leverede service. Der er fra kommunens direktion og ledelse efterspørgsel efter resultat- og effektinformation og en præcis og informationsgivende økonomistyring. Dokumentation er omdrejningspunkt for ledelsen. Fornemmelser eller intuition er ikke argumenter, alle bevægelser i ydelser skal sagligt og fagligt dokumenteres og argumenteres. Sådanne nye krav til ledelsesinformation udfordrer medarbejdernes kvalifikationer og har for Ældreservice, Visitation & Bestilling da også betydet ansættelse af medarbejdere med anden faglig baggrund, end der har været tradition for på ældreområdet også her kan der altså identificeres en begyndende djøffificering! Indarbejdelse af»djøffere«i organisationen og dermed indarbejdelsen af de kvalifikationer og kompetencer, djøffere er i besiddelse af, betyder, at det sundhedsfaglige personale også udfordres på disse kompetenceområder. Det sundhedsfaglige personale skal i væsentligt omfang indgå i arbejdet med kvalitetssikring og -opfølgning, for at dette arbejde bliver helhedsorienteret, hvilket stiller der store krav til kompetenceudvikling hos disse medarbejdere. I denne kompetenceudvikling benyttes også djøfferes kvalifikationer, idet indarbejdelse af interne konsulenter i organisationen anvendes hertil. En sådan introduktion af nye fagligheder i Ældreservice, Visitation & Bestilling stiller således andre krav til medarbejderne. Skal inkorporeringen af de kvalifikationer, djøffere er bærere af, give kvalitativt gode resultater, er en videndeling mellem faggrupperne en nødvendighed. Ved introduktion af en 32
sådan ny faglighed er der behov anerkendelse af hinandens fagområder og naturligvis kendskab til, hvilke kvalifikationer og kompetencer man hver især er i besiddelse af. Heraf følger, at der nødvendigvis opstår et behov for samarbejde og kommunikation. Det er ikke nødvendigvis er ligetil, idet faggrupperne ikke har tradition for tæt dagligt samarbejde. Derfor har de ikke udviklet noget fælles sprog. For at arbejdet med kvalitetsudvikling, økonomistyring, kontraktopfølgning o. lign. skal bliver ligevægtigt og kvalitetsmæssig tilfredsstillende, er kommunikationen mellem faggrupperne altafgørende. Uden denne ville dette arbejde blive ensidigt og sundhedsfagligt inkompetent. Behov for en justering af embedsmandopfattelsen i kommunerne Kommunerne opererer i en foranderlig virkelighed, hvor der konstant stilles nye krav til, hvilke tilbud den offentlige sektor skal være formidler af, og der ændres på kravene til de organisatoriske forhold, der er rammerne for disse offentlige servicetilbud. Den foranderlighed, der erfares, kan i hverdagen opleves som inkrementelle ændringer, der ikke har afgørende betydning for de store linjer og dermed heller ikke har konsekvenser for den grundliggende opfattelse af embedsmanden. Men ses forandringerne over et lidt længere tidsperspektiv, må de seneste årtiers forandrede virkelighed nødvendigvis have betydning for også fundamentale elementer i den kommunale hverdag, og en af disse er embedsmandens rolle og funktion. Diskussionen af udfordringerne for en kommunal forvaltningsenhed har vist, at en ændring som omlægningen af de organisatoriske rammer for ældreområdet kan have omfattende og betydningsfulde konsekvenser for, hvilken rolle og funktion embedsmanden forventes at varetage, og hvilke kvalifikationer og kompetencer medarbejderne skal være i besiddelse af. Når kommunerne ændrer de forvaltningspolitiske og organisatoriske rammer for arbejdet, ændres også kravene til de kommunale embedsmænd. Derfor er det nødvendigt at debattere og udvikle en idealtypisk embedsmandsrolle, der er mere i tråd med den virkelighed, mange kommunale medarbejdere arbejder i, således at det er muligt at lave en spejling i en idealtype, der kan genkendes fra hverdagen. Hvorledes en sådan idealtype bør se ud, er med dette temanummer og denne artikel lagt ud som et åbent spørgsmål. Noter 1. Fremstillingen af den Weberianske embedsmands karakteristika bygger på Weber (1971). 2. Fremstillingen af den idealtypiske NPM-embedsmands karakteristika tager udgangspunkt i Klaudi Klausens fremstilling af New Public Management, samt Walsh (1995). 3. Bestiller-, Udføre-, Modtagermodel. Se endvidere»bummodel på ældreområdet i GGK om udlicitering af plejeydelser«4. Et mindre antal hjemmeservicevirksomheder havde også kompetence til at varetage dele af hjælpen hos borgere i eget hjem, men den private leverandør og den kommunale udfører (KOMUD) blev betragtet som hovedleverandører. 5. Stillingen er opslået flere steder. Se eksempelvis Berlingske Tidendes Erhverv/job-sektion søndag den 9. december 2001. Stillingsopslaget samt en uddybende job- og personprofil kan endvidere findes på Græsted-Gilleleje Kommunes hjemmeside www.ggk.dk. Litteratur Antonsen, M. og Jørgensen, Torben Beck: (2000)»Forandringer i teori og praksis«, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, Gentofte. Klaudi Klausen, Kurt (1996):»New Public Management«i»Ledelse i dag«, 6. årgang, nr. 3 1996. Klaudi Klausen, Kurt (1998):»Offentlig organisation, strategi og ledelse«odense Universitetsforlag, Odense, 2. rev. oplag. 1998. Lundgaard, Lars (2001):»Job- og personprofil for ældreservicechefen i Græsted-Gilleleje Kommune«(kan findes på www.ggk.dk.). Græsted-Gilleleje Kommune (1999):»BUM-model på ældreområdet i GGK om udlicitering af plejeydelser«. Græsted-Gilleleje Kommune (2001):»Ældreservice, Visitation & Bestilling. Virksomhedsplan 2001«. Græsted-Gilleleje Kommune (2001):»Statusrapport på ældreområdet i Græsted-Gilleleje Kommune«. Walsh, Kieron (1995):»Public Services and Market Mechanisms. Competition, Contracting and the New Public Management«Macmillan press ltd. London. Weber, Max: (1922-1971): Magt og Byråkrati. Norsk Gyldendal. 33