Bilag - IGLC-Referater

Bilag - IGLC-Referater I samarbejde med en af projektgruppens samarbejdsparter udviklingsdirektør Sven Bertelsen, Niras, er der udvalgt 20 artikler fra hhv. IGLC - 6 og IGLC - 7, som er bearbejdet og refereret i det følgende. Referaterne skal medvirke til at give projektgruppen og andre interesserede et hurtigt indblik i indholdet af de væsentligste artikler fra IGLC. Indholdsfortegnelse BILAG - IGLC-REFERATER... 1 1 WHAT KIND OF PRODUCTION IS CONSTRUCTION?... 2 2 PARADE GAME: IMPACT OF WORK FLOW VARIABILITY ON SUCCEEDING TRADE PERFORMANCE... 3 3 ON THE AGENDA OF DESIGN MANAGEMENT RESEARCH... 4 4 WORKPLAN: DATABASE FOR WORKPACKAGE PRODUCTION SCHEDULING... 5 5 IMPLEMENTING LEAN CONSTRUCTION: UNDERSTANDING AND ACTION... 7 6 FROM CRAFT PRODUCTION TO MASS CUSTOMISATION? CUSTOMER-FOCUSED APPROACHES TO HOUSEBUILDING... 8 7 CONTRIBUTION OF THE PRINCIPLES OF LEAN CONSTRUCTION TO MEET THE CHALLENGES OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT.... 9 8 ALLIANCE LEAN DESIGN/CONSTRUCT ON A SMALL HIGH TECH PROJECT... 11 9 STRATEGIC APPLICATION OF LEAN THINKING... 11 10 WHAT IS LEAN CONSTRUCTION 1999... 13 11 BRINGING LIGHT TO THE DARK SIDE OF LEAN CONSTRUCTION: A RESPONSE TO STUART GREEN... 14 12 JUST-IN-TIME CONCRETE DELIVERY: MAPPING ALTERNATIVES FOR VERTICAL SUPPLY CHAIN INTEGRATION... 15 13 MORE JUST-IN-TIME: LOCATION OF BUFFERS IN STRUCTURAL STEEL SUPPLY AND CONSTRUCTION PROCESSES... 15 14 ROLES OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IN CONSTRUCTION... 16 15 DEVELOPING LEAN AND AGILE SUPPLY CHAINS IN THE UK HOUSEBUILDING INDUSTRI... 18 16 MANAGEMENT OF PRODUCTION IN CONSTRUCTION: A THEORETICAL VIEW... 19 17 REFLECTIONS ON MONEY AND LEAN CONSTRUCTION... 20 18 IMPROVING WORK FLOW RELIABILITY... 21 19 SPACE SCEDULING USING FLOW ANALYSIS... 23 20 DEVELOPING LEAN THINKING IN CONSTRUCTION: A NATURALISTIC ENQUIRY... 24 Udgivet d. 18-03-2000 Side 1

1 What kind of pro duction is construction? Af Glenn Ballard og Greg Howell 1.1 Nøgleord Byggeri, Produktionsteori, Usikkerhed, Strategi, Lean thinking 1.2 Resume Byggeriet kan karakteriseres som: 1. One-of-a-kind produktion 2. Plads produktion 3. Midlertidige multiorganisationer Dette gør dog ikke byggeriet til noget specielt, da one-of-a-kind produktion er ved at være almindeligt i industrien, da produkterne i dag skal kundetilpasses. Pladsproduktion foregår endvidere i landbrug og træ-, mine- og fiskeindustrien. Midlertidige multiorganisationer i form af projektarbejde er mere og mere almindeligt i hele industrien. Byggeriet vil altid være afhængig af produktionsstedet (fixed position manufacturing), da produktet oftest er for stort til at blive flyttet. Selvom nogle af delkomponenterne produceres på fabrik, så skal det endelige produkt alligevel samles/monteres på pladsen. Således er byggeriet bl.a. afhængig af beliggenheden, da de sidste samlinger altid foregår på pladsen. Det bringer desuden usikkerhed og forskellige udgangspunkter pga. jord- og vindforhold og lokale krav, procedurer og godkendelser. Betyder desuden at produktet er afhængigt af kunden, pga. dets beliggenhed. Det er nødvendigt at tilføre det nuværende byggeri elementer fra industrien for at gøre denne trimmet (Lean). Dette skal kun gøres hvor det er nødvendigt. Eller også skal man følge en anden strategi, der går ud på at udvikle Leanthinking (trimme-tænkning) længere end hvor den er nu. Direktivdrevet produktion En måde at se forskellen mellem produkttankegangen og procestankegangen er den direktivdrevne produktion. Produkttankegangen er meget fokuseret på de enkelte aktiviteter i processen hvorimod procestankegangen er mere direktivdreven i retning af, at hver aktivitet i processen afstemmes efter hinanden. Procestankegangen bevirker således, at hver aktivitet er "bevidst" om den efterfølgende aktivitet. I byggebranchen er der en stor opgave i at styre processen således de enkelte faggruppers indtræden i projektet koordineres. En højere grad af industrialisering hvor enkelte dele af produktionen flyttes fra pladsen ind i produktionen, betyder at produktionsforholdene vil være nemmere at kontrollere. Dette vil således lette processen på byggepladsen, da der ikke vil være de samme hensyn. Den endelige samling vil dog altid blive udført på pladsen. Det gælder derfor om, at få styr på processerne, og forsøge at koordinere dem til den bedste løsning. Produktudviklingsprocessen Byggeri ligner industriens produktudvikling frem for den daglige produktion. Design i industrien begynder med f.eks. en ny bilmodel og ender når det er ført ind i produktionen. Dette er også et billede af industrialiseret byggeri. Forfatterne betragter byggeriet som en designproces, der er afhængig af beliggenheden og kræver samling på pladsen. Designprocessen skal forstås, hvis et dynamisk byggeri skal trimmes. Kompleksitet, usikkerhed og hurtighed er allerede aktuelle faktorer i designprocessen. Strukturen og ledelsen af disse faktorer kan forværres ved at lade det blive som i dag eller de kan imødekommes i praksis, som der er foreslået af Laufer (1997), Tommelein(1997), (Howard and Ballard 1998). Side 2 Udgivet d. 18-03-2000

Skrald og værdi Koskela og Huovila (1997) har betragtet design på tre måder: 1. Som en proces der konverterer input til output (conversion process). 2. Som et flow af information og materialer (flow proces). 3. Som en opgave der skaber værdi for kunden. (værdimodellen). Alle er vigtige men konverteringsmodellen har domineret byggeri og industri indtil nu. Flow-modellen fjerner "skrald". Værdimodellen skaber maksimal værdi. I dag har trimmet tænkning koncentreret sig om at fjerne "skrald". Hvis kundens situation betragtes ud fra konverteringsmodellen skal kunden bringe input til designeren. Da det reelt er en forhandlingsproces foregår dette nok ikke på denne måde. Kunden har et behov, der skal opfyldes til en vis pris og til en vis tid, derfor er værdimodellen vigtig. 2 Parade game: Im pact of work flow variability on succeeding trade performance Af Iris D. Tommelein, David Riley, og Greg Howell 2.1 Nøgleord Produktivitetesforbedringer, styring af aftaler (contractor coordination), pålidelighed, performance, Lean Construction, Tilfældig-hændelses simulation, specialty contracting, projektledelse, produktionsledelse, procesmodulering. 2.2 Resume Dette er et spil der kan anvendes af studerende eller andre der har en interesse i at forstå uregelmæssigheder i byggeprocessen. Uregelmæssigheder kan betyde, at gennemstrømningen bliver reduceret, projektafleveringen udsat og mængden af WASTE øget. Spillet viser, at det er muligt at reducere WASTE og forkorte projektvarigheden ved, at forbedre pålideligheden af work flowet mellem PARADES. I spillet betragtes det mest simple af alle produktioner, nemlig en enkelt produktionslinie, hvor output for en aktivitet er input for den næste aktivitet. Parades of trades i byggesektoren i praksis Her er der praktiske eksempler i artiklen på nogle situationer i praksis. Dette er beskrevet ud fra, at standardafvigelsen repræsenterer det der kaldes uregelmæssigheder i processen. Ingen uregelmæssigheder betyder, at produktionen er pålidelig. The Parade Game illustrerer den indflydelse uregelmæssigheder har på Parades of trades i en lineær sekvens. De ting der måles på i spillet for at beskrive udviklingen er følgende: Produktionskapacitet Produktionsrate Buffer Spildt tid Projektvarighed Gennemstrømning (throughput) Spillet Spillet er et terningspil. Efter spillet indgår en diskussion som en naturlig del af spillet. Der er flere punkter til diskussion. Der kan laves en computersimulation af spillets resultater, illustreret på grafer. Spillerne kan der ud fra drage konklusioner mht. uregelmæssighederne i processen. Udgivet d. 18-03-2000 Side 3

Konklusion Spillet er simpelt, men giver nogle overvejelser omkring og bedre forståelse af forskellige fundamentale produktionskoncepter inkl. gennemstrømning (througput) og uregelmæssigheder i processen. Ikke-pålidelige "workflow" skaber WASTE. Greg Howell udviklede spillet i forbindelse med Lean Construction Institute (LCI) for bedre at kunne forklare principperne i produktionsfilosofierne. Simulationsarbejdet er en del af Iris D. Tommeleinens bredere program om forskning af Lean Construction. 3 On the agenda o f design management research Af Glenn Ballard og Lauri Koskela 3.1 Nøgleord Designstyring, Concurrent Engineering, værdibaseret ledelse, projektledelse 3.2 Resume I forbindelse med konstruktionsfejl har Josephson (1996) fundet ud af, at de største omkostninger er designskabte. Desuden er det ofte manglende koordination mellem de forskellige fag, der giver de største problemer. Specielt designfasen mangler et solidt koncept. Her gennemgås de problemstillinger der er i designfasen. Design management som projektmanagement Projektmanagementskoncepter (PM) og værktøjer har vist sig ude af stand til at løse en designmanagementopgave. Dette er fordi PM bunder i konverteringsmodellen (se IGLC-paper 1). Konverteringsmodellen siger bl.a., at opgaverne kan opdeles i områder og styres som om de var uafhængige af hinanden. Concurrent engineering (CE) Den traditionelle designfase er sekventiel, ikke concurrent. CE betyder bl.a., at der arbejdes på tværs af områder. "Croos-functional teams" i byggeriet, dvs. partnering, teaming osv., vinder frem. Ved større ændringer er det ikke nok, her har en kombination med CE vist sig effektivt. Der har dog ikke vist sig accepterede CE-modeller i AEC projekter (Architect, Engineering, Construction). Designprocesmodeller Arkitektmodel, der er delt op i designfaser, resultatet er mere eller mindre detaljeret f.eks. tegninger. Tegningerne bliver udført på baggrund af kreativitet (byggerier). Ved projektering af broer, tunneller osv. bruges også disse faser, men det er en mere problemorienteret indgangsvinkel end den er kreativ. Design som værdibaseret ledelse Værdikonceptet fokuserer på, at få kundens værdier frem i projektet og andre ting som designet skal overholde. Kunden bør dog også have mulighed for at skifte meninger om designet, da der er mange omstændigheder der kan ændres. En forfatter (Green 1994) placerer værdibegrebet midt i designprocessen. Der mangler i denne sammenhæng fokus på Quality Function Deployment. Nye organisationsformer som løsningen Det giver ikke den helt store gevinst at ændre på organisationsstrukturen mellem design og byggeri alene. Det er manglende værktøjer der er problemet. Side 4 Udgivet d. 18-03-2000

IT systemer i designprocessen Der mangler generelt en fælles platform for informationsteknologi i industrien. Programmørerne skal udvikle et teoretisk koncept der holder. Det store behov for et solidt funderet koncept indenfor design og projektering Der tages udgangspunkt i DE 3 (conventional, flow og værdi). Conventional er den allermest brugte indtil nu. Synsvinklerne er anført i Tabel 3.1. Value Generation Conversions view Flow view view Conceptualization of Engineering Main Principles Methods and Practices Practical Contribution As a conversion of requirements into product design. Hierarchical decomposition; control and optimization of decomposed activities. Work breakdown structure, Critical Path Method, Organizational Responsibility Chart. Taking care of what has to be done. As a flow of information, composed of conversion, inspection, moving and waiting. Elimination of waste (nonconversion activities); time reduction. Rapid reduction of uncertainty, team approach, tool integration, partnering. Taking care of that what is unnecessary is done as little as possible. As a process where value for the customer is created through fullfilment of his requirements. Elimination of value loss (achieved value in relation to best possible value). Rigorous requirement analysis, systematized managemant of flowdown of requirements, optimization. Taking care of that customer requirements are met inthe best possible manner Suggested Name for Task management Flow management Value management Practical Application of the View. Tabel 3.1 Oversigt over 3 forskellige syn på byggeriet hhv. conversion-, flow- og værdisyn. På baggrund af disse 3 synsvinkler, fremføres det at et godt koncept er en blanding af DE 3. Dette udmunder i 4 problemstillinger: 1. Hvordan ser den bedste organisationsstruktur ud, der skal skabe værdi og reducere spild i hele produktionssytemet? 2. I hvilken fase i designudvikling skal de forskellige specialister involveres. Skal producenter og leverandører involveres i de første faser af designet? 3. Hvilke teknikker er de mest effektive for integreret design af produkt og processer? 4. Hvilke teknikker er de bedste for produktionsstyring, der begynder i projektets designfase? 4 Workplan: Datab ase for WorkPackage production scheduling Af Hyun Jeong Choo, Iris D. Tommelein, Glenn Ballard og Todd R. Zabelle 4.1 Nøgleord Workplan, ugentlig arbejdsplan, Lean Construction, produktionsskedulering, screening, WorkPackage, constraints, Percent of Planned Completed (PPC) Udgivet d. 18-03-2000 Side 5

4.2 Resume Databaseprogrammet Workplan kan systematisk udvikle ugentlige arbejdsplaner ud fra de fastlagte WorkPackages. Workplan, anvender metoderne i The Last Planner, som indeholder adskillige Lean Construction-teknikker. I hele byggebranchen anvendes the Critical-Path-Method (CPM), som f.eks. Microsoft Project. Dette redskab er dog ikke anvendeligt, når det drejer sig om produktionsplanlægning og kontrol, dvs. støtte til de der arbejder "ude i marken". CPM giver ingen mulighed for at kontrollere, hvilke ressourcer der er tilstede. På byggepladsen kan CPMmodeller ikke anvendes, derfor har mange ledere ude på pladsen udviklet deres eget planlægningssystem. Disse systemer er forskellige fra plads til plads, da det ofte bliver udført på papir, der mangler altså en vist form for systematik. Systemerne er også blevet kaldt Throw-away -schedules. Ifølge forfatterne er der ikke udviklet et værktøj, der kan styre aktiviteterne ude på byggepladsen. Følgende Lean Production teknikker er blevet indarbejdet i programmet. 1. Dokumentation, opdatering og løbende rapportering af status af alle procesflows til alle involverede, så hver person kan se hvad de andre laver og forstår sammenhængen i det de laver i forhold til kvaliteten af proces-outputtet. 2. Synkronisering og fysisk udligning af alle trin i produktionsprocessen, så der er så lidt ventetid for mennesker og maskiner etc. (Workplan gemmer al arbejdsplanlægningsinformation i en database og generer information ud fra det). 3. Stop-the-line for at rette fejl med det samme. Dette er en fordel, så der ikke laves samme fejl næste gang og fordi det er nemmere og billigere at rette fejlen tidligt i processen. Ugentlig arbejdsplanlægning med Lean Construction briller En teknik som er indeholdt i Workplan er at "reengineere" informationen ved at opsnappe informationen med det samme og ved kilden. Der snakkes om WorkPackages, der skal have tildelt arbejdskraft og udstyr for at de kan udføres i rette tid med de nødvendige ressourcer. Hver WorkPackage skal have et scope, som skal defineres klart. For at disse kan udføres med succes, kræver det, at der er styr på følgende: Kontrakt Er denne package i kontrakten? Er det resultatet af en ny ændret ordre? Er al information omkring koordinering blevet godkendt? Er kontrakterne til delarbejder blevet underskrevet? Projektering (Engineering) Er alle tilladelser indhentet? Er alle tegninger blevet afleveret? Er de alle blevet godkendt? Er alle forespørgsler efter information blevet udført? Er alle metoder og procedurer besluttet? Er tegninger af samlinger modtaget? Materialer Er alle fabrikationstegninger blevet lavet? Er alle materialeleverancer og forudsætningerne for dem etableret? Er alle forespørgsler efter afstemninger blevet sendt? Er der lavet forespørgsler på materialer og er de alle blevet fremstillet? Er alle materialer blevet leveret? Er de blevet allokeret? Arbejdskraft og udstyr Er WorkPackages skeduleret? Er de krævede arbejdere tilstede i arbejdets varighed? Er det nødvendige materiel tilstede i arbejdets varighed? Side 6 Udgivet d. 18-03-2000

Forudgående arbejde Er alle de forudgående fysiske aktiviteter blevet udført? Er alle arbejdsområder blevet godkendt så denne WorkPackage kan begynde? Når en WorkPackage er blevet udført kan det faktiske skema lægges ind i databasen og sammenlignes med det originale skema. Denne sammenligning er nødvendig for hele tiden at følge op på systemet, så det er pålideligt. Planpålideligheden kan måles i PPC (Percent of Planned Completed) Implementering af WorkPlan Det er lavet i Acces 7.0. I artiklen er der flere screendumps af programmet og hvordan det skal anvendes. 5 Implementing Le an Construction: Understanding and action Af Greg Howell and Glenn Ballard 5.1 Nøgleord Lean Construction, implementering, Projektledelse. 5.2 Resume Sammenligning af nuværende praksis med Lean Nuværende praksis er aktivitets og kontraktorienteret. Styret af en plan, der siger hvornår en aktivitet starter. Omkostninger, fejl og læring sker i forbindelse med aktiviteterne. Lean Production skal bringe værdi til kunden, opgaverne er fordelt så de opfylder dette. Imødekomme kundekrav på ingen tid og uden lagre. Lean fokuserer på, hvordan der skabes værdi. Byggeri er direktivdrevet fremfor industrien der er routingdrevet. Stop the line i byggeriet betyder, at der ikke fremkommer fejlagtige/utilstrækkelige oplysninger fra en part til en anden. Byggeriet kræver en prototype af produktet og processen. Implementeringen starter med at acceptere idealet "Lean Perfection" og forstå opgaverne i et byggeri. Problemer med Lean thinking og produktion Hvad er værdi? Mange tror de udfører værdi i byggeriet. Det gør de dog ikke i forhold til pursue perfection (opnå perfektion). Effektivitet bygget på tillid alene holder ikke i længden (f.eks. partnering). Der kræves i stedet et stabilt system der kan skabe tillid. Hvad skaber værdi for kunden? Lav en værdikæde der indeholder de opgaver der bringer værdi til kunden, dermed er der fokus. Dette giver overblik hvad der skal være hvor og hvornår ikke for tidligt eller sent. Dette giver dermed også mulighed for at se den efterfølgende aktivitet. Make it (value) flow nul lagre og max output. Nuværende byggeri er ikke i stand til at skabe et fortroligt workflow, pga. spild og Bufferlagre. Der er tre ting der bør begrænses (for ikke at lave overproduktion): Materialer og designinformation, arbejde og værktøjer samt midlertidigt arbejdskraft der ikke udnyttes. Der skal være pull. Der skal være one-piece-flow, men hvad er a piece i byggeriet? De ved det ikke! Den store udfordring er skiftet fra aktivitetsbaseret til systembaseret, der er en mental barriere. Her har Peter Senge en model (the fifth discipline). Lean thinking skal opfattes som project-as-productionsystem. Forfatterne støtter sig til Dr. Womack og Lean Thinking og besvarer med følgende: Find a change agent, Get the knowledge, Find a lever by seizing a crisis or creating one, Forget grand strategy for the moment. Map your value streams, begin as soon as possible with an important and visible activity, demand immediate results. Hvis medarbejderne ikke selv laver ændringer, så er du "offtrack". Udgivet d. 18-03-2000 Side 7

Til sidst har de nogle råd til implementering, ændringer vil føre flere med sig, svært at ændre mentaliteten, barrierer for en selv og for de andre, nogle mister kompetence ved decentral styring. Udbred ideen blandt samarbejdspartnere og konkurrenter, jo flere der er med jo bedre forbedringsbetingelser. Start med værdikæden! 6 From Craft Produ ction to Mass Customisation? Customerfocused approaches to housebuilding. Af James Barlow 6.1 Nøgleord Housebuilding, Lean Production, Agile Production og innovationsbarrierer. 6.2 Resume Reducering af omkostninger og fremme af produktiviteten i byggebranchen forløber meget langsommere end i industrien. Det vi kan lære af industrien, er at arbejde mod en mere fleksibel og "cost-effective" husbygning ved fokus på industriens "Agile Production" og "Mass Customisation". Agile Production På Lehigh University i 1991 blev Agile Production introduceret første gang. Sigtet mod anvendelse i forbindelse med at sikre sig konkurrencefordele i et samfund hvor konkurrencen ændrer sig mod det globale marked. Agile Production understøtter en markedsudvikling, som går mod at det er købers marked frem for sælgers marked, idet der er større fokus på kundens krav. Den større fokus betyder, at der er brug for en strategisk relation til kunden, i industrien er dette introduceret i form af "Relationship Marketing" med kunderne. Agile manufacturing er bygget på et fundament af nogle af principperne fra Lean Production, ligesom det er tilfældet med BPR og TQM. Agile indeholder dog større grad af kundeinddragelse. Den højere grad af kundefokus i Agile tankegangen er illustreret på Fejl! Henvisningskilde ikke fundet.. Agile Production Lean production Waste reduction in value chain JIT supply Increased "customer focus" Relationship marketing Increased custumisation Figur 6.1 Agile Production versus Lean Production. Side 8 Udgivet d. 18-03-2000

Agile Housebuilding Formålet med Agile husbygning vil grundlæggende være at være i stand til at imødekomme kundes krav under konceptualiseringsfasen/projekteringen. Til dette er der udviklet teknikkerne "Quality Function Deployment" (QFD) og "Design Function Deployment" (DFD). Organisationsmæssigt er det således nødvendigt at integrere markedets viden/krav i design og produktudviklingen. De japanske forsøg i retning af Agile Housebuilding har været at modellere forretningsprocesserne for herved at fjerne de ikke-værdiskabende aktiviteter og samtidig er der arbejdet med partnering langs forsyningskæden med det formål at opnå tidsbesparelser førende til totale besparelser i omkostninger. I England nævnes den konservative holdning som værende den væsentlige barriere for indførelse af sådanne tiltag. På grund af problemer i forbindelse med at sikre tilstrækkelig arbejdskraft på forskellige områder, er der i England forsøgt med partnerskaber med underleverandører mv. Konkurrencesituationen i branchen har gjort det svært at etablere sådanne partnerskaber pga. loyalitetsproblemer. Endvidere har de store husbyggere svært ved at finde samarbejdspartnere der er "tilstrækkeligt store" til at kunne klare de geografiske krav. Kendetegn ved husbyggeriets udvikling fra egentlig håndværksbyggeri til Agile produktion er illustreret på Figur 6.2, hvor bilproduktionsindustriens placering i udviklingen også er illustreret. High Craft Production Agile Production Product Variety Housbuilding? Lean Production Car manufacturing? Low Mass Production High Defects/rework Low Figur 6.2 Udviklingen fra håndværksproduktion til Agile Production 7 Contribution of t he principles of Lean Construction to meet the challenges of sustainable development. Af Pekka Houvila og Lauri Koskela 7.1 Nøgleord Bygningers livscyklus, styring af kravsspecifikationer, bæredygtig design, bæredygtig konstruktion. 7.2 Resume I EU anvendes 40% af det samlede energiforbrug til bygningskonstruktion. Ligeledes er byggebranchen skyld i 40% af den samlede "man-made" spild. I forbindelse med traditionelt byggeri fokuseres på omkostninger, funktionalitet og kvalitetsaspekter. Udfordringen for det bæredygtige byggeri er at supplere disse fokusområder med ressourceminimering, mindske indvirkningen på miljøet og samtidig skabe et godt/sundt arbejdsmiljø. Udenlandske tiltag på området er: Udgivet d. 18-03-2000 Side 9

Holland: Statssekretariatet og andre offentlige instanser har udarbejdet en "National package for sustainable building". Som består i en samling af 160 målsætninger (measures), der forligger som frivillig inspiration for byggebranchen. Finland: En gruppe af byggetekniske rådgivere har udarbejdet et værktøj til fastlæggelse af det "miljømæssige niveau" i udviklingsprojekter (VTT). United States: Oprettet en international organisation (non-profit), som har specialiseret sig i salg af komplette beboelser til befolkningsgrupper med lav indkomst. Til de pågældende befolkningsgrupper tilbydes husene finansieret med et rentefrit lån. UK: I Wales er der opført forsøgsbyggerier i form af landbrugsbyggerier opbygget af hårdtpressede halmballer funderet på beton. Husene ligger på en pris omkring 15.000 og er samtidig meget energibesparende idet halmballerne isolerer op til 10 gange bedre end traditionelle byggemetoder. Husene er centralt opvarmet med fastbrændselsfyr og taget er isoleret med uld fra landbrugenes egne får. Irland: Økohus med diverse miljømæssige/energibesparende installationer. Belgien: Et demonstrationsbyggeri med vægten på anvendelse af genbrugsprodukter og biprodukter. Japan: Miljøvenlige huse, med vægt på harmoni med naturen. Sydafrika: Passiv udnyttelse af solvarme. Solvarmen anvendes på den måde at solen skinner ind gennem et stor tagvindue i en nordvendt tagflade. Solen opvarmer på denne måde gulvet som er konstrueret i beton. Betonen afgiver så varmen om natten og i vintermåneder. Rumænien: Forsøgsprojekter med renovering af 60ernes boligblokke, for at forbedre levestandarten og æstetikken. En acceptabel standard blev opnået for 45% af omkostningerne ved nybyggeri. Italien: Forsøg med energibesparende folkeskole-byggeri. Tiltaget indebar: Ventileret tag, super-isolerede vægge og tag, isolerede vinduer, naturlig ventilation mv. Frankrig: Forsøg med energi- og vandbesparende installationer med udgangspunkt i regnvandsopsamling. Spanien: Forsøg med air-conditioning ved renovering af gamle militærbyggerier. Byggeriet anskues traditionelt fra et konverteringssynspunkt. I Lean Construction tankegangen antages nærmere et flowsynspunkt, hvor spild søges elimineret. Endvidere anlægges et værdiskabelsessynspunkt hvor det søges at skabe mere værdi for kunden. Med fokus på bæredygtigt byggeri er der opstillet nogle kravsspecifikationer med nøgleordene: Overensstemmelse mellem forretningsprocesserne. Livscyklusomkostninger. Geografisk placering. Indendørs forhold. Konvertibilitet og fleksibilitet. Miljømæssige byrder i forbindelse med brug af byggeriet. Miljømæssige byrder i forbindelse med bygningselementerne. Sikkerhed. Komfort. Side 10 Udgivet d. 18-03-2000

Indvirkning på umiddelbare omgivelser 8 Alliance Lean De sign/construct on a small high tech project Af Robert S. Miles. 8.1 Nøgleord Lean design, Lean Construction, alliance, high tech. 8.2 Resume Opfattelsen er, at indførelsen af Lean vil foregå "Bottom Up" på baggrund af opnåede produktivitetsforbedringer i foregangsvirksomhederne. Succesoplevelser og forbedringer hos disse virksomheder skal således virke som incitament for resten af branchen. I projektet blev der anvendt værktøjet "Schematic design in a day" (SDIAD). Et værktøj/princip som er udsprunget af frustrationen over den megen tid, der traditionelt anvendes i designfasen. SDIAD tilstræber at samle alle projektets aktører en dag tidligt i designfasen for herved, at samle flest mulige oplysninger så tidligt som muligt (Aktørerne indbefatter kunder, design/konstruktionsmandskabet, myndigheder). Lean design- og konstruktionsplanlægningsprocessen indebærer: Initierende planlægning: Milestones mv. i form af simple bar-diagrammer ikke nødvendig med elektroniske PERT-diagrammer. Lookahead plan: Planlægning med en 5 ugers horisont ud fra den initierende planlægning. Planen er endvidere påført de væsentligste forudsætninger for aktiviteternes gennemførsel. Ugentlig arbejdsplan: Elektronisk planlægning af ugens arbejde med udgangspunkt i lookaheadplanen. Planen skal indeholde målepunkter (key-metrics), der automatisk kan følges op på elektronisk. hvilket giver mulighed for feedback, læring og erfaringsopsamling. Værktøjet "Percent Planned Complete" (PPC) anvendes endvidere ved ugens afslutning til at evaluere i hvilken grad det planlagte arbejde er udført. PPC kan anvendes på de enkelte faggrupper, projektfaser mv. Endvidere registreres grundlaget for afvigelser fra det planlagte "Reasons for non-conformance" (RNC). Ligeledes registreres den anvendte arbejdskraft til de enkelte arbejdsopgaver, som sammenholdes med det planlagte "Actual to Planned Labor Ratio" (APLR). I forbindelse med den ugentlige arbejdsplan etableres der en "Last Planner", der varetager administrationen og styringen af udførelsen i henhold til det planlagte. 9 Strategic applica tion of Lean thinking Af Naomi A. Garnett, Daniel T. Jones og Simon Murray 9.1 Nøgleord Lean Construction, strategi, Lean Principper, UK Construction Industri Task Force. 9.2 Resume Dette er et initiativ fra den britiske regering, hvor praktikere og forskere har overvejet udviklingen af Lean thinking inden for byggeri fra et strategisk synspunkt. Regeringen har igangsat et high level construction industri task force. De skulle rapportere direkte til The Deputy Prime Minister. Deres mål var at afdække omkostninger (capital cost), tidsre- Udgivet d. 18-03-2000 Side 11

duktioner, forbedret forudsigelighed, reducerede fejl og ulykker, forbedret produktivitet, aflevering (turn over) og fortjeneste. Udgangspunktet var MIT (Womack et al.). Man startede med at acceptere, at Lean Production ikke er en metode, der kan implementeres ind i en industri, men derimod en større transformationsproces, der bunder i kultur, økonomi og historiske kræfter. En ny byggefilosofi er indentificeret, bestående at 3 niveauer (Koskela 1992 Application on new Production Theory in construction (90 sider)): 1) Værktøjer og teknologier, 2) Produktionsmetoder og 3) Generelle ledelsesfilosofier. Koskela påpeger, at byggeriet skal ses som bestående af både konverterings- og flowprocesser. Megen af den litteratur der er skrevet har sin overvægt inden for det taktiske område (strategisk-, taktisk-, operationelt niveau). Det koncentrerer sig om den del af produktionen, der drejer sig om værktøjer og teknikker. Derfor mere brug for det strategiske. Udgangspunktet var Womack and Jones og strategien blev herudfra, at fokusere på kunden ved at skabe den ønskede værdi i produktet. Hvordan gør man det i byggeriet? Lean Construction i praksis Gruppen tog til USA, hvor de samarbejdede med Lean Construction institute (Ballard and Howell). De samarbejdede også med firmaet The Neenan company, der er Colorados fjerde største udviklings, design og byggefirma, der har taget Lean-tankegangen til sig. Fire virksomheder har draget følgende konklusioner ud fra erfaringer: Byggeriets kontorarbejde var reduceret med 25% på 18 måneder. Skematisk design reduceret fra 11 til 2 uger. Turnover til tiden er steget med 15-20%. Produktiviteten er steget. Tilfredse kunder er klar til nye ordrer. Projektomkostninger er reduceret. Desuden er de begyndt at finde frem til hvilke Lean-teknikker, der er anvendelige. Desuden bruges first run studies for at vurdere potentialet i tiltagene. Lean Construction strategi De 5 principper indenfor Lean: Value - besværligt Value stream Flow Pull Perfection Begreberne er diskuteret indenfor byggeriet. Lean Construction Forretningssystemet Arbejdet koncentrer sig om 4 punkter (Womack et al. 1990) partnering i forsyningskæden, produktudvikling, projektimplementering og produktion af komponenter. Der er for hver punkt lavet workshops med praktikere: Partnering the supply chain: Værdi til kunden. Nøgleleverandører bliver fuldbyrdige medlem af produktudviklingen og bliver gjort ansvarlige for deres underleverandørers handlinger. De er løbende målt på kvalitet, omkostninger, levering og der laves løbende feed back. Side 12 Udgivet d. 18-03-2000

Produktudvikling: De ansvarlige er et team af arkitekter, konsulenter og nøgleleverandører. Projektimplementering: De tager det, der udvikles i produktudviklingen og implementerer det i praksis. Produktionsbranchen skal næsten fungere som i dag, dog skal der være just-in-time leveringer. Der samarbejdes med leverandørerne i flere faser for at få en pålidelig proces. At skabe værdi for kunden betyder at reorganisere omkring produktet. Denne produktfokusering giver kontinuitet og stabilitet, som begge er forudsætninger for taktisk arbejde, der skal føre til forbedringer. 10 What is Lean Co nstruction 1999 Af Gregory A. Howell 10.1 Nøgleord Lean Construction, Lean Production, produktionsledelse. 10.2 Resume Produktionsledelse i byggeriet i dag er aktivitetsbaseret, hvor det er forudsat at kundekravene er opfyldt. Det foregår ved at projektet opdeles i aktiviteter f.eks. design og byggeri. Så sættes det i en logisk rækkefølge, hvor det prøves at forudsige tid og ressourcer for hver aktivitet og dermed projektet. Dette planlægges der ud fra den kritiske vej og budgetteret pris. Der sættes fokus på aktiviteter og flow og værdiovervejelser ignoreres. Styring af afhængigheden mellem aktiviteter, den kombinerede effekt af afhængighed og uregelmæssigheder i processen er vigtig, hvis et produkt skal afleveres på den korteste tid. Hvis tiden afkortes bliver det også mere komplekst og behovet for pålidelighed i komplekse og hurtigt omskiftende omgivelser er et krav. Nye planlægnings- og kontrolkoncepter er nødvendige. Fokus på afhængighed skal foregå langs hele forsynings- og samlekæden (det fysiske) i stedet for teamwork, kommunikation og kontrakter (det humane). Praktikere kan ikke se det fysiske og ser succesen idet centralt styrede Partnering. En kombination af Partnering og Lean thinking er en god cocktail, da Partnering handler om at stole på hinanden og Lean handler om pålidelige processer. Forfatternes pointe er at i længden kan man ikke stole på hinanden, hvis ikke processerne er pålidelige så der SKAL være styr på det fysiske. I dag foregår byggeriet aktivitetsbaseret, hvor der bliver lavet kontrakter med underentreprenører, der har ansvaret for deres eget område det er et problem. Der er et behov for mere samarbejde og betragte tingene som mere afhængige af hinanden. I Lean Construction, som i det meste af produktionen, er planlægning og kontrol to sider af samme sag, der udvikler sig gennem et projekt. Planlægning: Definerer et kriterium for succes og udarbejde strategier for at opnå mål. Kontrol: Måle i forhold til planlagt og udløse forbedringer (læring) og planlægge om. Lean Construction drejer sig om, at have styr på om planlægningen er under kontrol, og at have styr på inventar og kapacitet og at vide om design og byggeproces bringer værdi for kunden. Lean Construction tager sig af usikkerhed i leverandørkæden og bruger tid på produktionsplanlægningen for at have styr på om det hele er klart til det næste team i kæden, så det er pålideligt. Desuden arbejdes der på at forstå de forskellige grunde til uregelmæssigheder i processen. Hvor nuværende praksis fokuserer på hurtig behandling af den enkelte aktivitet, fokuserer Lean på uregelmæssigheder i hele processen. I Lean er arbejdskraft og work flow meget afhængige, når uregelmæssighederne er under kontrol. Når disse ikke er under kontrol, så er aktiviteterne koblet fra hinanden pga. kapacitet- eller ressourcebuffers. Dette er afledt af den fysiske situation. Når nuværende praksis forsøger at kontrollere individuelle arbejdsopgaver, burde der i Udgivet d. 18-03-2000 Side 13

stedet for anvendes planlægningssystemer som nøglen til et pålideligt work flow. Byggeriet er anderledes end produktionsindustrien, da byggeriets arbejdsfordeling af mandskab ikke baseres på baggrund af fabrikkens placering af maskiner. I byggeriet er arbejdet afledt af en administrativ handling nemlig planlægning. Hermed er byggeri direktivdrevet og dermed er måling og forbedring af planlægningssystemets effektivitet nøglen til forbedring af et pålideligt work flow. Måling af planlægningssystemets effektivitet betyder større forståelse af årsager og virkninger. Når vi forstår de fysiske problemer på mandskabsniveau kommer der nye aspekter og muligheder. Det første mål er at bringe arbejdsflowet og produktionen under kontrol. Dette giver et mere pålideligt work flow. Der sker hermed ændringer tidligt i designfasen, ændringer i organisation, og anvendelsen af både hovedtidsplan og planlægningen af fremtidige arbejder. LCI (Lean Construction Institute) forsker i dette ved at, forstå det fysiske arbejde i produktionen, og derefter designe de underliggende systemer der skal supporte for at opnå høj effektivitet i Ohno's vendinger. Planlægningssystemet er det første logiske mål, men andre designsystemer, forudsætninger og logiske systemer skal også overvejes. Det kræver organisationsændringer og hermed mere decentral styring. Til sidst forventes nye kontraktforhold der understøtter pålidelige work flow. Fremgangsmåden er altså: Forstå arbejdsopgaver, systemer hertil, organisationsændringer og til sidst kontraktændringer. Usikkerhed betragtes som en del af opgaven, hvorimod praksis i dag ser sikkerhed som noget der ikke kan planlægges. Howell: We operate on different theories, we tell different stories. Ledere i de fleste virksomheder har en forkvaklet pålidelighed til deres planlægningssystem. Den er ok til der er underskrevet kontrakt, så ændres den pga. de mange afhængigheder (upstream og downstream). Lean Construction er en ny form for Production Management, der anvendes i byggeriet. Udgangspunktet er nogle klare krav til leverancer, samtidig med at der skabes værdi for kunden i projektet. Megen planlægning af produkt og proces i starten af projektet og megen kontrol fra start til aflevering. 11 Bringing light to the dark side of Lean Construction: A response to Stuart Green Af Gregory A. Howell og Glenn Ballard 11.1 Nøgleord Lean Construction, Kritisk teori 11.2 Resume Dette paper argumenterer imod den kritik, der har været af Lean Production og Lean Construction. Argumentationen er især rettet mod Stuart Green, der ifølge forfatterne har misforstået Lean-tankegangen. Green misforstår Lean thinking, da han fokuserer på det menneskelige aspekt og ikke på de fysiske processer. Green mener, at Lean betyder mindre sikkerhed på arbejdspladsen, mere stress og tab af individuel frihed. Desuden betvivler han, at det kan blive en succes andre steder end i den japanske bilindustri. Lean er dog anvendt med succes i både Europa og USA. Der argumenteres dog ikke for, at medarbejdere ikke vil blive udnyttet på en sådan arbejdsplads. Peter Green ser central styring som noget der skal undgås for alt i verden. Det er dog én måde at styre på, men der skal ikke være for meget central styring. Forfatterne mener at Green har misforstået tidligere forfatteres udgivelser om dette emne. Green mener, at før Lean implementeres skal der opnås større kontrol af arbejderne pga. kravene til global konkurrence. Det er ikke det, der er målet for Lean, der drejer sig om at fjerne spild. Desuden mener Green at akademikere ikke skal have ret til effektivisere, men i stedet koncentrere sig om tankevirksomhed. Side 14 Udgivet d. 18-03-2000

Forfatterne er ikke enige med Green. De mener ikke det skader arbejderne at indføre Lean, men derimod beriger deres job ved decentral styring, opnå perfektion, øgede kompetencer. Det viser sig også at Lean ikke kun er nyt ord for at forbedre som man altid har gjort. Når først folk har fået øjnene op for tankegangen, er det blevet taget godt imod. 12 Just-In-Time Con crete delivery: Mapping alternatives for vertical supply chain integration Af Iris D. Tommelein og Annie En Yi Li 12.1 Nøgleord Kortlægning af forsyningskæde, vertikal integration af forsyningskæden, færdigblandet beton, pull-baseret planlægning, JIT, Lean Construction. 12.2 Resume JIT i forbindelse med levering af materiale til en byggeplads kan opfattes, som måden hvorpå materialer leveres på bestemmelsesstedet klar til umiddelbar montering uden forsinkelser og oplagring. JIT, som er en "pull" filosofi, kræver etablering af et feedback system, således der skabes efterspørgsel tilbage i systemet - "upstream". JIT, eksempelvis i forbindelse med levering af færdigblandet beton betyder således, at bygherren/entreprenøren skal kunne stole på den udbudte service. Dette kræver ligeledes, at der ordres i tide, således producenten har mulighed for at planlægge produktionen. JIT - leveringssystemet for færdigblandet beton er således påvirket/afhængig af diverse faktorer: 1. Produktionskapaciteten. 2. Leveringskapaciteten. 3. Svingninger i efterspørgsel. 4. Leveringsmængden (sikring af kontinuerlig levering tilpasset den praktiske udførelse på byggepladsen). 5. Sikring af nødvendig tilslag. 6. Leveringscyklus og lokaliteten. 7. Ordreafgivelsen og leveringsplanlægning. 8. Nøjagtigheden af ordrestørrelsen. Opgaven er således at få kortlagt/etableret en hensigtsmæssig værdikæde (forsyningskæde), der kan leve op til efterspørgselen med fokus på JIT. 13 More Just-In-Tim e: Location of buffers in structural steel supply and construction processes Af Iris D. Tommelein and Markus Weissenberger 13.1 Nøgleord Kortlægning af forsyningskæde, integration, konstruktionsstål, fabrikation, opførelse, pull-baseret planlægning, JIT, Kanban, buffer, Lean Construction. Udgivet d. 18-03-2000 Side 15

13.2 Resume JIT i forbindelse med levering af materiale til en byggeplads kan opfattes, som måden hvorpå materialer leveres på bestemmelsesstedet klar til umiddelbar montering uden forsinkelser og oplagring. JIT, som er en "pull" filosofi, kræver etablering af et feedback system, således der skabes efterspørgsel tilbage i systemet - "upstream". I et egentligt JIT-system er der ikke tale om JIT levering mellem eksempelvis to produktionsled. Opgaven er i stedet at etablere JIT-flow mellem alle led i produktionen, således der ideelt set ikke eksisterer buffers i produktionen. Dette er imidlertid forholdsvis uopnåeligt hvis der er tale om meget komplekse produkter. Den egentlige opgave er således, at etablere JIT hvor dette er fordelagtigt samt etablere buffers, hvor det er nødvendigt. De enkelte buffers skal så optimeres for at opnå den mest Cost-Effektive løsning med mindst mulig indflydelse på gennemløbstiden. Buffers er ofte til stede for at sikre den bedst mulige udnyttelse af arbejdskraften samt produktionsudstyret. Men derudover findes der også buffere, som skyldes uhensigtsmæssigheder/upålideligheder/uforudsete hændelser i forsyningskæden. Mange uhensigtsmæssigheder/upålideligheder/uforudsete hændelser bunder i foranderligheden/omskifteligheden, som er tidskrævende men oftest ikke under administration. Et værktøj til at identificere disse sidste nævnte buffers er at begrænse de enkelte buffere mellem produktionsledene og derved fastlægge nødvendigheden af dem. Tiltag i den retning har i bygningskonstruktionsbranchen været at fokusere på eliminering af uhensigtsmæssigheder/upålideligheder/uforudsete hændelser eksempelvis vha. The Last Planner, design af arbejdsmetoder og strukturering af arbejdet. Mange enkeltstående virksomheder har succesfuld indført Lean-tankegangen. Men succesen er afhængig af "upstream" leverandører og "downstream" kunder, som skal tilpasse sig Lean-tankegangen hvad angår JIT-leverancer mv. 14 Roles of Supply Chain Management in construction. Af Ruben Vrijhoef and Lauri Koskela 14.1 Nøgleord SCM, Construction Supply Chain, indbyrdes afhængighed, "nærsynet kontrol". 14.2 Resume SCM er meget relateret til "Lean Supply" og indeholder værktøjer som JIT levering og logistikstyring. Markedets udvikling går endvidere imod, at de primære aktører i byggebranchen bliver mere og mere afhængige af leverandørerne af materialer og halvfabrikata. Af den grund er der stor fokus på forsyningskæden og i den forbindelse SCM. Supply Chain Management i industrien SCM er opstået hos Japanske Toyota i forbindelse med deres JIT leveringssystem, som overordnet havde til formål at leverer netop den rigtige - forholdsvis lille - ordrestørrelse til det rigtige tidspunkt for herved at minimere lagre og opnå bedre styring af interne leverandører. SCM indeholder elementer fra TQM, BPR og JIT. Definitionen af forsyningskæden: Netværk af organisationer som er involveret, gennem "upstream" eller "downstream" forbindelser, i de forskellige processer og aktiviteter der producerer værdi i form af produkter eller service i forhold til slutbrugeren (kunden). "Upstream" og "downstream" forbindelser dækker henholdsvis over materialeflow og informationsflow. Det traditionelle fokus i produktionen er kovnvertering/transformation, som bevirker at hvert step i produktionen kontrolleres separat. SCM understøtter i stedet flowsynspunktet, som betragter det samlede produktionsflow. Metodikken Side 16 Udgivet d. 18-03-2000

i SCM dækker over metoder som: Pipeline mapping, Supply chain modeling, value stream mapping, process performence measurement mv. SCM er er en langsigtet og ongoing styringsform, som på sigt også bygger over fælles ansvars- og risikodeling. Filosofien kan anskueliggøres ud fra Deming-cirklen på Figur 14.1. Improve Assess Act Plan Control Redesign Check Do Figur 14.1 SCM filosofien tv og Demingsirklen th. Supply Chain Management in construction Problemstillinger generelt og specifikt vedr. spild og samtidig årsagerne hertil er søgt kortlagt vha. 3 analyser: Kvantitativ analyse, kvalitativ analyse og implicit analyse. Hovedkonklusionerne er: Forsyningskæden er forbunden med megen spild mv., men det opdages ikke da parterne er optaget af deres egen arbejdsproces. Problemer og spild skyldes ofte forhold, som vedrører et andet step i forsyningskæden, end det step hvori problemet/spildet opstår. Der er endvidere tale om nærsynethed hos de enkelte parter, da den enkelte aktør ikke kan eller interesserer sig for effekten/indflydelsen af aktørens aktiviteter på andres aktiviteter. Analysen viste endvidere op til: 70% spildtid (timebuffers på pladsen), 10% ikke-værdiskabende tid og kun 20% værdiskabende tid. Dette var tilfældet ved produktion af betonvægelementer. Andre analyser fra Sverige har vist, at kun 0,3-0,6% af den totale flow-tid er værdiskabende. Lignende analyser har vist besparelser på op til 10-17% i materialeomkostninger, vha. forbedret logistik. Endvidere er det bemærket, at hver aktør i forsyningskæden søger at indlægge buffer-tid for at sikre egne processer og arbejdsopgaver. Samlet set er der således tale om en anseelig buffer-tid over hele forsyningskæden. Tid som egentlig er spildtid! Forfatterne mener, at byggetiden kan reduceres med op til 50%. Aktuelle problemstillinger i produktionen talende for SCM: Forsinkelser i etablering af leveranceaftaler pga. prisforhandlinger. Løbende projektændringer forårsaget af kunden, arkitekten, rådgiveren eller entreprenøren. Materialeleverancer ofte planlagt ud fra leverandørens produktion, for herved at spare transport og omkostninger hos leverandøren. Men ofte med store omkostninger til følge for forsyningskæden i sin helhed. Udbud på pris, licitation, gør det svært at identificere kritiske ressourcer i forsyningskæden på forhånd. Udgivet d. 18-03-2000 Side 17

15 Developing Lean and Agile Supply Chains in the UK housebuilding industri Af M. Naim, J. Naylor, og J. Barlow. 15.1 Nøgleord Supply chain, procesorientering, Lean-tankegang, Agile Construction, husbygning. 15.2 Resume Agile opfattes ofte som afløseren/erstatningen for Lean. Opfattelsen er generelt også ofte den, at nye produktionsfilosofier erstatter de øvrige filosofier. Modsat denne opfattelse er det ofte vigtigt, at analysere fordele og ulemper ved alle filosofierne/tidligere filosofier og her ud fra vælge/anvende den filosofi der passer bedst til virksomheden iht. forsyningskædens struktur mv. Med udgangspunkt i forsyningskædens sammenhæng er der givet definitioner på Agile og Lean: Agility betyder at bruge markedskendskab og det virtuelle samarbejde til, at udnytte profitable muligheder på et meget omskifteligt marked. Leannes betyder udvikling af værdikæder for at eliminere spild, inklusiv tid, og sikre et bedre planlægningsniveau. Et ordsprog i forbindelse med forsyningskæden er: Det samlede hele er større end summen af de individuelle dele!! Forsyningskæden er systemet af materialeleverandører, produktionsudstyr, distributører og kunder linked sammen af "feedforward" materialestrømme og "feedback" informationsstrømme og samtidig flow af penge og ressourcer. I forbindelse med forsyningskæden defineres en skillelinie som repræsenterer det strategiske lager, der separerer efterspørgselssiden og forsyningssiden af forsyningskæden. Denne skillelinie har betydning for levering af et produkt, som repræsenterer mest mulig værdi for kunden. Den totale værdi kan defineres som levering af et produkt med højst mulig kvalitet, med bedst mulig service på kortest mulig tid til lavest mulige omkostninger. Den totale værdi kan også inkludere helbred, sikkerhed og miljø. Det fastslås at Agile indebærer en højere grad af kundefokus end Lean (Barlow). Dette kommer til udtryk ved, at Agile har større fokus på service/kundetilpassethed end Lean, med mindre fokus på omkostninger end Lean til følge. En nærmere karakteristik viser, at Lean og Agile adskiller sig på punkterne: Eliminering af spild: Lean har her det største fokus. Hurtig rekonfiguration/omstilling: Agile har her det største fokus Robusthed (sårbarhed): Agile er her mest robust/mindst sårbar Det er således nødvendig, at vurdere hvilken filosofi der er anvendelig, iht. Figur 15.1. Side 18 Udgivet d. 18-03-2000

High Agility Produktvariationen, som følge af efterspørgselen Low Leanness Low High Variation i produktionen som følge af efterspørgselen Figur 15.1 Egenskaber for Agility og Leannes Der er vigtigt, at vurdere begge filosofier fremfor at gennemføre den ene på bekostning af den anden. Opgaven er endvidere at placere skillelinien optimal mellem yderpunkterne "buy to order" og "ship to stock". "buy to order" dækker over at indkøb af råvarer og produktionsprocessen først igangsættes ved indkomne ordre. "ship to stock" er modsat det foregående, idet der her fokuseres på produktion til lager. Første tilfælde giver lang leveringstid hvorimod den sidste mulighed bl.a. giver stor risiko for scrap. 16 Management of p roduction in construction: A theoretical view Af Lauri Koskela 16.1 Nøgleord Produktionsteori, konstruktion (byggeri), projektstyring, Last Planner. 16.2 Resume En eksplicit teori indenfor produktion (produktionsfilosofier) giver en forklaring på og forståelse for måden hvorpå produktionen forløber. Teorien søger endvidere at forudsige fremtidens produktion og samtidig giver det en fælles referenceramme for virksomheder. Ud fra et praktisk synspunkt giver en eksplicit teori et ultimativt benchmarkværktøj. Et produktionssystem kræver tre steps: Design, kontrol og forbedring af systemet. Dette forløber iht. produktionens tre grundlæggende mål: 1. At få produceret det ønskede produkt. 2. Mål i forbindelse med produktets karakteristika (minimering af omkostninger, udnyttelsesgrad mv.). 3. Mål knyttet til kundens interesser (kvalitet, fleksibilitet mv.). Transformationssynspunktet, som traditionelt har været grundlaget for videnskabelig styring, såsom masseproduktion, projektstyring mv. Flow tankegangen har givet grundlaget for de nyere begreber såsom JIT og Lean Production. Flowet betragtes som: Forarbejdning, inspektion, vente, flytte. Hvor kun forarbejdningen er at betragte som transformation. De nye begreber søger at minimere eller eliminere de ikke transformerende/værdiskabende aktiviteter, således betragtes inspektion, vente og flytte som spild. Udgivet d. 18-03-2000 Side 19

Det grundlæggende aspekt i Lean-tankegangen er at komprimere tiden for en produktionscyklus: Produktionscyklus = Forarbejdningstid + inspektionstid + ventetid + flyttetid Opgaven er så at fjerne spild i flowet, dvs.: eliminere (mellem)lagre, reducere omforarbejdning, mindske afstanden mellem arbejdsstationer. Faktisk er disse tiltag den egentlige baggrund bag JIT. Iht. Little's lov reduceres en produktionscyklus ved at reducere igangværende arbejder: Forarbejdn ingstid = Igangværende arbejder Produktionskapaciteten Materialeflowet i produktionssystemet kan endvidere styres ved hjælp af "Pull" eller "Push" metoden. Den væsentlige forskel er, at Push metoden søger at planlægge produktionen ud fra forecastmodeller mv. Pull modellen er modsat fokuseret på den aktuelle afsætning, hvilket minimerer lagre og derved mindsker forarbejdningstiden. Afhængig af systemets design kan der også være tale push-pull systemer. Transformation og flow principperne er ikke alternativer, men kan nærmere betragtes som supplementer til hinanden. Transformationen giver gode muligheder for at identificere hvilke arbejdsopgaver der er nødvendige (anvendes således på de værdiskabende aktiviteter), derudover er flow tankegangen nødvendig for at undgå en uhensigtsmæssig anvendelse af ressourcerne. Et nyt værktøj til kontrol/styring af produktionen er fremlagt af Ballard og Howell (1998), med navnet, Last Planner, bestående af 5 principper: 1. Sikring af at alle forudsætninger for en given opgave er tilstede (the Complete Kit). 2. Opfølgning og måling på arbejdsopgaverne vha. værktøjer Percent Plan Complete (PPC). Antallet af planlagte aktiviteter udført divideret med antallet af planlagte aktiviteter. 3. Opfølgning på ikke udførte planlagte opgaver. Hvad var problemet - undgå at problemet opstår igen. 4. Etablering af en "buffer" af arbejdsopgaver hvis det viser sig at en planlagt opgave ikke kan udføres. 5. Lookahead plan (3-4 uger). Et pull værktøj som skal sikre at forudsætningerne er tilstede for kommende opgaver. Ligeledes sikrer dette et uhensigtsmæssigt materialelager. 17 Reflections on m oney and Lean Construction Af Federico Orrechia og Gregory A. Howell 17.1 Nøgleord Penge, finansiering, Lean Construction, Lean Production, produktionsledelse 17.2 Resume Forfatterne mener, at cashflowet, bør betragtes som et flow i byggeprocessen på linie med materialer, personel, materiel, information osv. Bl.a. fordi pengene bestemmer, hvor længe projektet være, ligesom det er pengene der holder arbejdet i gang. Forfatteren fortæller, hvilke problemer han havde da han byggede om og at selvom han gerne ville ofre mange penge på det viste det sig, at han ikke kunne forudsige hvad der skabte værdi. Det fandt han først ud af senere i projektet, da han havde set det første af ombygningen. Her ændrede han ombygningen. Penge er nødvendigt for at bygge, men ikke ensbetydende med, at det er en værdi for kunden. Desuden skal det pointeres, at det ved nybyggeri først er når brugerne flytter ind, at det skaber værdi for dem der betaler. Det er et meget følsomt emne, da alle har en interesse i pengene og vil have en sikkerhed for, at de ikke mister den værdi de kan få for pengene. Side 20 Udgivet d. 18-03-2000