oktober 2012 Rammer og vilkår for ledelse
Indhold 1. Rammer og vilkår for ledelse... 3 2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel... 5 3. Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger... 7 4. Vilkår for ledelse... 13 5. Ledelse i Horsens Kommune... 19 6. Lederudvikling og lederuddannelse... 23 2
1. Rammer og vilkår for ledelse Horsens Kommune ønsker at give kommunens ledere et sammenhængende overblik over rammer og vilkår for ledelse i Horsens Kommune. Det fælles ledelsesgrundlag skal give lederne både nye og gamle en forståelse for, hvad der prioriteres i Horsens Kommune, og hvilke emner der præger dialogen og dagsordenen i kommunen. Vi forventer at lederen forpligter sig til denne dagsorden, afspejler den i sin ledelse og fortolker den i forhold til den kultur og kontekst, der er på den enkelte arbejdsplads via sin ledelse. Ledelsesgrundlaget Rammer og vilkår for ledelse indeholder en række emner, der er fælles for Horsens Kommune og er gældende, uanset hvor i organisationen man virker som leder. Men ledelsesgrundlaget kan ikke stå alene. Inden for de enkelte direktørområder suppleres emnerne af initiativer og strategier, der konkretiserer Horsens Kommunes målsætninger i forhold til de konkrete fagområder. Derudover er det vigtigt at den enkelte leder er i løbende dialog med sin leder om supplerende forpligtelser og prioriteter, så rammen for ledelse er klar og tydelig for den enkelte. 3
4
2. Horsens Kommunes organisation og styringsmodel Horsens Kommune tæller cirka 80.000 indbyggere. Kommunen består af de tidligere Horsens, Gedved og Brædstrup kommuner, minus en lille del af Brædstrup, der valgte at blive en del af Skanderborg Kommune. Kommunen dækker et areal på 542 km2 og breder sig fra Endelave i øst til Brædstrup i vest. Direktør Karin Holland Kultur og Borger Service Kulturdirektør Hanne Damgård Borgmester Peter Sørensen Kommunaldirektør Niels Aalund Direktør Peter Sinding Poulsen Siden kommunalreformen i 2007 har vi udviklet en effektiv og fremtidsorienteret organisation for at servicere og sikre udvikling i Horsens Kommune. Lederne i vores organisation har stor indflydelse på de forhold, borgerne i kommunen oplever igennem deres liv. Derfor er det et stort ansvar at være leder i Horsens Kommune. Direktør Tom Heron HR og Jura HR og Jurachef Charlotte Lyrskov Byrådssekretariatet Administrationschef Poul Harder Udvikling og Kommunikation Udviklingschef Lise Uhre Pless Økonomi og IT Økonomidirektør Inge Kruse Rasmussen Sundhed og Socialservice Uddannelse og Arbejdsmarked Teknik og Miljø 5
Den administrative ledelsesstruktur er opbygget efter en koncernmodel. Det betyder, at koncerndirektionen under ledelse af kommunaldirektøren fungerer som et tværgående, strategisk, helhedsorienteret ledelsesteam. Koncerndirektionen sikrer fælles ledelsesudøvelse med vægt på kommunens samlede opgavevaretagelse. Direktørerne i koncerndirektionen har endvidere ledelsesansvar for de fagområder og eventuelle projekter, der henlægges til dem. Den administrative organisation er en typisk linjestabsorganisation, hvor linjeopgaverne er de borgerrettede opgaver, og stabsopgaverne primært er de mere internt rettede opgaver. Det normale ledelsessystem er ansvarlig for ALT dvs. personale, budgetpræmisser, budgetstyring, udvikling, kvalitet, kommunikation, videndeling etc. Der er således et entydigt ledelsesansvar. Stabene sikrer særlig ekspertise på højt fagligt niveau, der kan understøtte ledelsesansvaret. Horsens Kommunes organisering og ledelsesstruktur baserer sig på værdibaseret ledelse, hvor administrationen arbejder med omvendt kompetence. Begrebet omvendt kompetence udtrykker det flade, det ubureaukratiske og ansvarlighedskulturen. I en sådan kultur kan der begås fejl men altid som afsæt for ny læring. Det skal forstås sådan at alle ledere og medarbejdere automatisk tager ansvar på sig for god undervisning, ældrepleje, borgerbetjening etc. med mindre det fremgår af en intern politik, at spørgsmålene skal bringes op til nærmeste overordnede eller at sund fornuft tilsiger det. Der skal være høj grad af uddelegering af opgaver og beslutningskompetence i hele organisationen. 6
3. Horsens Kommunes vision, værdier og holdninger Vision Horsens oplevelser i mange farver Vi inviterer til festivaler, koncerter og kulturelle begivenheder i særklasse. Vi er et levende samfund med høj puls og satser på spændende og kreative bymiljøer af høj arkitektonisk kvalitet samt et attraktivt handelsliv. Vi tiltrækker kunstnere og kreative ildsjæle, som tilfører oplevelser og dynamik til samfundet. Vi har sunde, fysisk aktive borgere og byrum og natur, der indbyder til fysisk aktivitet. Vi er superliga i flere idrætsgrene i såvel bredde som elite. Vi byder turister velkommen og er kendt for områdets naturherligheder og oplevelser. Horsens et dynamisk og kreativt kraftcenter Vi skaber optimale muligheder for bosætning, vækst og dynamik. Vi bidrager til udvikling og vækst i virksomheder og arbejdspladser ved at give gode rammebetingelser og tage erhvervspolitiske initiativer. Vi skaber kreative miljøer for viden, vækst og innovation, og Horsens er en moderne studieby med studerende fra hele verden. Vi skaber synergi mellem uddannelses- og forskningsinstitutionerne, erhvervslivet og kommunen. Vi er ildsjæle og sammen gør vi det umulige muligt. Vi løfter i flok. Vi har en aktiv miljøpolitik baseret på bæredygtighed og med fokus på kommunens natur og rekreative områder. 7
Horsens en moderne velfærdskommune Vi har en høj kvalitet i vores service til borgerne fra børnepasning til uddannelse og ældreomsorg. Vi har et ambitiøst uddannelsessystem, som motiverer elever og studerende til at udvikle deres faglige og sociale potentialer i et kreativt og innovativt miljø. Vi satser på uddannelse gennem hele livet. Vi skaber resultater - og vores styrke er helhed, respekt, resultat og kvalitet. Vi understøtter innovation og udvikling. Vi har plads til udfoldelse, og skaber rum for høj livskvalitet og sundhed for alle borgere. Vi har et betydeligt socialt engagement, samtidig med at vi forventer, at alle bidrager aktivt. Vi bygger vores kommunale indsats på et tæt samspil med borgere, lokale ildsjæle, organisationer, foreninger og erhvervsliv. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier 8
Værdier Horsens Kommune har fire overordnede værdier, som skal have særlig opmærksomhed ved betjening af borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og i samarbejdet kolleger imellem. Vi vil holde hinanden op på, at værdierne får betydning i hverdagen. Helhed Vi vil arbejde helhedsorienteret og tværgående og fremstå som én enhed. Vi vil, som kommunal virksomhed, udvise forståelse og ansvarlighed overfor hinanden og det øvrige lokalsamfund. Resultat Vi vil arbejde resultatorienteret og effektivt for at videreudvikle en handlekraftig og økonomisk sund kommune og for at sikre et højt serviceniveau. Respekt Vi vil møde borgere, virksomheder, samarbejdspartnere og kolleger med respekt og åbenhed og vil sikre troværdighed i alle handlinger. Kvalitet Vi vil levere ydelser af højest mulig kvalitet og god service gennem professionelt arbejde og kompetent kommunikation. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier Personalepolitik Personalepolitikken er det fundament, som ledere og medarbejdere arbejder efter i dagligdagen, for at Horsens Kommunes visioner og værdier kan realiseres, og fremtidige udfordringer kan løses bedst muligt. Det er Horsens Kommunes målsætning at etablere spændende og udfordrende arbejdspladser og jobs med god trivsel for alle ansatte. Samtidig lægger vi vægt på, at vores medarbejdere har viljen og evnen til at bidrage til realiseringen af Horsens Kommunes strategier og visioner. Vores personalepolitik lægger særligt vægt på: Ansættelse og udvikling Sundhed og trivsel Omstilling og fastholdelse Ansvarlighed Horsens Kommune vil nå dette mål ved: at skabe ordentlige og trygge arbejdspladser at have et fremsynet fokus på opgaveudvikling, kompetenceudvikling, kvalitetsudvikling og arbejdspladsudvikling at engagere og motivere medarbejdere og ledere at have et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, og i samarbejde skabe en stadig forbedring og udvikling af arbejdsmiljøet 9
10
en ærlig vilje fra alle parter til dialog, kommunikation, samarbejde og involvering at vi alle fokuserer på mulighederne frem for begrænsningerne at vi alle oplever et fælles ansvar arbejdsmiljøforholdene, så vi sammen kan skabe en attraktiv arbejdsplads. MED-aftalen er indgået i en tillidsfuld og konstruktiv proces mellem repræsentanter for hovedorganisationerne (LO, FTF og AC) og Horsens Kommune. Personalepolitikken består af en række delpolitikker, der udtrykker mere specifikke retningslinjer og forventninger inden for afgrænsede områder. Læs mere på http://medarbejderportalen/personale MED-aftale MED-aftalen danner rammen for, hvordan medarbejderne kan få medindflydelse og medbestemmelse på arbejdspladsen. MED-aftalen er højt prioriteret, fordi den er med til at gøre Horsens Kommune til en attraktiv arbejdsplads. Vi ved, at et godt samspil mellem ledere og medarbejdere er forudsætningen for at vore mål nås. Den daglige og fremsynede tilrettelæggelse af arbejdet skal foregå i gensidig tillid. MED-aftalen skal skabe smidige rammer, der involverer og udvikler de ansatte og samtidig giver plads til positivt og kreativt samspil mellem ledelse og medarbejdere. MED-indflydelse og MED-bestemmelse er ikke kun en ret, men også en pligt. Vores MED-system skal bidrage til at gøre en positiv forskel. Det betyder at ledere og tillidsvalgte på alle niveauer skal fungere som aktive medspillere i forhold til at fremme arbejds-, samarbejds-, personale- og Læs mere på http://medarbejderportalen/personale 11
12
4. Vilkår for ledelse Fremtidige udfordringer Horsens Kommune står overfor en række betydningsfulde udfordringer også på den helt korte bane: Nul-vækst i den offentlige sektor og stram økonomi Stigende efterspørgsel efter offentlig service både fordi borgerne forventer mere, og fordi befolkningssammensætningen ændrer sig med flere ældre og specifikt for Horsens Kommune også flere børn og unge. Vi skal således kunne levere mere for mindre Mangel på hænder fordobling af antallet af kommunalt ansatte, der går på pension og små årgange på vej ind på arbejdsmarkedet En mobil og digital tidsalder, hvor teknologi som aldrig før ændrer menneskers adfærd og tilgang til service og tilgængelighed. Konkrete forventninger fra borgere, organisationer og virksomheder om en tidssvarende, effektiv og målrettet digital understøttelse af kommunikation med kommunen Horsens Kommune vil ikke bare lade stå til, men ønsker at sikre velfærden og kvaliteten i kommunens service ved at proaktivt at arbejde med at imødegå disse udfordringer. Vi vil vælge proaktive strategier, som gennem ledelse sikrer overblik, politisk spillerum og råderum, så vi i tide kan træffe de fornødne beslutninger og tage de nødvendige initiativer. Vi vil sikre velfærd og kvalitet for borgerne i Horsens Kommune også i fremtiden. Handlemuligheder og udvikling Proaktiv ledelse og økonomistyring skal sikre handlemuligheder og udvikling. Det økonomiske ledelsesansvar indebærer indenfor det enkelte budget- og regnskabsår en ubetinget og ufravigelig pligt til at sikre budgetoverholdelse. Pligten indebærer først og fremmest pligten til at handle for at overholde eget budget. Men budgetoverholdelse indeholder også et krav om, at der uden tøven rapporteres til egen chef, hvis det viser sig umuligt, eller hvis det får store uforudsete negative konsekvenser at undgå budgetoverskridelser. Samtidig med kr-budgettet overholdes, skal målene for området opfyldes i videst mulig grad. Det er i den forbindelse en del af målsætningen at opnå og fastholde opbakning fra områdets interessenter. Det kræver ikke kun gode økonomistyringsredskaber. Det er også en ledelsesmæssig udfordring at kunne introducere forandringerne hurtigt nok til at 13
de virker i tide og på en måde, der giver mening for medarbejdere og brugere. Alle ledelsesniveauer vil i de næstkommende år blive endnu mere forpligtigede på budgetoverholdelse og omkostningsreducerende omlægninger. Der er brug for kontinuerligt at udvikle alle kommunens områder. Det skal ske ud fra en erkendelse af behovet for år for år at løse de kendte opgaver for mindre for at give plads til andre opgaver. Alle chefer og ledere har den udfordring at fortolke vilkårene for udviklingen på en måde, der giver mening og retning og som dermed fremmer medarbejdernes engagement i en udvikling af opgaveløsninger, som leverer mere for mindre. I fremtiden skal forandringsprocesser gennemføres hurtigere, men alligevel effektivt. Det kræver bl.a. at de mange faglige kompetencer i kommunen involveres i opgaven med at give de nødvendige forandringer mening. Det er en af de helt centrale ledelsesmæssig udfordringer for ledere i kommunen. Innovations- og udviklingsstrategi Nytænkning og vilje til forandring er vores mulighed for at møde de udfordringer, som vi står overfor: Flere børn og ældre i kombination med en dalende arbejdsstyrke. Allerede fra 2011 vil dobbelt så mange ansatte gå på pension i forhold til i dag, og det vil ikke i samme omfang være muligt at rekruttere nye, fordi de afløses af meget mindre årgange, som er på vej ind på arbejdsmarkedet. Horsens Kommune ønsker at bevare et moderne og velfungerende velfærdssamfund også i en tid med færre hænder til at løse opgaverne. Det skal ske gennem innovation og udvikling, hvor ansatte, brugere, borgere og samarbejdspartnere skal medvirke med gode ideer til, hvordan vi kan nedsætte vores behov for yderligere arbejdskraft i fremtiden. Innovations- og udviklingsstrategien skal vise vejen Det er baggrunden for, at Horsens Kommune har udarbejdet en Innovations- og Udviklingsstrategi, som skal: sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres til at søge nye og gennemførlige løsninger på de ressourceudfordringer, vi står overfor. tage sit afsæt i en tilgang med fokus på ledernes og medarbejdernes energi, engagement og motivation. anvise innovationsprojekter, som vil nedsætte behovet for yderligere arbejdskraft. Det kan være ved brug af velfærdsteknologi, afbureaukratisering, ved at nytænke opgaveløsningen og ved i højere grad at inddrage civilsamfundet i opgaveløsningen. Strategien er blevet til i en bred proces i alle direktørområder i kommunen. Ledere og medarbejdere i Horsens Kommune har som et led i arbejdet med innovation fremsat flere hundrede ideer til nytænkning af opgaveløsning og nyudvikling af service og ydelser. 41 projekter med særligt potentiale indgår i strategien, og vil blive realiseret i løbet af de kommende tre år. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier 14
Digitaliseringsstrategi Horsens Kommunes digitaliseringsstrategi har til formål at sætte rammen for den digitaliseringsindsats, som Horsens Kommune skal gennemføre i 2011-2015. Målet er på den ene side en betydelig effektivisering af den kommunale opgavevaretagelse. Det handler både om oplevelsen af en effektiv service, og om et reduceret forbrug af ressourcer på mindst 30 millioner kr., svarende til Horsens Kommunes andel af det fælleskommunale effektiviseringsmål. På den anden side er målet at imødekomme borgere og virksomheders efterspørgsel af aktualitet, mobilitet og digital tilgængelighed i adgangen til og samarbejdet med kommunen. Herudover er det væsentligt for Horsens Kommune fortsat at været en attraktiv arbejdsplads for at kunne tiltrække de bedste hoveder og de varmeste hænder til løsningen af såvel borgerrettede som administrative opgaver. Horsens Kommune har fem målsætninger for digitalisering, som beskrives kort herunder: Helhedsorienteret, effektiv, brugervenlig og tidssvarende service overfor borgere og virksomheder Digitaliseringsinitiativer skal udvikle det kommunale serviceudbud og opgaveløsning, så borgerne og virksomhederne oplever kommunen og dens digitale selvbetjeningsløsninger og muligheder, som naturlig indgang til den offentlige sektor. I 2015 er digitaliseringen rykket ud i de kommunale kerneopgaver, børnepasning, skoler etc. Effektivisering og økonomisk råderum Horsens Kommune vil med initiativerne i denne strategi investere i digitale løsninger, der skaber værdi for borgere og virksomheder og samtidig effektiviserer den kommunale opgavevaretagelse. Digital Kommunikation Horsens Kommune vil i videst muligt omfang kommunikere digitalt, når det er relevant og omkostningseffektivt både til borgere og virksomheder og blandt medarbejderne internt. Horsens Kommune støtter naturligt op om den fællesoffentlige e2012-målsætning om fuld digital kommunikation i 2012 og vil dermed sikre en optimal digital tilgængelighed. Samfundet Horsens Kommune er digitalt kompetent Horsens Kommune vil bidrage til, at kommunens borgere og virksomheder bliver digitalt kompetente. Organisationen og medarbejderne i Horsens Kommune er digitalt kompetente Horsens Kommune vil arbejde målrettet for, at medarbejdernes kompetencer til at udnytte IT redskaber er bedst mulige, og at udnyttelsen af teknologi dermed får de bedste betingelser. Samtidig skal medarbejderne særligt frontmedarbejderne være digitale ambassadører. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier 15
16
Bosætningsstrategi Horsens Kommune er en vækstkommune. Danmarks Statistik har udnævnt Horsens Kommune som Danmarks hurtigst voksende kommune, når der skønnes på prognoserne frem til 2030. Horsens Kommune har siden årtusindeskiftet oplevet en stor vækst i antallet af indbyggere, særligt fra 2005 og frem. Den finansielle og økonomiske krise har imidlertid givet vanskeligere vilkår for vækst, om end der er spæde tegn på, at udviklingen igen er ved at vende. Der er stigende grundsalg, flere ansøgninger om byggetilladelser, ligesom antallet af indbyggere fortsat er stigende. Det er imidlertid ambitionen fortsat at vokse mere end de kommuner, som vi normalt sammenligner os med. Samtidig er det ambitionen at sikre det fornødne indtægtsgrundlag for en moderne velfærdskommune, og det betyder, at Horsens Kommune fortsat skal være attraktiv for alle og særligt for erhvervsaktive og studerende. Horsens Byråd har vedtaget, en bosætningsstrategi for Horsens Kommune, som beskriver en række pejlemærker og indsatsområder for, hvordan der inden for rammen af kommunens vision kan skabes fortsat vækst i bosætning. Læs mere på http://medarbejderportalen/maalogvaerdier 17
18
5. Ledelse i Horsens Kommune Styrken i det fælles lederskab Horsens Kommunes styrke i forhold til at realisere visionen, værdierne og de fælles strategier ligger i det fælles lederskab af organisationen vi er alle en del af den samme vision og de samme værdier og udfordringer. Ledelse er den fællesnævner, som binder visionen, værdier og indsatsområder sammen. Vi ønsker at skabe de bedste forudsætninger og betingelser for, at ledere i Horsens Kommune kan understøtte visionen med udgangspunkt i værdibaseret ledelse. Vi ønsker, at lederne agerer positivt og effektivt med fokus på den dobbelte bundlinje - det økonomiske og menneskelige mindset. Samtidig ønsker vi at fastholde og styrke ledernes forudsætninger for at agere i en kompleks hverdag, hvor organisatoriske og teknologiske muligheder hastigt forandres. De initiativer, der iværksættes for lederne, hvad enten de er obligatoriske eller er tilbud, skal understøtte forudsætningerne og rammerne for, at der arbejdes kreativt, innovativt, lærende og videndelende. Målet er en dynamisk organisation med mulighed for at agere i og på trods af vilkår og med udgangspunkt i en visionær og levende kommune. Succesfuld ledelse Det stiller krav til lederne, når målsætningen om at realisere visionen, værdier og indsatsområder skal lykkes. I Horsens Kommune er succesfuld ledelse derfor kendetegnet ved følgende: Lederne er garantien for, at vi i Horsens Kommune arbejder med udgangspunkt i vores fælles fundament og forstår at omsætte værdierne til hverdagspraksis. Lederne arbejder for at sikre overholdelse af eget budget, samtidig med at de arbejder for at introducere forandringerne hurtigt nok til, at de virker i tide. Det sker på en sådan måde, at det fremmer medarbejdernes engagement i forhold til udviklingen af opgaveløsninger, som leverer mere for mindre. Lederne arbejder med fokus på det brede perspektiv, hvor inddragelse, samarbejde og helhed er centrale elementer i opgaveløsningen. Lederne prioriterer såvel intern som ekstern involvering, læring og videndeling. Herudover træffes beslutninger på baggrund af den kontekst, vi befinder i. Klar kommunikation, gensidig forpligtigelse og helhedsbetragtninger er afgørende elementer i vores bestræbelser på at lykkes som kommune. Lederne udøver ledelse i forskellige ledelsesrum på kryds og tværs af organisation og samfundet. Alle bidrager til det fælles med udgangspunkt i en prioriteret og fornuftig økonomisk samt menneskelig ansvarlighed. 19
Lederne agerer som rollemodeller og skal være autentiske og tydelige. De sikrer helhed, kvalitet, resultater og respekt i forhold til de opgaver og prioriteringer, der gennemføres i Horsens Kommune. Lederne arbejder engageret for samarbejde, korpsånd og loyalitet omkring mål og fælles beslutninger. Ledelsesbjælken en måde at skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauerne. Horsens Kommune ønsker at understøtte visioner og strategier via styrken i det fælles lederskab ved hjælp af ledelsesbjælken. Ledelsesbjælken er et Kommunaldirektør billede på Horsens Direktion Topledelse Topleder Prioriteringer Hvad skal jeg Færdigheder Hvad kan jeg Arbejdsværdier Hvordan gør jeg Kompetenceudvikling Hvad har jeg brug for at udvikle og få støtte til Kommunes fem overordnede ledelsesniveauer, Kommunaldirektør, Direktion, Chefforum, Leder + og Førstelinje-ledere. Begrebet ledelsesbjælken er opstået i forbindelse med udarbejdelse af Horsens Kommunes ledelsesgrundlag Rammer og Vilkår for ledelse. Ledelsesbjælken symboliserer kraft og bæredygtighed, og er et billede på den fælles styrke, vores ledere repræsenterer. Ledelsesbjælken (se figur 2) er bygget op med de horisontale fem ledelsesniveauer og vertikalt med de fire grupperinger: prioriteringer, færdigheder, arbejdsværdier og Horsens Kommunes fire værdier som fundament. Chefforum Chefer for store afdeling/områder Leder+ Ledere af ledere Førstelinje ledere Ledere af medarbejdere Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater Figur 2. skabelon til ledelsesbjælke i Horsens Kommune de fem niveauer. - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater - Respekt - Helhed - Kvalitet - Resultater 20
Udarbejdelsen af ledelsesbjælken Ledelsesbjælken er blevet til med inspiration fra The Leadership Pipeline 1. Nogle af hovedtrækkene fra The Leadership Pipeline er, at man ønsker at give en organisation et fælles sprog om ledelse, skabe overblik og sammenhæng mellem ledelsesniveauer, samt arbejde med lederudvikling der understøtter strategien. Mere end 80 ledere har været involveret i udarbejdelsen af ledelsesgrundlaget for at sikre, at der er sammenhæng mellem ledelsesgrundlag og ledelse i praksis. Lederne har via interviews, arbejdsgrupper og workshops givet input til Horsens Kommunes 5 overordnede ledelseskompetencer: Politisk, strategisk, administrativ, personale og formidling samt input omkring forventninger til ledelse i forhold til kommunens samlede ledelsesbjælke. Ledelse i praksis anvendelse af ledelsesbjælken som dialogværktøj Ledelsesbjælken er en refleksionsramme og et dialogværktøj, der omsætter de 5 overordnede ledelseskompetencer til ledelse i praksis på forskellige ledelsesniveauer. Ledelsesbjælken illustrerer og synliggør det fælles og det forskellige på eget ledelsesniveau og på tværs af ledelsesniveauer og direktørområder. Den enkelte leder og ledergrupper kan i arbejdet med ledelsesgrundlaget reflektere over eget og gruppens arbejde i forhold til de 5 overordnede ledelseskompentencer. Arbejdet med ledelsesbjælken i ledergrupper kan bidrage til at skabe fokus på fælles og individuelle forventninger til rammer og vilkår for opgaveløsningen. På intranettet ligger opdateret guidelines og procesplan de 5 trin med ideer til arbejdet med ledelsesgrundlaget. Implementering af ledelsesgrundlaget De 7 fokusområder understøtter implementeringen af det fælles ledelsesgrundlag og knytter sig til redskabet ledelsesbjælken. Flere fokusområder er i gang, og har virket i flere år, hvor andre er nye og igangsættes løbende i en dynamisk kontekst. Omsætningen af de 7 fokusområder til praktiske handlinger og initiativer findes på medarbejderportalen. Herunder en gennemgang af fokusområdernes temaer. Se mere på http://medarbejderportalen/ledelse 7 fokusområder for ledelsesbjælken 1) Stiller skarpt på forventninger til ledernes færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier i forhold til det ledelsesniveau, de befinder sig på og fungerer derved som afsæt for fokus, ledelse og lederudvikling. Gennem ledelsesbjælken kan der reflekteres på forskellen mellem den udviste adfærd og den ønskede adfærd, samt hvilke ting der skal arbejdes på at udvikle og fastholde, både når der afholdes LUS og i den daglige ledelse. Ledelsesbjælken fungerer som dialogredskab. Den giver også mulighed for at drøfte forventninger fra medarbejder til leder samt hvad lederen kan gøre for at komplementere og støtte medarbejderen i sin udvikling. 2) Sætter fokus på ledernes arbejde med udviklingen og understøttelse af de ledere, der refererer til dem, og når det er relevant, hjælper dem til at bevæge sig i organisationen f.eks. fra et ledelsesniveau til et andet. 1 Charan, R., Drotter, S., Noel, S. (2001): The Leadership Pipeline How to build the leadership-powered company, Jossey-Bass, A Wiley Imprint. 21
3) Giver et overblik i forhold til de fem ledelsesniveauer der samlet set findes i Horsens Kommune. I praksis findes flere varianter i kommunen, da direktørområderne afviger fra hinanden. Nogle områder har 5 niveauer, hvor andre er oppe på 8. En leder kan godt skulle agere over flere led i ledelsesbjælken, uden at der er tale om jordskred! 4) Rekruttering når der skal rekrutteres personer til et bestemt niveau, vil ledelsesbjælken lette arbejdet med at beskrive, hvad der forventes af personer, som skal i betragtning til stillingen, da der allerede er specificeret prioriteringer, færdigheder og arbejdsværdier til de enkelte niveauer. Når en leder går fra et ledelsesniveau til et andet og dermed skifter position/stilling i organisationen, så kræver det i nogen grad nye færdigheder, prioriteringer og arbejdsværdier. Der skal i forbindelse med rekrutteringen være fokus på de gaps, der helt naturligt måtte være for den nye medarbejder, uanset om det er en intern eller ekstern, der rekrutteres. Det er vigtigt, at lederen i sin nye stilling også varetager nye opgaver. 5) Introduktion til nye ledere og førledere, hvor den samlede ledelsesbjælke kan give et hurtigt indblik i Horsens Kommunes samlede lederstyrke og give en forståelse for de forskellige ledelsesniveauer, trods forskellige antal niveauer indenfor direktørområderne. Dernæst giver den et indblik i de færdigheder og prioriteter, der optræder på de forskellige ledelsesniveauer. Førledere kan anvende dette i deres refleksion i forhold til hvilke prioriteter og færdigheder, de ser som deres styrker. Nye ledere kan anvende det i relation til at forstå Horsens Kommune som organisation og det ledelsesrum de er blevet en del af. 6) Succesionsledelse, hvor ledelsesbjælen giver muligheder for karriereudvikling og en stærk reservebænk, herunder seniorprogrammer og talentudvikling 7) Lederuddannelse, hvor ledelsesbjælken giver afsæt for valg af obligatoriske og valgfrie moduler som understøtter alle niveauer i ledelsesbjælken, nye som erfarne ledere. 22
6. Lederudvikling og lederuddannelse I dette afsnit gives en oversigt over Horsens Kommunes udviklings- og støttetilbud til lederne. Nogle ydelser vil være centralt finansieret, og andet finansieres af lederne og de decentrale områder. Der vil være nogle mere lokale tilbud til ledere, der er bestemt indenfor hvert direktørområde, og som derfor ikke indgår i denne fælles præsentation. Uddannelsesprogrammer Førlederuddannelse 1 +2 I Horsens Kommune støttes medarbejdere, som har mod på ledelse, i at få en uddannelse som førleder. Derudover ønsker vi at leve op til et fælles ansvar om at udvikle dygtige fremtidige ledere, både til Horsens Kommune og til det øvrige arbejdsmarked. Vi har et samlet førleder-forløb på to år opdelt i to individuelle forløb. Begge forløb afvikles fra august til april og finansieres centralt. Der kan indstilles medarbejdere til førlederforløb hvert år i marts-april måned, via en elektronisk indstilling på Medarbejderportalen. Førlederprogrammet går på tværs af direktørområder og skaber dermed bredt netværk og relationer i Horsens Kommune. Velkomstarrangement for nye fastansatte Formålet med arrangementet er at byde nye medarbejdere og ledere velkommen til kommunen samt at give dem et indblik i den arbejdsplads, de er blevet en del af. 23 De nyansatte ledere får i forlængelse af velkomstarrangementet en præsentation fra de forskellige stabsfunktioner. Præsentationen omfatter hvilke opgaver afdelingen beskæftiger sig med samt hvordan et fremtidigt samarbejde kan foregå. På den måde bygges der broer mellem afdelingerne, oprettes netværk og skabes relationer, så det vil være nemmere at tage kontakt til andre afdelinger for at få hjælp. Lederne kan på den måde drage nytte af hinanden og udnytte de kompetencer, der er i de forskellige afdelinger på en bedre måde, end hvis hver afdeling arbejdede for sig selv. Introduktionsmoduler til ledere Udover velkomstarrangementet anbefales nye ledere at deltage i en række kursusmoduler, der som udgangspunkt er obligatoriske. Kurserne omhandler emner af væsentlig betydning for lederens virke, både i forhold til gældende regler og ledelsesopgaven i praksis. Modulerne er: Jura for nye ledere Økonomisk ledelse og budgetstyring Indkøbspolitik og -praksis Håndtering af sygefravær i Horsens Kommune 1-5-14 Personaleadministration i praksis Digitalisering som ledelsesopgave
Ledelse i praksis Endelig tilbydes suppleringsmoduler til alle ledere i Horsens Kommune. Nogle af modulerne er fast tilbagevendende, andre arrangeres efter behov og i forhold til de temaer, der rører sig på ledelsesniveau. De tilbagevendende moduler er blandt andet: Rekruttering og ansættelse af ledere og medarbejdere Intern lederudvikling, LUS og MUS De vanskelige samtaler MED-aftalen, trivsel og arbejdsmiljø Diplomuddannelse i ledelse mv. Chefer (niveau 3 i ledelsesbjælken) I Horsens Kommune er det besluttet, at alle chefer (dvs. ledere med reference til en direktør) skal have en diplomuddannelse i ledelse eller tilsvarende. Ledere (niveau 4 i ledelsesbjælken) Tilsvarende er det besluttet, at alle ledere (dvs. ledere med reference til en chef) som minimum skal have to moduler fra diplomuddannelsen i ledelse. De to moduler er: 1: Det personlige lederskab 2: Organisation og ledelse Derudover kan ledere på ledelsesbjælkens niveau 4 og 5 have ret til en fuld diplomuddannelse. Øvrige ledere (niveau 5 i ledelsesbjælken) Dette ledelsesniveau vil typisk omfatte afdelingsledere, souschefer, teamledere m.fl. I Horsens Kommune er det besluttet, at alle øvrige ledere (udover niveau 3 og 4) skal have en anden relevant lederuddannelse. Rådgivning og sparring Ledersparring (individuelt) Ledere har mulighed for at henvende sig til HR-afdelingen med spørgsmål og behov for ledelsesrådgivning indenfor mange forskellige områder. HR-afdelingen kan hjælpe med viden om: Personalejuridiske forhold Sygefraværshåndtering 1.5.14 Rekruttering Arbejdsmiljø, trivsel og sundhed Lederuddannelse og lederudvikling LUS MUS og GRUS koncepter/redskaber Ledersparring (grupper/afdelinger) Ledere i Horsens Kommune kan komme ud for situationer, hvor der ønskes sparring og støtte fra HR-afdelingen i relation til afdækning af et trivselsproblem eller gennemførelse af en proces, som involverer hele eller dele af lederens afdeling. I forbindelse med risiko for påbud fra Arbejdsmiljøtilsynet og involvering af faglige organisationer på grund af udfordringens karakter kan der blive tale om hel eller delvis medfinansiering fra en central pulje. Der gives ikke midler til eksterne, certificerede arbejdsmiljøkonsulenter i forbindelse med afklaring ved påbud fra Arbejdsmiljø-tilsynet. 24
På Medarbejderportalen findes både ledelsesgrundlag, værktøjer og de udvidede eksempler på ledelsesbjælker. Er der behov for yderligere råd og vejledning, kontakt Chefkonsulent Maila Tandrup på: mai@horsens.dk 25
Eksempler på indhold i ledelsesbjælker: Kommunaldirektøren Direktionen Chefforum Prioriteringer Politisk 1. Sikrer et godt politisk beslutningsgrundlag via proaktiv rådgivning og service af det politiske niveau 2. Arbejder for at omsætte politiske prioriteringer til praksis 3. Binder de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 4. Er sparringspartner for borgmesteren Strategisk 1. Fokuserer på overordnet strategi og udvikling eksternt i kommunen og internt i organisationen 2. Repræsenterer kommunen udadtil i erhvervsog kulturliv og deltager i relevante fora 3. Styrker helhedstænkning på tværs og viser vejen for samarbejde, brug af ressourcer og kompetencer 4. Skaber klarhed over ansvar og beslutningskompetencer 5. Skaber og vedligeholder fælles værdier, historie og kultur 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Administrativ 1. Sikrer faglige kvalitetskrav og optimal ressourceudnyttelse i stabene 2. Fokuserer på økonomi og overordnet økonomisk styring Personale 1. Ledelse af direktionen og stabscheferne 2. Skaber rammer og muligheder for direktionen og stabschefer 3. Vedligeholder en kreativ, positiv og risikovillig ånd Formidling 1. Udadvendt og synlig ledelsesrepræsentant i forhold til interne og eksterne niveauer 2. Sikrer afklarende dialoger Færdigheder Arbejdsværdier 1. Servicerer og understøtter politiske udvalg og byrådet 2. Omsætter politiske beslutninger til prioriteringer og ledelse i den interne organisation 3. Medvirker til at binde de politiske, faglige og organisatoriske mål sammen 1. Fokuserer både på korte- og langsigtede strategier og beslutninger 2. Fortolker rammer og udstikker retningslinjer for opgaver og strategier 3. Samarbejder med erhvervslivet 4. Formulerer og prioriterer mål 5. Udfordrer selvforståelsen generelt og er risikovillig 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Følger op på økonomi, ressourcer og budget 2. Afrapporterer mål, opgaver og resultater 3. Sikrer faglige kvalitetskrav Eksempel 1. Analytisk stærk 2. Helhedsorienteret 3. Nytænkende 4. Langsigtet fokus 5. Imødekommende 6. Lyttende 7. Mæglende 8. Dygtig kommunikator 9. Troværdig 10. Engageret 11. Økonomisk forståelse 12. Politisk indsigt 1. Står til rådighed på forskellige niveauer i kommunen 2. Ledelse af eget direktørområde 3. Skaber ejerskab ift. opgaverne og skaber perspektiv gennem ledelse med fokus på værdierne 4. Viser værdier gennem handlinger walk the talk 1. Sikrer samarbejde og kommunikation 2. Formidler rammer og retninger 3. Brænder igennem med budskaber 1. Strategisk og analytisk 2. Strukturere, prioritere og bevare overblik 3. Fastholde fokus 4. Empatisk 5. Organiseringstalent 6. Politisk og økonomisk indsigt 7. Gennemslagskraft 8. Skabe den gode historie 9. Modig og risikovillig 10. Beslutsom 11. Handlingsorienteret 12. Tillid til medarbejdere og organisation 1. Servicerer direktionen med forslag og oplæg til beslutningsgrundlag 2. Fungerer som bindeled mellem direktionen og de øvrige ledelsesniveauer ift. de politiske beslutninger og prioriteringer 3. Omsætter politiske beslutninger til praksis 1. Operationaliserer strategiske beslutninger 2. Skaber relationer på mange niveauer internt og eksternt 3. Holder sig opdateret fx via trendforskning og netværk med det private erhvervsliv og andre kommuner 4. Tænker på tværs af områder, opgaver og organisation i forhold til optimal opgaveløsning 5. Leverer strategiske og organisatoriske overvejelser i form af faglig viden og sparring 6. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Budget-, økonomi- og ressourcestyrer egne områder 2. Konsekvensberegner på opgaver og muligheder 3. Varetager det faglige ansvar gennem medarbejderne 4. Sikrer at aftaler og beslutninger omsættes til handling 5. Ledelse af ledere gennem organisationens værdier 1. Sikrer udviklingsplaner til afdelinger og medarbejdere 2. Er nysgerrig og giver anerkendelse til lederne 3. Delegerer opgaver og er risikovillig 4. Henter erfaringer udefra og håndterer konflikter 1. Stor informationsopgave ift. decentrale enheder og ledere 2. Skaber gennemsigtighed i alle beslutninger 3. Samler holdninger til et produkt og kommunikerer det 1. Politisk forståelse 2. Strategisk forståelse 3. Økonomisk forståelse 4. Faglig indsigt 5. Skabe mening, retning og ejerskab 6. Loyal 7. Anerkendende og lyttende 8. Indlevelsesevne 9. Modig 10. Engageret 11. Handlingsorienteret 12. Dygtig formidler Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd 26 Respekt Helhed Kvalitet Resultater
Prioriteringer Leder + Politisk 1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation 3. Formidler politiske beslutninger og sikrer at politiske mål bliver efterlevet 4. Præger den politiske dagsorden via forslag og ideer til beslutningsoplæg Leder 1. Har politisk forståelse og fokus 2. Er loyal overfor beslutninger og forstår at arbejde i en politisk ledet organisation Færdigheder Strategisk 1. Udmønter strategier fra højere niveauer og skaber strategier til udvikling af egen afdeling 2. Kulturskabere 3. Videndeling op og ned i organisationen 4. Design af mål konkret i ydelser og services mv 5. Skaber en klar kommandovej 6. Bindeled mellem forventninger og resultater 7. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet Administrativ 1. Økonomistyring sikrer drift og optimal udnyttelse af ressourcer 2. Budgetopfølgning 3. Sikrer dokumentation og opfølgning 4. Prioriterer ressourcer og opgaver 5. Fastlægger serviceniveau 6. Udvikler kvalitetsstandarder 7. Faglig ledelse 8. Sikrer at afdelingerne arbejder efter de fastsatte værdier (kontrol) Arbejdsværdier Eksempel Personale 1. Sikrer medarbejderindflydelse 2. Udøver pædagogisk og administrativ ledelse 3. Sikrer høj faglighed 4. Coacher, udvikler og støtter medarbejdere og ledere 5. Opsøger ny viden, forskning og udvikling 6. Sikrer eksperimenter og risikovillighed Formidling 1. Formidler politiske beslutninger og betydningen heraf 2. Melder prioriteringer ud åbenhed 3. Oversætter beslutninger til handlinger 1. Faglig og økonomisk indsigt 2. Analytiske evner 3. Organisering og overblik 4. Inspirere og facilitere 5. Reflektere over egen og andres praksis 6. Integritet walk the talk 7. Beslutningskraft 8. Kulturbærere 9. Samarbejde på flere niveauer 10. Engageret 11. Visionær 12. Målrettet 1. Skaber klarhed over roller og skaber gennemsigtighed i opgaveløsning 2. Indtænker innovation i håndtering af opgaver 3. Understøtter den positive branding af lokalsamfundet 1. Sikrer løsning af kerneopgaver 2. Bevarer overblik 3. Budgetstyrer lægger ikke budgetter men forvalter dem 4. Sikrer økonomisk dokumentering og at det går rigtigt til 5. Prioriterer ressourcer - både menneskelige og økonomiske 6. Sikrer at borgerne får de ydelser, de har krav på 7. Koordinerer kompetencer og ressourcer 8. Sikrer målopfyldelse i forhold til området 1. Personalepleje støtter og motiverer medarbejdere 2. Sikrer fagligt fokus blandt medarbejdere 3. Medvirker i rekruttering og fastholdelse 4. Kultur ift personaleopgaver 5. Sparring med faglige ledere 6. Mødeleder (facilitator) + dagsorden og info-breve 7. Personaleadministration i praksis 8. Servicerer nærmeste leder finder oplysninger og laver forarbejdet 1. Synliggør resultater og fortæller de gode historier 2. Kommunikerer på mange niveauer 1. Økonomisk indsigt 2. Skal kunne tilegne sig ny viden hurtigt 3. Anerkendende 4. God til at informere om relevant viden 5. Empatisk 6. Modig 7. Planlægge og strukturere 8. Kunne løse konflikter 9. Troværdig 10. Rummelig 11. Åben 12. Overblik Horsens Kommunes værdier Diskurs for adfærd 27 Respekt Helhed Kvalitet Resultater
Horsens Kommune Rådhustorvet 4 8700 Horsens Telefon: 76 29 29 29 www.horsenskommune.dk 28