LEANREJSEN - VSM-t Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Adobe full screen: Ctrl + L
Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2
Værdistrømsanalyse, tidsvinduer Fase 2 - Fremtidig værdistrøm Undervisning 3
Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 4
Værdistrømsanalyse Er I klar til det fremtidige flow? 5
Lean værdistrøm 1. Alle ressourcer er organiseret i værdistrømmen, som har 1 leder 2. Værdifrembringelsen sker til TAKT 3. Værdifrembringelsen er i FLOW 4. Seriestørrelsen er 1 styk 5. Supermarked anvendes hvor flowet brydes 6. Arbejdet planlægges kun for 1 proces 7. Arbejdsmængden (volumen og mix) udjævnes 8. Der måles på relevante parametre, procesindikatorer eller nøgletal 9. Der er en tavle med status anvendes til styring 6
Grundlaget for forandringer Vi har kortlagt værdistrømmen og opsamlet data Identificer spild, som kan fjernes Identificer muligheder for flow Identificer processer, som skal forbedres Identificer muligheder for udjævning af belastning Identificer eventuelle behov for ressourcer i reserve 7
Udarbejdelse af den fremtidige værdistrøm Den fremtidige værdistrøm beskriver målet for det videre arbejde. 1. Producér til TAKT Følg samme TAKT i alle processer 2. Produktion til kundeordre Afdæk kundernes behov 3. Etablér kontinuerligt flow Reducér antallet af ansvarsskift, og hav de rette informationer på rette sted 4. Ryk processerne sammen Undgå ventetid mellem arbejdsprocesserne 5. Etablér trækstyring Styr planlægningen, så kundernes behov kan mødes 6. Udjævn produktionsmikset Adskil de uforudsigelige fra de forudsigelige opgaver 7. Identificér forbedringer og opret en A3 8
Forbedringer til svømmebaner (hvis relevant) 1. Fjern afvigelser Forhindr, at processen starter, hvis den ikke kan gennemføres Sortér på indgangen 2. Fjern procestrin Kontrol fjernes for de fejl, der er fjernet Unødvendige godkendelser fjernes Fjern alle processer og trin uden værdi for kunden Læg processer sammen 3. Skab en ny proces Se overordnet på de resterende procestrin Design et nyt og hensigtsmæssigt forløb for de nødvendige trin 9
Etablér kontinuerligt flow For tidligt/for meget For lidt/for sent z z z z Forkert..? Defekt 10
Flow er én ad gangen Der er etableret flow, når opgaverne er under konstant bevægelse eller bearbejdning. Det medfører, at der er ikke kø/bunker af opgaver/sager i flowet uden kø, kan der kun arbejdes på én opgave ad gangen i hver proces en medarbejder kan udføre flere processer på en sag, inden den overdrages til den næste medarbejder processer godt kan stå ubrugte opgaver eller sager altid er på vej, de flyttes eller bearbejdes hele tiden 11
Etablér kontinuerligt flow Serieproduktion og skub Procestid i alt: 10 min Procestid i alt: 10 min Procestid i alt: 10 min Gennemløbstid: mere end 30 minutter for den samlede ordre Flow - producér 1, flyt 1 3 min 12 min 12
Kontinuerligt flow Arbejdet udføres i henhold til tre hovedprincipper: 1. Kun hvad der er behov for 2. Når det er nødvendigt 3. I den rette mængde 13
Producér til TAKT Hvor hurtigt skal vi producere? Individuel effektivitet i forhold til systemets effektivitet 14
Leankonvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard Når vi har etableret flow, skal vi have indført trækstyring 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning Træk - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 15
Trækstyring Ved trækstyring er det kundens behov, som starter processen JIT er levering i rette tid, til tiden og ikke før Med flow og JIT igangsættes opgaven senest muligt Det forudsætter, at gennemløbstiden er kendt processerne er stabile vi har kapacitet nok I administration startes opgaver som regel af kunden => Kunden kan være både første og sidste trin i processen 16
Trækstyring i administration Fast forløb hver gang Hvis opgaverne har samme tidsforbrug i processerne => Opgaverne igangsættes som de ankommer, FIFO Hvis opgaverne har varierende tidsforbrug i processerne => Opgaverne pakkes i opgavepakker med en samlet ens tid Varierende forløb For at få en kendt gennemløbstid anvendes tidsvinduer => Opgaverne behandles på 1-2 møder, inden de afsluttes. Møderne anvendes enten til beslutning eller arbejde. Der er mulighed for, at sagen behandles til møderne. 17
Opgavepakker Hvis flow ikke kan etableres, arbejdes der med opgavepakker Opgavepakker anvendes, når processens cyklustid varierer meget Opgavepakker anvendes til at flytte samme arbejdsmængde hver gang Hvis opgaven udføres hele arbejdsdagen er tiden for en opgavepakke et antal gange TAKT 18
Supermarked Der etableres et lager mellem processer, når seriestørrelsen for processerne er forskellige procestiderne er forskellige Et supermarked er et lager, der styrer den foregående proces Den foregående proces igangsættes, når beholdningen når ned på et vist niveau en vis mængde er fjernet fra supermarkedet 19
Supermarked og Kanban Udført arbejde Kanbanmappe Kanbanmappe Arbejdsforespørgsel Proces Proces X Y Kanban betyder signalkort. I administration er sagen ofte signalet. 20
Balancering, arbejdsudjævning Den samlede mængde arbejde fordeles på det nødvendige antal medarbejdere Medarbejderne samles i et område (i en U-celle) Arbejdet brydes ned i små arbejdspladser, så det er muligt at lave en ensartet fordeling Fordelingen af arbejdet udføres, så alle har lige meget at lave. Dette gøres ved at: Der er min. tre gange så mange arbejdspladser, som der er medarbejdere Medarbejderne placeres i en U-celle, så de uden at flytte sig langt kan nå flest mulige arbejdspladser Den mindst belastede medarbejder placeres ved åbningen for U-cellen 21
Balancering Antallet af medarbejdere er kendt Alle processerne er kendt Rækkefølgen for processerne er kendt Tiden for processerne er kendt Fordelingen laves til en U-celle eller en rute Regnearket på næste slide kan bruges til at arbejde med opgaven Opgaverne tildeles medarbejderne Belastningen beregnes ved den valgte fordeling Undgå overbelastning - hold en lille reserve for at sikre leveringerne Hvis der ønskes flere niveauer af kapacitet laves en balancering for hvert niveau 22
Belastningsskema - eksempel Belastning - data 3 personer Proces Fremsilling og udlevering Dato 17-10-20xx Init FNY TAKT 15 enhed sek Trin Proces Manuel tid Mask 7 Bud 2 Udlev sek Person A B F 1 Skift emne 2,1 a 2,1 2 Generer instruktion 1,1 a 1,1 3 Aflas data 3,1 a 3,1 4 Juster maskine 3,1 a 3,1 5 Tag kasse 0,45 a 0,45 6 Vej kasse 1,2 a 1,2 7 Aflever kasse 0,35 a 0,35 8 Opdater journal 3,1 a 3,1 9 Tjek varenr. 10 sek x 15 2,5 b 2,5 10 Vedhæft kontrol. 10 sek. x 15 2,5 b 2,5 11 Tildel kunde-varenr. 15 sek. x 15 3,75 b 3,75 12 Prisestimat. 20 sek. x 15 5 b 5 13 Kontrol 2 f 2 14 Pakke 4 f 4 15 Etikette 3 f 3 16 Udlevering 5 f 5 Samlet tid 42,25 14,5 13,75 14 TAKT 15 15 15 15 15 Belastning i forhold til TAKT 97% 92% 93% 23
Balancering i praksis 1. Beregn TAKT 2. Beregn den samlede proces cyklustid 3. Beregn antal medarbejdere ved: proces-cyklustiden/takt 4. Rund antallet af medarbejdere op, da beregningen ikke tager hensyn til spild 5. Søg efter muligheder for at reducere omfanget af arbejde i delprocesserne 6. Fordel de forbedrede processer på medarbejderne 7. Sammenlign medarbejdernes samlede procestid med TAKT 8. Flyt delprocesser fra de medarbejdere, der har for meget at lave i forhold til TAKT, til de, der har mindre at lave 24
U-celle-princip 1 (til inspiration for administration) Medarbejderne arbejder inde i et U med front udad I en U-celle flyttes opgaverne venstre om (mod uret) Medarbejderne arbejder på tværs af U-cellen Overlevering mellem trænede medarbejdere giver løbende kontrol af kvaliteten af det udførte arbejde Medarbejdernes arbejdscyklus skal have samme tid Medarbejderen ved åbningen af U-cellen har den mindste tid - Det er den eneste person, der også kan løse andre opgaver 25
U-celle-princip - 1 For tre medarbejdere 8 3 9 2 10 1 Udbakke Indbakke 26
U-celle-princip 2 (til inspiration for administration) Alle processer i U-cellen skal være stabile Usikre processer placeres udenfor U-cellen De enkelte processer indrettes, så de kan producere alle varianter for cellens flow Omstillingstiden mellem varianter skal være kort. Flere ensartede arbejdspladser til hver variant (kun en af dem anvendes til hver variant) Det er målet, at sager kan behandles i vilkårlig rækkefølge 27
Styring til TAKT Optimering af ressourcer - medarbejdere Vi ønsker, at medarbejderne altid er normalt belastet Bemandingen i U-cellen er altid et heltal Det er ikke alle heltal, som giver en god balance i belastningen Vælg et heltal over og et under, som begge giver en god balance Ved sagsbehandling med heltallet under leveres for lidt Ved sagsbehandling med heltallet over leveres for meget Ved sagsbehandling skiftevis med heltallet under og over kan kapaciteten tilpasses behovet 28
Udjævning For at få udjævnet belastningen, skal den prioriteres være synlig og målbar Vi skal desuden kunne se, hvor godt vi følger TAKT Det betyder, at der skal være Visual Management for belastning prioritering opfyldelse af kundebehov produktivitet 29
Balancér produktionsvolumen Heijunka-boks dag 7:00 7:20 7:40 8:00 8:20 8:40 9:00 9:20 aften 16:00 16:20 16:40 17:00 17:20 17:40 18:00 18:20 En række pr. opgavegruppe Venstre Højre En kolonne for hver tidsenhed. 20 min. Kanban Regel: Der må kun placeres 1 kort pr. tidsenhed 30
Tavle for synlig opfølgning for opgavepakker Synlige mål med opfølgning Dagen inddeles i tidsintervaller For hver medarbejder er det angivet, hvad der skal nås i tidsintervallet. Målet besluttes på dagens planlægningsmøde. Hver time er der en opfølgning på, om vi følger planen Synlig tavle for opgavepakker - Kreditorafdelingen kl. 9 10 11 12 13 14 15 16 A 5 4 4 5 4 4 4 B 5 5 5 5 5 5 5 C 5 5 5 5 5 5 5 Opgave pakker 15 14 15 15 14 14 14 31
Styring med tidsvinduer Opgavepakker og kanban anvendes, når forløbet er det samme Tidsvinduer anvendes, når forløbet ikke er det samme I det gennemgående eksempel viser afvigelserne, at forløbet ikke er det samme For dette eksempel vises her en ny proces med tidsvinduer Data for øvelsen er i noterne, men vises ikke, før de anvendes 32
Målsætning for ændringer Gennemløbstiden for sagsbehandlingen er mindre end tre uger Der holdes et beslutningsmøde hver uge Sagsbehandlingen er afsluttet senest efter to beslutningsmøder Alle involverede parter har haft sagen til høring Alle involverede parter har haft mulighed for at kommentere på sagen Alle involverede parter har samme information til rådighed 33
Nyt sagsforløb - 1 Den udarbejdede proces for ændring af transport forventes at opfylde målet for sagsbehandlingen Sagsforløbet består af én til to faser Der er kun én fase, hvis PE kan svare på sagen umiddelbart Sagsbehandlingen kan afsluttes til beslutning på den første telefonkonference (PE er Procesejer fra Central Logistik) 35
Nyt sagsforløb - 2 Telefonkonference hver torsdag kl. 10:00-10:30 Alle sager behandles på telefonkonferencen De faste deltagere er fra: KT Kørselsterminaler K-Nord Kørselsområde Nord K-Syd Kørselsområde Syd K-Øst Kørselsområde Øst Kørselsområderne repræsenterer terminalerne Kørselsområderne kan repræsentere kørselsafdelingerne Kørselsafdelingerne kan deltage i mødet 36
Nyt sagsforløb - 3 En i kørselsafdelingerne til sagsbehandlingen Alle har en afløser Repræsentanterne og deres afløsere udgør Arbejdsgruppen for transportændringer, AGT Materialet er til rådighed for alle i AGT Procesejeren, PE, er fra Central Logistik PE har en fast afløser PE administrerer alle sager MBT Mail Box Transport, er en elektronisk postkasse 37
Nyt sagsforløb - 4 Alle henvendelser sendes til MBT MBT administreres af PE AGT kan læse i MBT for sagsbehandlingen PE har det mobile konferencecenter, som flytter mellem deltagerne i AGT 38
Nyt sagsforløb - 5 - tider Send en mail til MBT med observationen, PE svarer/kvitterer Kan PE ikke svare, åbnes en sag Sager modtaget mandage kl. 8:00 sendes til AGT Terminalen involveres senest tirsdag kl. 12:00 Terminalen har svarfrist til onsdag kl. 12:00 Sagen opdateres til torsdag kl. 8:00 Telefonmøde torsdag kl. 10:00-10:30 Alle i telefonkonferencen kan se sagen Træffe beslutning for sagen eller igangsætte aktiviteter En deltager i AGT er ansvarlig for aktiviteten 39
Fremtidig værdistrøm Proces del 1 Indgangsfilter Sagen besvares eller oprettes Interessenter PE 1 - Vurdere Nej oplæg Svarer Ja 2 Svarer 3 - Opretter sag AGT medlem Terminal 4 - Behandler sag 5 - Behandler sag 7 - Behandler sag 8 Konference + Opdaterer tavler Personer =? KTx + KAx (Kørselsafd. X) 6- Behandler sag 8:00 - dag 1 dag 1-12:00 12:00 12:00 8:00 10:00 - dag 4???????????? 40
Interessenter Fremtidig værdistrøm Proces del 1 Decentral behandling Sagen udsendes Alle sagens dokumenter er i den fælles database PE 1 - Vurdere Nej oplæg Svarer Ja 2 Svarer 3 - Opretter sag AGT medlem Terminal 4 - Behandler sag 5 - Behandler sag 7 - Behandler sag 8 Konference + Opdaterer tavler Personer =? KTx + KAx (Kørselsafd. X) 6- Behandler sag 8:00 - dag 1 dag 1-12:00 12:00 12:00 8:00 10:00 - dag 4???????????? 41
Fremtidig værdistrøm proces del 2 Beslutningsmøde Telefonmøde Adgang til databasen Interessenter PE Afsluttet Nej Ja 14 - Afslutter sag AGT medlem 8 Konference + Opdaterer tavler 9 - Behandler sag 12 Behandler sag 13 Konference + Opdaterer tavler 15 - Igangsæt ændring Personer =? 10 Behandler sag Personer =? 16 - Igangsæt ændring Terminal KTx + KAx (Kørselsafd. X) 11 Behandler sag 17 - Igangsæt ændring dag 4-10:30 dag 4-10:30 15:00 - dag 4??????????? Samlet gennemløbstid = Samlet cyklustid = Værdiskabende tid = 42
Fremtidig værdistrøm Proces del 2 Decentral behandling Sagen udsendes Alle sagens dokumenter er i den fælles database Interessenter PE Afsluttet Nej Ja 14 - Afslutter sag AGT medlem 8 Konference + Opdaterer tavler 9 - Behandler sag 12 Behandler sag 13 Konference + Opdaterer tavler 15 - Igangsæt ændring Personer =? 10 Behandler sag Personer =? 16 - Igangsæt ændring Terminal KTx + KAx (Kørselsafd. X) 11 Behandler sag 17 - Igangsæt ændring dag 4-10:30 dag 4-10:30 15:00 - dag 4??????????? Samlet gennemløbstid = Samlet cyklustid = Værdiskabende tid = 43
Fremtidig værdistrøm Proces del 2 Beslutningsmøde Telefonmøde Adgang til databasen Interessenter PE Afsluttet Nej Ja 14 - Afslutter sag AGT medlem 8 Konference + Opdaterer tavler 9 - Behandler sag 12 Behandler sag 13 Konference + Opdaterer tavler 15 - Igangsæt ændring Personer =? 10 Behandler sag Personer =? 16 - Igangsæt ændring Terminal KTx + KAx (Kørselsafd. X) 11 Behandler sag 17 - Igangsæt ændring dag 4-10:30 dag 4-10:30 15:00 - dag 4??????????? Samlet gennemløbstid = Samlet cyklustid = Værdiskabende tid = 44
Fremtidig værdistrøm Proces del 2 Implementering Ændring sættes i gang Interessenter PE Afsluttet Nej Ja 14 - Afslutter sag AGT medlem 8 Konference + Opdaterer tavler 9 - Behandler sag 12 Behandler sag 13 Konference + Opdaterer tavler 15 - Igangsæt ændring Personer =? 10 Behandler sag Personer =? 16 - Igangsæt ændring Terminal KTx + KAx (Kørselsafd. X) 11 Behandler sag 17 - Igangsæt ændring dag 4-10:30 dag 4-10:30 15:00 - dag 4??????????? Samlet gennemløbstid = Samlet cyklustid = Værdiskabende tid = 45
Fremtidig værdistrøm Proces del 1 Interessenter PE 1 - Vurdere Nej oplæg Svarer Ja 2 Svarer 3 - Opretter sag AGT medlem Terminal 4 - Behandler sag 5 - Behandler sag 7 - Behandler sag 8 Konference + Opdaterer tavler Personer =? KTx + KAx (Kørselsafd. X) 6- Behandler sag 8:00 - dag 1 dag 1-12:00 12:00 12:00 8:00 10:00 - dag 4???????????? 46
Fremtidig værdistrøm Proces del 2 Interessenter PE Afsluttet Nej Ja 14 - Afslutter sag AGT medlem 8 Konference + Opdaterer tavler 9 - Behandler sag 12 Behandler sag 13 Konference + Opdaterer tavler 15 - Igangsæt ændring Personer =? 10 Behandler sag Personer =? 16 - Igangsæt ændring Terminal KTx + KAx (Kørselsafd. X) 11 Behandler sag 17 - Igangsæt ændring dag 4-10:30 dag 4-10:30 15:00 - dag 4??????????? Samlet gennemløbstid = Samlet cyklustid = Værdiskabende tid = 47
Problemer gøres synlige Problemer løses så tidligt som muligt Problemer skal derfor gøres synlige tidligt Ryk synliggørelse af problemer til venstre i værdistrømmen Brug tiden til at håndtere problemet - undgå brandslukning Hold altid kunden skadesløs Fjern altid årsagen til problemet Planlæg, hvor afvigelser gøres synlige i den Fremtidige værdistrøm 48
Følger vi planen? Gå til centrum for processerne og besvar følgende: 1. FØLGER VI PLANEN? - Hvor kan vi se det 2. HVOR ER PROBLEMET? - Hvor kan vi se det 3. HVAD ER DER GJORT FOR AT SKÆRME KUNDERNE FOR PROBLEMET? 4. HVEM HAR OVERTAGET PROBLEMET? - Gå til problemet og se - Hvor kan vi se det 5. HVORNÅR ER DET LØST? - Hvor kan vi se det 49
Grundlaget for den Fremtidige værdistrøm Gå eventuel til genba for at finde følgende: 1. Spild (potentiale for forbedringer) 2. Supplering med observationerne til værdistrømsanalysen 3. Besvarelse af de fem spørgsmål på den foregående side 4. Notér, hvor svarene skal kunne findes, og indbyg det i den Fremtidige værdistrøm 50
Hvis VSM-t er en del af FAS eller SAS: Gå tilbage til FAS eller SAS Handlingsplan og A3-skema 51
Handlingsplan for Fremtidig værdistrøm Ud fra den valgte rækkefølge, kan der laves en plan for implementering af Fremtidig værdistrøm Terminerne skal være så korte, at planen er realiseret i løbet af 30 dage (max. 90 dage) A3-skemaet er et eksempel på et format for en handlingsplan 52
A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema Skemaet er beskyttet med pasord: DI 1 Problemformulering 7 Handlingsplan Aktivitet Ansvar Dato Effekt Plan 2 Udgangspunkt Svær Let Kort Lang Status 3 Problemanalyse Do 4 Mål Plan Check 8 Opfølgning og standardisering 5 Interessenter 9 Korrigerende handlinger Act 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Ejer Involverede 53
A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema Skemaet er beskyttet med pasord: DI 1 Problemformulering 7 Handlingsplan Aktivitet Ansvar Dato Effekt Svær Let Kort Lang Status 2 Udgangspunkt 3 Problemanalyse 4 Mål 8 Opfølgning og standardisering 5 Interessenter 9 Korrigerende handlinger 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Ejer Involverede 54
A3 bygger på PDCA-cirklen A3 Tema 1 - Problemformulering 7 - Handlingsplan Svær Let Kort Lang Aktivitet Ansvar Dato Effekt Status 2 - Udgangspunkt 3 - Problemanalyse 8 - Opfølgning og standardisering 4 - Mål 5 - Interessenter 9 - Korrigerende handlinger 6 - Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg Dato Involverede Ejer 55
Handlingsplanen i A3-skemaet Den besluttede handlingsplan udarbejdes i A3-skemaet A3-skemaet er et dokument, som samler alle væsentlige informationer i ét dokument På bagsiden af skemaet kan laves opfølgning i tabeller og grafer udført i hånden Skemaet er et dokument til at fastholde de indgåede aftaler Skemaet opdateres derfor løbende under udarbejdelsen, så alle interessenter kan genkende de indgåede aftaler Alle de indsamlede informationer indsættes i A3-skemaet, som oplæg til aftaler med interessenterne. 56