Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014
INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4 HVEM MODTAGER GEVINSTDIAGRAMMET?... 4 2. UDARBEJDELSE AF GEVINSTDIAGRAMMET... 5 2.1 DIAGRAMMET... 6 2.2 SAMMENHÆNGEN MELLEM GEVINSTDIAGRAM OG FORUDSÆTNINGSDIAGRAM... 7 2.3 SAMMENHÆNGEN MELLEM GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTDETALJER... 7 2.4 SAMMENHÆNGEN MELLEM GEVINSTDIAGRAM OG GEVINSTREALISERINGSRAPPORT... 8 2.5 SAMMENHÆNGEN MELLEM PROJEKT- OG PROGRAMMODELLERNES GEVINSTDIAGRAM... 8
1. Indledning Et gevinstdiagram viser sammenhængen mellem it-projektets leverancer, dets mål, gevinster og formål, og giver således et overblik over, hvordan man kommer fra projektets leverancer til realisering af dets formål. Gevinstdiagrammet er et bilag til PID en i den fællesstatslige it-projektmodel, og det skal udarbejdes i analysefasen. 1.1 Formål Denne vejledning er henvendt til statslige myndigheder, der skal gennemføre itprojekter. Formålet med vejledningen er at understøtte arbejdet med at udarbejde et gevinstdiagram. Vejledningen forklarer de centrale begreber i gevinstdiagrammet, hvordan det kan udarbejdes, og hvordan det skal bruges i sammenhæng med den fællesstatslige itprojektmodel. 1.2 Vejledningens sammenhæng med den fællesstatslige itprojektmodel Denne vejledning er en del af den fællesstatslige it-projektmodel. Gevinstdiagrammet, som vejledningen handler om, er et bilag til det ene af projektmodellens fem ledelsesprodukter, PID en. Udarbejdelsen af gevinstdiagrammet hænger tæt sammen med udarbejdelsen af business casen, herunder forudsætningsdiagrammet, med udarbejdelsen af PID ens bilag B med gevinstdetaljer og med gevinstrealiseringsrapporten: Gevinstdiagrammet giver et visuelt overblik over sammenhængen mellem mål og gevinster. Business casen viser udgiftssiden af gevinsterne. Gevinstdetaljerne i PID ens bilag B beskriver de enkelte gevinster mere detaljeret, blandt andet hvem der er ansvarlig for at høste dem. Gevinstrealiseringsrapporten følger op på om, og hvordan gevinsterne er realieret. Se mere om sammenhængen til de øvrige ledelsesprodukter i afsnit 2.2, 2.3 og 2.4. Produkterne til den fællesstatslige it-projektmodel kan hentes på Digitaliseringsstyrelsens hjemmeside. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [1]
1.3 Gevinstdiagrammet 1.3.1 Hvad er et gevinstdiagram? Et gevinstdiagram illustrerer sammenhængen mellem projektets leverancer og resultater samt den organisatoriske implementering, der skal til for at høste gevinsterne og opnå formålet med projektet. Figur 1 Gevinstdiagram Organisatorisk forankring Leverancer Mål Gevinster Formål Kombinationen af projektets leverancer skaber muligheden for at opfylde projektets mål gennem den organisatoriske forankring. Dermed kan man over tid høste gevinsterne og realisere det overordnede formål. 1.3.2 Formålet med at udarbejde et gevinstdiagram Formlet med gevinstdiagrammet er at anskueliggøre, hvordan man realiserer sine gevinster og indfrier projektets formål. Diagrammet skal som værktøj støtte projektledelsen i at: Skabe overblik over de centrale gevinster. Identificere de mål, der er nødvendige for at opnå hver gevinst. Give input til styregruppens løbende vurdering af, om de planlagte gevinster er de rette, og om de er ønskværdige i myndigheden (business casen). 1.3.3 Centrale begreber Begreb Leverance Forklaring En leverance er et specialistprodukt og kaldes også for output. Der skelnes mellem den samlede leverance, hovedleverancer og delleverancer. Eksempel på hovedleverance: ESDH-systemet er testet og klar til ibrugtagning med max. x niveau 2 fejl. Eksempel på delleverance: Der er gennemført kurser i brugen af det nye ESDH-system. Bemærk, at de ledelsesprodukter, der udarbejdes undervejs i projektet ikke er leverancer. De bruges udelukkende til projektstyringsformål. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [2]
Begreb Mål Forklaring Målene repræsenterer den nye tilstand, organisationen befinder sig i. Det vil sige det, der skal nås for at opnå gevinsterne, og de resultater, som leverancer og organisatorisk forankring tilsammen skal tilvejebringe. Det er vigtigt at understrege, at målene ikke blot afspejler, hvad de tekniske leverancer skal resultere i, men også den forandring der skal til for at høste gevinsterne, for eksempel at organisationen gør noget på en anden måde. Alle mål skal være SMARTe. Det betyder, at et mål skal være Specifikt, Målbart, Accepteret, Realistisk og Tidsafgrænset. Eksempler: Alle brugere er uddannet i brugen af det nye ESDHsystem før ibrugtagningen den 1. januar 2015. 95 procent af brugerne gennemfører klagebehandlingen efter de nye retningslinjer den 1. juli 2015. Gevinst Gevinster er det, der overordnet kommer ud af at have gennemført projektet. En gevinst kan altid kvantificeres og måles, uanset om det er i kr. eller i en anden enhed. Gevinster kan både være positive og negative, og begge typer skal medtages. Business casen inddeler gevinster i effektiviseringsgevinster og kvalitetsløftgevinster. Effektiviseringsgevinster er økonomiske gevinster, der kan have en direkte effekt på en myndigheds budget, hvis de høstes. Kvalitetsløftsgevinster er gevinster, der enten forbedrer ikke-økonomiske parametre, såsom tilfredshed, eller som selv om de er økonomiske ikke har en direkte effekt på en myndigheds eget budget, såsom økonomiske gevinster for erhvervslivet eller borgere. Eksempel: Sagsbehandlingstiden for en klagesag er reduceret med 5 dage (nedbragt fra 30 til 25 dage)i løbet af 2015. Formål Gevinster ses og evalueres i forhold til formålet med projektet. Formålet er den overordnede beskrivelse af, hvorfor projektet er relevant eller nødvendigt, og hvad det skal tilføre af gevinster. I gennemførelsen af statslige it-projekter skal man i business casen markere, hvilket primært formål projektet søger at realisere. Der skelnes i projektmodellen mellem tre formål, hvoraf der skal vælges ét og kun ét som det primære: Effektivisering: Projekter, der har som primært formål at realisere et økonomisk potentiale i den offentlige sektor. Kvalitetsløft: Projekter, der har som primært formål at løfte kvaliteten af en service, der leveres af den offentlige sektor. Lovgivning: Projekter, som igangsættes for at sikre, at ny national lovgivning kan overholdes, eller for at sikre, at Danmark overholder international lovgivning - ofte EUlovgivning. Eksempel: Effektivisering gennem hurtigere sagsbehandling. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]
1.4 Hvem modtager gevinstdiagrammet? Gevinstdiagrammet skal anvendes af styregruppeformanden og projektlederen som værktøj til styring og ledelse af projektet og til at udarbejde projektets business case (forudsætningsdiagram). Gevinstdetaljerne i PID ens bilag B skal samtidig anvendes af gevinstejerne og de øvrige personer, der udpeges som ansvarlige for at forberede og gennemføre den organisatoriske forandring i myndighedens driftsorganisation. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]
2. Udarbejdelse af gevinstdiagrammet Det er projektlederens ansvar at tage initiativ til at udarbejde gevinstdiagrammet, og det er oftest også projektlederen, der i praksis står for udarbejdelsen. Men det er styregruppeformanden, der har ansvaret for, at gevinsterne bliver høstet. Derfor er det også ham eller hende, der er ansvarlig for, at kæden fra leverance til formål er rigtigt beskrevet. Udarbejdelse af et gevinstdiagram er en kompleks øvelse, der typisk foregår i en iterativ proces og i tilknytning til udarbejdelsen af business casens forudsætningsdiagram. Gevinstdiagrammet udarbejdes i første omgang fra højre mod venstre med udgangspunkt i projektets formål. Projektets formål beskriver, hvad projektet skal levere på højeste niveau inden for rammerne af myndighedens strategiske mål. Formålet fremgår også af PID ens afsnit 2. Det er vigtigt, at projektleder, styregruppe og projektets øvrige væsentlige interessenter er enige om en fortolkning af projektets formål. Formålet er et af de tre, der skal være angivet for statslige it-projekter; effektivisering, kvalitetsløft eller lovgivning. Derfor skal dette først afklares, medmindre det allerede er sket i en anden forbindelse. Derefter arbejder man sig baglæns hen mod projektets leverancer. Når der er enighed om fortolkningen af formålet, så identificerer, analyserer og kategoriserer man de gevinster, der skal til for at opnå det. Nogle af gevinsterne er identificeret i projektgrundlaget, men der kan sandsynligvis identificeres flere, når der arbejdes mere i dybden med gevinster i analysefasen. Her skal man huske, at gevinster kan være både positive og negative, ligesom de kan være tilsigtede og utilsigtede, og at alle typer skal medtages. Det kan i gevinstdiagrammet være nyttigt at illustrere, om der er relationer mellem gevinster dette kan gøres ved at placere dem nær hinanden eller samle dem i grupper. Det skal også fremgå af diagrammet, hvis en gevinst er en forudsætning for en anden. Herefter skal det identificeres, hvilke mål der skal være opfyldt for at realisere gevinsterne. Arbejdet med sammenhængen mellem mål og gevinster vil også kunne bidrage til en prioritering af projektets mål. Der bør i projektet være fokus på opfyldelse af de mål, der leder til de højst prioriterede gevinster, for eksempel politisk, økonomisk eller kvalitativt. I vejledningen til udfyldelse af PID ens afsnit 4 Formuleringen af mål er målhierarkiet for et projekt eksemplificeret som vist i følgende figur. Målene beskrives i PID ens afsnit 4. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]
Figur 2 Eksempel på målhierarki for et projekt Effektivitet Produktivitet Ressourcer Projekt Leverancer Gevinster Succeskriterier Leverancerne og den organisatoriske implementering er forudsætninger for at kunne indfri målene og høste gevinsterne. De kan omfatte, proces- og adfærdsændringer samt ændringer i procedurer. For eksempel vil en ny klar it-sikkerhedspolitik kun levere de ønskede gevinster, hvis personalet ændrer deres vaner. Det er vigtigt at inddrage forretningen i arbejdet med identifikationen, da det er forretningen, der kender organisationens parathed til forandring, og som skal være forberedt til at implementere forandringen. Man skal huske, at projektet skal medvirke til at forbedre forretningsprocesserne, og uden involvering fra forretningen er der en risiko for, at projekt og forretning kører som to helt separate processer, og at forretningen ikke forberedes tilstrækkeligt til at overtage projektet efter afslutning. Endelig skal målene kobles til projektets leverancer, som typisk er it-systemet, evt. nye procesbeskrivelser og uddannelse. Leverancerne beskrives i PID ens afsnit 8. Efter det sidste trin viser diagrammet sammenhængen mellem de konkrete leverancer, som projektet skal levere og de ønskede gevinster og projektets formål. Som tidligere nævnt foregår udarbejdelsen af et gevinstdiagram i en iterativ proces. Det sker for at sikre, at alle væsentlige variable i hvert led og alle forbindelser mellem dem er taget med. Derfor vil man ofte skulle gennemgå diagrammet flere gange fra begge sider for at sikre sig, at alt er med, og at sammenhængene er rigtige. Det anbefales, at arbejdet med at identificere mål og leverancer foregår i workshops, hvor repræsentanter for de relevante forretningsenheder og faggrupper deltager. Gevinstdiagrammet er derefter grundlaget for udarbejdelse af forudsætningsdiagrammet i statens business case-model. 2.1 Diagrammet Gevinstdiagrammet skal indsættes i PID ens afsnit 6. Diagrammet kan tegnes i for eksempel Powerpoint eller Visio. Forandringskæden fra leverancer til formål markeres med hver sin farve, så det er let at adskille forandringselementerne. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]
Hvis gevinsterne ikke kan vises i ét diagram, udarbejdes der flere, som alle skal indsættes i PID en. Nedenfor er indsat et eksempel på et meget simpelt udfyldt gevinstdiagram til inspiration: Figur 2 Eksempel på et delvist udfyldt gevinstdiagram Testet ESDHsystem Procesbeskrivelser Kurser Organisatorisk forankring 95 pct. behandler klager rigtigt Alle brugere uddannet Flere tilfredse kunder Kortere sagsbehandlingstid Færre bortkomne akter Effektivisering Leverancer Mål Gevinster Formål Projektejeren er overordnet ansvarlig for, at gevinstdetaljerne udarbejdes for alle centrale gevinster, og at gevinstdetaljer løbende opdateres og valideres. 2.2 Sammenhængen mellem gevinstdiagram og forudsætningsdiagram Gevinstberegning er fokus for statens business case. Forudsætningsdiagrammet er første trin i business case-processen, og gevinstdiagrammet kan bruges som input til forudsætningsdiagrammet til business casen Forudsætningsdiagrammet kan betragtes som udgiftssiden af gevinstdiagrammets sammenhænge. Kategorierne mål og gevinster i gevinstdiagrammet kan inspirere den del af forudsætningsdiagrammet, der viser driftsudgifterne. Gevinsterne længst mod højre i gevinstdiagrammet kan overføres som hovedforudsætninger i forudsætningsdiagrammet og niveauerne til venstre herfor som underforudsætninger. Det understreges, at denne tilgang ikke nødvendigvis vil sikre, at alle økonomiske driftsudgifter bliver medtaget, men metoden giver et godt udgangspunkt for at arbejde videre med forudsætningsdiagrammet. På samme måde kan kategorien leverancer fungere som fundament for projektudgifterne i forudsætningsdiagrammet. Da gevinstdiagrammet fokuserer på gevinstkæderne, er det primært i forhold til driftsudgifterne, at der kan være en fordel i at bruge gevinstdiagrammet som grundlag for forudsætningsdiagrammet. Yderligere information om forudsætningsdiagram og beregning af gevinster findes i vejledningen til business casen. 2.3 Sammenhængen mellem gevinstdiagram og gevinstdetaljer Gevinstdetaljer er en række informationer om baggrund, indhold og forudsætninger for hver enkelt gevinst. Detaljerne beskrives i PID ens bilag B og viser information Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]
om, hvad gevinsten handler om, hvem der er ansvarlig for den, og hvor den høstes i myndigheden. Detaljerne viser også, hvilke mål der skal opfyldes for at realisere gevinsten samt udgifter, risici og afhængigheder. Gevinstdetaljerne for hver gevinst skal give tilstrækkelig information om hver gevinst. Derved bliver det muligt at igangsætte arbejdet med at forberede og gennemføre den organisatoriske forandring i myndighedens organisatoriske enheder, der skal føre til målbare resultater og gevinster. Når gevinstdiagrammet er færdigt, udarbejder projektejeren (eller en medarbejder på dennes vegne, oftest projektlederen) de enkelte gevinstdetaljer. Udkast til gevinstdetaljer reviewes af gevinstejere i projektet og af relevante repræsentanter for driftsorganisationen. 2.4 Sammenhængen mellem gevinstdiagram og gevinstrealiseringsrapport Gevinstrealiseringsrapporten skaber overblik over den faktiske gevinstrealisering. Rapporten skal indsendes til IT-projektrådet cirka et år efter projektets afslutning, hvis det har et budget over 10 mio. kr. Gevinstrealiseringsrapporten er det dokument, hvori seniorbrugeren dokumenterer, hvordan det er gået med realisering af alle projektets gevinster (såvel de økonomiske som de ikke-økonomiske). Rapporten skal vise, hvordan gevinsterne er realiseret. Evt. afvigelser fra det niveau, der er specificeret i gevinstrealiseringsplanen skal forklares i rapporten. Gevinstdiagrammet kan evt. indsættes heri som illustration af projektets oprindeligt planlagte gevinster. 2.5 Sammenhængen mellem projekt- og programmodellernes gevinstdiagram Den fællesstatslige programmodel bruger også et gevinstdiagram, som dog adskiller sig fra det, der er beskrevet i dette dokument. Programmers gevinstdiagram indeholder et femte led i kæden fra leverance til formål. Det ekstra led repræsenterer summen af de leverancer, programmets projekter tilvejebringer og benævnes forandringsevne. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]