Indholdsfortegnelse 1. Interne og eksterne faktorer, der omkring 2008 spillede ind på A.P. Møller Mærsks strategi om øget åbenhed i sin kommunikation... 3 PESTEL... 5 SWOT- analyse... 6 TOWS- analyse... 6 Interessentanalyse... 7 Analyse af kritiske issues... 9 2. Redegørelse for sammenhæng mellem Nils Smedegaard og kommunikationen og kulturen i A.P. Møller Mærsk... 10 Kommunikation og ledelsesstil... 10 Mærsks kultur og strategi om mere åbenhed... 12 3. Mærsk Line på de sociale medier... 14 Mange platforme - mange budskaber... 15 Målgruppe for sociale medier... 16 Litteraturliste... 18 Bilag 1... 20 Bilag 2... 20 Bilag 3... 21 2 af 21
1. Interne og eksterne faktorer, der omkring 2008 spillede ind på A.P. Møller Mærsks strategi om øget åbenhed i sin kommunikation Mærsk er et sagnomspundet firma, der er kendt for at være meget lukket, men også prestigefyldt og et sted, man arbejder i mange år. Især myterne, omhandlende topstyret nærighed, er blevet folkekendte. Disse myter har i mange år været offentlighedens eneste mulighed for at lære virk- somheden at kende. I mange år har Mærsk kørt en meget gammeldags og lukket kommunikation, men både interne og eksterne faktorer har trukket kommunikationen i en meget mere åben ret- ning. 1 I denne opgave vil vi kigge nærmere på nogle af de udfordringer Mærsk har stået overfor omkring årstallet 2008, med henblik på organisationens kommunikation, ledelse og strategier. Eksterne faktorer Efter årtusindskiftet er fragtraterne høje og efterspørgslen stor. Det betyder, at Mærsk har en masse ansatte, og at de bygger nye skibe. Men idet finanskrisen ramte i 2008, ændrer markedsbe- tingelserne sig fuldstændig. Mærsk står med en stor overkapacitet af medarbejdere og skibe, der ikke er brug for. Det fører til den første fyringsrunde nogensinde, og 5000 medarbejdere fritstilles. Således sker også et kæmpe brud med den opfattelse, at hvis man først er ansat i Mærsk, så har man et job resten af livet. Den finansielle krise gør aktionærer usikre for Mærsks økonomiske fremtid. Før i tiden har Mærsk været vant til loyale kunder, men efter årtusindskiftet ændrer markedsbe- tingelserne sig på endnu et punkt. Kunderne går i højere grad op i, at det skal være billigt, hvilket er modstridende med Mærsks fokus på service frem for pris. 2 I forhold til miljø og bæredygtighed mærker Mærsk også et pres udefra. Der har siden årtusindskif- tet været en tendens hos det globale samfund til, at der stilles krav til f.eks. store virksomheder og 1 Grønvald Raun, Katrine: Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi 2 Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden 3 af 21
organisationer om at tage hensyn til bæredygtigheden. Virksomheder kan ikke længere nøjes med at have de økonomiske forhold for øje, men må nu også påtage sig et socialt ansvar. Den teknologiske udvikling, i form af de sociale mediers fremkomst, spiller nu en større rolle i er- hvervslivet. Flere og flere virksomheder brander sig på de sociale medier i et forsøg på at komme i kontakt med omverdenen. Interne faktorer Mærsk er et stort divisionaliseret firma. Som følge af Mærsks opkøb af mindre firmaer og dens mange divisioner, føler medarbejderne ikke længere et tilhørsforhold til A.P Møller- gruppen som helhed. Efter årtusindskiftet begynder samhørigheden at forsvinde, og der kommer i stedet større fokus på ekspertise inden for de enkelte områder. Stillinger besættes af folk udefra, frem for at nuværende ansatte flytter fra division til division. 3 De ovenstående eksterne faktorer er sammen med andre væsentlige faktorer indført i et PESTEL- skema. Med udgangspunkt i PESTEL- skemaet og interne faktorer har vi udarbejdet en SWOT- analyse. Denne danner baggrund for en TOWS- analyse, der belyser de vigtigste strategiske løs- ningsforslag i 2008. 3 Dyrskjøt, Mette: Mærsk: Omverdenen skal lære os bedre at kende 4 af 21
PESTEL Faktor Konkrete forhold P Politiske forhold Oktober 2008 - finansministeriet nedskriver over- skuddet for 2009 fra 56 til kun 7 mia. kr. 4 E Økonomiske forhold Bankkrak og finanskrise Danske Bank har styrtdykkende aktiekurs Mærsk ejer en femtedel af Danske Banks akti- er S Sociale/kulturelle/demografiske forhold Skærpet konkurrence på prisen Kunderne er mere prisbevidste Høje fragtrater Mærsk har stor overkapacitet både i medar- bejdere og nye skibe 6 Høj oliepris 7 Ny trend blandt kunder Lav pris over punktlighed Sociale medier T Teknologiske forhold Nye sociale medier Ny teknologi Kan nedbringe skibenes udstødning af gasser og partikler 8 E Økologiske/fysiske/klimatiske for- hold Greenpeace kritiserer Mærsk Kritik for at være for langsom med at påbegyn- de miljøinitiativer. 9 Skibsbranchen Nødt til at investere i nye teknologier, hvis den skal leve op til de skrappe krav, branchen i fremtiden vil blive mødt med. 10 L Lovgivningsmæssige forhold Krav fra både danske og udenlandske interessen- ter om bl.a. gode arbejdsvilkår for underleveran- dørerne 11 4 Kasseeftersyn af finanslovforslaget for 2009, ftf.dk 5 Funch, Søren & Tüchsen, Henrik: Mærsk Formanden: Michael Pram Rasmussen 6 Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden 7 Maersk Line sætter olieforbruget ned, Ritzaus Bureau 8 Sørensen, Morten: Miljøet er Mærsks næste store udfordring 9 Næs Bertelsen, Torbjørn: Greenpeace: Mærsk overdriver miljøindsats 10 Næs Bertelsen, Torbjørn: Greenpeace: Mærsk overdriver miljøindsats 11 Sørensen, Morten: Miljøet er Mærsks næste store udfordring 5 af 21
SWOT- analyse Interne forhold Eksterne forhold Styrker: Stærk traditionel kultur Stort firma med mangefa- cetteret arbejdsstyrke Stor markedsandel Godt image Muligheder: Udvikling i sociale medier Høje oliepriser Teknologisk udvikling an- gående reduktion af ski- benes udstødning af gas- ser og partikler Offentlighedens voksende miljøbevidsthed Svagheder: Gammeldags virksom- hedskultur Meget stor virksomhed Dårlige IT- systemer Manglende hensyn til mil- jø Trusler: Bankkrak, finanskrise Konkurrence på pris Høje oliepriser Interessenters stigende krav TOWS- analyse Muligheder: 1. Udvikling i sociale me- dier 2. Høje oliepriser 3. Teknologisk udvikling angående reduktion af skibenes udstødning af gasser og partikler 4. Offentlighedens vok- sende miljøbevidsthed Trusler: 1. Bankkrak, finanskrise 2. Konkurrence på pris 3. Høje oliepriser 4. Interessenters stigen- de krav Styrker: 1. Stærk traditionel kul- tur 2. Stort firma med man- gefacetteret arbejds- styrke 3. Stor markedsandel 4. Godt image M1 + S4: Mærsks gode og vel- kendte image kunne overføres til de sociale medier. M4 + S4: Ved større fokus på CSR (evt. ansættelsen af en CSR- chef) kunne virksomheden bygge videre på sit allerede kendte og gode image. S1 + S4 + T4: Ved at åbne virk- somheden op for interessen- terne og italesætte dens ima- ge, kan virksomheden vise større hensyn til interessen- terne. Svagheder: 1. Gammeldags virksom- hedskultur 2. Meget stor virksom- hed 3. Dårlige IT- systemer 4. Manglende hensyn til miljø SV1 + M1: Virksomheden kan gennem moderne og sociale medier give indtryk af et mere åbent Mærsk. SV4 + M3: Mærsk kan benytte udviklingen inden for miljøven- lig teknologi til at forbedre sit omdømme blandt miljøinte- resserede interessenter. SV4 + T4: Ved at arbejde med CSR, kan virksomheden mod- arbejde interessenternes kri- tik. 6 af 21
Mulige løsningsforslag for Mærsk anno 2008 (TOWS- analyse) Det er tydeligt, at Mærsks interessenter er vigtige for det strategiske arbejde. Det er i den forbin- delse vigtigt for Mærsk at trække på sine styrker, og det er især Mærsks gode og velkendte image, der skal i spil. Formålet er at vise et åbent og friskt ansigt udadtil. Ved at tage større hensyn til in- teressenterne og deres krav og kritik, kan Mærsk forbedre sit allerede stærke image. I forlængelse af ovenstående skal Mærsk vise større hensyn til miljøet. Det er allerede en mulighed at gøre brug af ny miljøvenlig teknologi. 12 Ved at anvende teknologien er det endnu en måde at imødekomme interessenternes krav. Alt dette bidrager til Mærsks åbenhed over for offentligheden. Grundet udviklingen i de sociale medier er det nødvendigt for Mærsk at lægge vægt på kommuni- kationen derigennem. Det er ikke længere nok med fokus på traditionel markedsføring. Den nye platform giver mulighed for, at Mærsk kan kommunikere sit image ud til interessenterne. De socia- le medier skal inddrages i brandingen af det nye åbne Mærsk. Interessentanalyse I denne interessentanalyse, kigger vi på Mærsks interessenter ud fra et socioøkonomisk perspek- tiv. I denne teori, spiller de økonomiske interessenter ikke den eneste rolle. I den socioøkonomiske teori er sociale- og normbaserede interessenter også vigtige, fordi virksomhedens relation til det omkringliggende samfund er centralt. Dette gør vi, fordi vores SWOT- og TOWS- analyse har vist, at nogle af de væsentligste interessenter beskæftiger sig med normer og værdier. Mærsk har relationer til mange forskellige interessenter. Nogle interessenter er interne, dvs. en del af virksomheden, mens andre er eksterne, og står med andre ord uden for virksomheden. Oversigt over interne og eksterne interessenter findes på bilag 1. Interessenter er her opdelt i 3 kategorier; økonomiske, moral- og normbaserede samt lovgivnings- og magtbaserede. Økonomiske interessenter Aktionærer De ejer en stor andel af virksomheden. Aktionærerne er vigtige at holde informeret og tilfredse. Aktionærernes tillid til Mærsk er altafgørende. 12 Sørensen, Morten: Miljøet er Mærsks næste store udfordring 7 af 21
Aktionærerne har stor magt, men ligger i dvale, fordi de ikke har en decideret aktiv rolle i virk- somheden. Kunder Mærsk er en business to business - virksomhed, så deres kunder er andre virksomheder. Kunder- ne er en af de vigtigste interessenter for Mærsk. Kunderne er både nationale og internationale. Medarbejdere Medarbejdere er en intern interessent. De har stor legitimitet, fordi de er en del af virksomheden. Medarbejderne er også en meget vigtig interessent. Moral- og normbaserede interessenter Medier Medierne spiller en stor rolle i forbindelse med skabelsen af Mærsks omdømme. Det betyder, at medierne er en interessent med en relativ stor magt. Medierne kan ligeledes være meget påtrængende, fordi de kræver svar på spørgsmål. Dette gør medierne til farlige stakeholders, da de er samfundets meningsdannere. NGO er NGO er er ofte moral- og normbaseret. For Mærsk kan de både være miljøorganisationer og fag- foreninger. NGO er kan være meget påtrængende og derfor også meget krævende. NGO er har ingen direkte indflydelse på firmaet. Lovgivnings- og magtbaserede interessenter Disse interessenter indbefatter interessenter af lovgivende karakter. Relationen mellem Mærsk og staten bygger på gensidig afhængighed. Mærsk er afhængig af den lovgivning, de folkevalgte gennemfører. Staten er samtidig afhængig af Mærsk, fordi det er Dan- marks største virksomhed. 8 af 21
Analyse af kritiske issues Kritiske issues defineres ud fra organisationen, branchen og omgivelserne. Med udgangspunkt i PESTEL- og interessentanalysen vil vi fremhæve de mest kritiske issues i 2008: 1. Omverdenen forlanger gennemsigtighed og dialog I samfundet er der en generel tendens til at bl.a. virksomheder skal være så åbne som mu- ligt overfor alle interessenter. Medarbejderen i 2008 er en anden end for 50 år siden. Vi bruger betegnelsen videnmedarbejder. Videnmedarbejderen vil gerne udfordres, have mere viden og inddrages i virksomheden. Derfor forventer og forlanger den moderne vi- denmedarbejder at forstå hele organisationen. Dette kan fx ske gennem gennemsigtighed og dialog. En anden interessent, som ønsker gennemsigtighed, er kunderne. Kunderne har et ønske om en dybere forståelse for virksomhedens værdier og dens virke. De ønsker en relation til virksomheden. 2. Usikkerhed blandt aktionærer Den økonomiske krise i 2008 skabte en usikkerhed blandt aktionærer. Der var panik på ak- tiemarkedet, og mange aktionærer forsøgte at sælge ud af deres Mærsk- aktier. Mange af disse blev solgt under standardpris. 13 Aktionærer ønsker information om Mærsks interne, økonomiske forhold. 3. Bæredygtighed I 2008 er der en stigende bevidsthed omkring bæredygtighed, især vedrørende miljø. For- skellige interessenter lægger pres på Mærsk og har forventninger om, at Mærsk lever op til høje miljøstandarder. De væsentligste interessenter i dette issue er miljø- NGO er, fx GreenPeace, men også både staten og kunderne. Staten laver lovgivning omkring miljø, der matcher den forventning, der er i samfundet. Mærsks kunder er ligeledes begyndt at være mere opmærksomme på miljø, hvilket betyder, at de stiller større krav til deres leverandør. 13 Hansen, Uffe: Over 100 Mærsk-aktier solgt til spotpris 9 af 21
2. Redegørelse for sammenhæng mellem Nils Smedegaard og kommuni- kationen og kulturen i A.P. Møller Mærsk Mærsk Mc- Kinney Møller stod i første omgang selv for lederstilen i Mærsk- koncernen, men i 1993 overtog Jess Søderberg den daglige ledelse. De havde dog begge to et rationelt syn på organisatio- nen og medarbejderne. Da Nils Smedegaard i 2007 overtager som topchef, sker der en kæmpe ændring både i kultur, kommunikationsform og ledelsesstil. 14 Kommunikation og ledelsesstil Når man beskæftiger sig med kommunikationen i en virksomhed, kan man ikke kun kigge på den kommunikation, der foregår mellem virksomhed og omverdenen. Kommunikation i en virksomhed handler også om den kommunikation, der sker inde i virksomheden. Den interne kommunikation kan yderligere antage forskellige former. Normalt betragter man kun den mundtlige og skriftlige kommunikation mellem ledelse og medarbejder, men andre faktorer som fx handlinger, indretning og dresscode er, ifølge semiotikken, også kommunikation. Kommunikationen og ledelsesstilen i Mærsk før Nils Smedegaard Under den tidligere ledelse blev der opfordret til, at man skulle arbejde hårdt og disciplineret. Man skulle løbe hurtigt og aldrig springe over, hvor gærdet er lavest. Disse værdier blev kommunikeret ud til medarbejderne. 15 Før Smedegaard var kommunikationen i Mærsk meget formel. Der var fx strenge regler om dress- code, hvor man skulle gå med slips. Ifølge Peirce ville slipset som beklædningsgenstand være re- præsentamen, men som interpretant betyder det formalitet, og at man passer ind hos Mærsk. Da Mærsk Mc- Kinney Møller var leder, respekterede han ikke de traditionelle kommandoveje og gik gerne uden om ledere og mellemledere. Det kommunikerede, at virksomheden var topstyret, og magten var i meget høj grad centraliseret. Mc- Kinney Møller lod heller ikke sine ansatte tage de vigtige beslutninger, men krævede at de kom til ham. Hans argument var, at medarbejderne ikke behøvede at bekymre sig om at have lavet en fejlbedømmelse. Ifølge McGregors X og Y teori vid- 14 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 15 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 10 af 21
ner dette om et X- baseret ledelsessyn, hvor der ikke er stor tiltro til medarbejderne. 16 Derudover havde han et krav om, at de ansatte skulle arbejde med åbne døre, så man kunne kontrollere, at de bestilte noget. Dette tyder også på et X- baseret ledelsessyn. Kommunikationen var ikke særlig åben, men den var til gengæld tæt knyttet til de myter, der op- stod omkring organisationen. Fx blev det en myte, at man altid tog trapperne frem for elevatoren i Mærsk, og at man altid gik med slips - og det gjorde man, for det var den opfattelse, medarbejder- ne fik af virksomhedens normer. Myterne blev altså en form for kommunikation både internt og eksternt. 17 Da Jess Søderberg overtog posten som CEO i Mærsk i 1993, blev der åbnet lidt op for kommunika- tionen eksternt. Hans ledelsesstil kan beskrives som mere åben og moderne end under Mc- Kinney Møller. Han videreførte dog i høj grad traditioner og praksis fra sin forgænger, og karakteriseres som en hård og kynisk chef. Selvom han tænkte nyt, blev han dog ikke anset som en forandrings- mand. 18 Kommunikationen og ledelsesstilen efter Nils Smedegaard I 2007 blev Smedegaard ansat med det formål at skabe dynamik og nytænkning i Mærsk. Smede- gaard har ligesom de tidligere ledere en kontant og resultatorienteret stil. 19 Han gør dog op med den konservative tankegang, der har hersket i virksomheden, og forsøger at lede ud fra et liberalt tankesæt. At der gøres op med den gamle lederstil ses tydeligt ved Smedegaards gennemførelse af de første fyringsrunder nogensinde i Mærsk. I Mærsks eget blad, Mærsk- posten, opfordres der til, at medarbejdere skal tænke kreativt og være innovative. Kommunikationen i bladet afspejler tydeligt den nye, mere liberale ledelsesstil, hvor Smedegaard har høje forventninger til sine medarbejdere, men giver dem også mere frihed. 20 16 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 17 Ostrynski, Nathalie: Myterne om Mærsk, 09.05.2010, business.dk 18 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 19 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 20 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 11 af 21
Smedegaards ledelsessyn lægger sig, i modsætning til Mc- Kinney Møllers, mere op ad Y- teorien, hvor mennesket ses som kreativt med et ønske om at bidrage. Smedegaard træffer de vigtigste beslutninger selv, men konsulterer næsten altid med andre inden. I modsætning til tidligere vidner det om en højere grad af intern kommunikation. Kravet om at gå med slips blev afskaffet, efter Smedegaard blev leder. Selvom det kun drejer sig om påklædning, vidner det om, at der er givet slip på nogle af de formelle krav og dermed så småt bliver gjort op med Mærsk- koncernens meget konservative fortid. Mærsks kultur og strategi om mere åbenhed De forandringer, som Smedegaard har indført, har haft en tydelig effekt på kulturen i Mærsk, men der er stadig dele af kulturen, der modarbejder ønsket om åbenhed. Ifølge Kotter er det sværeste, efter en større omlæggelse af en virksomhed, at få forandringerne forankret i virksomhedens kul- tur. Hofstedes 4 dimensioner Når man kigger på Geert Hofstedes fire kulturdimensioner er det tydeligt, at der er en mere femi- nin tilgang til medarbejderne end tidligere. Muligheden for at mænd kan få barsel, og at medar- bejdere har mulighed for barn syg, er et feminint træk. Dette er, fra ledelsens side, et tegn på, at medarbejderne kan være åbne om deres privatliv. 21 Der er kommet mere individualitet i firmaet, hvor der førhen var mere kollektivitet. Før åbenheds- strategien havde medarbejderne svært ved at skulle bede om barn syg dag, fordi der ikke var meget fokus på den individuelles behov uden for karrieren. Det står i stærk kontrast til nutidens Mærsk, hvor der under lærer- lockouten var fyldt med medarbejdernes børn. 22 Denne hensyntagen vidner om, at virksomhedskulturen imødekommer medarbejdernes individuelle behov. Den nye individualitet har også betydet, at loyaliteten har lidt et knæk. Medarbejdernes tilhørs- forhold er mindsket og den kollektivitet, der fandtes i det gamle Mærsk, er væk. Det har betydet, 21 Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden, 04.05.2014, business.dk, 22 Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden, 04.05.2014, business.dk 12 af 21
at det ikke længere er forbudt at være whistleblower og at kritisere firmaet, hvilket har resulteret i, at en masse korruptionssager er kommet frem i lyset. Dette bidrager til intern åbenhed. 23 I det gamle Mærsk ledte man med henblik på en høj usikkerhedsundvigelse. De ansatte arbejdede i et stabilt miljø med strukturer og regler, hvor medarbejderne kunne regne med at have et job i Mærsk resten af deres liv, når først de var ansat. Sådan er det ikke mere. En fyringsrunde af 5000 mand gjorde det klart for Mærsks medarbejdere at forandring er en nødvendighed. Nu er koncer- nen omstillingsparat og har et mere åbent perspektiv. Det er tydeligt at magtdistancen er blevet mindre. De gamle tiders benhårde topstyring er nu ble- vet til større individuelt ansvar på medarbejderplan, og nye idéer og kreative indspark er velkom- ne. 24 Kulturforankring er svært Selvom kulturen på mange måder afspejler virksomhedens åbenhedsstrategi, er der stadig nogle træk, der modarbejder denne. Selvom man har ændret dresscode en, ligger det så dybt i kulturen, at man bruger slips for at passe ind. Denne artefakt tydeliggør den grundlæggende antagelse om, hvordan en Mærsk- medarbejder ser ud. 25 Det vidner om, hvor svært det er, og hvor lang tid det tager at ændre en virksomhedskultur. 26 Vi kan altså se, at der er mange aspekter af Mærsks kultur, der understøtter åbenhedsstrategien, men de er ikke helt i mål. Det er tydeligt, at der er gjort meget for at ændre identiteten i Mærsk. Det er første skridt på vejen til at opnå øget åbenhed. Mærsk har også gjort et stort stykke arbejde for at profilere sig som en åben virksomhed. Dog er Mærsk en kæmpe- koncern, der i mange år har været og stadig bliver associeret med Mærsk Mc- Kinney Møller og myterne, der lægger sig til ham. Dette er et problem for virksomhedens image. Dog er det tydeligt, at Mærsk er på rette vej. 23 Hall, Ole:Korruptionssager slår rekord hos Mærsk, 03.03.2015, 24 Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden, 04.05.2014, business.dk 25 DR2 dokumentar, 27. december 2013: Indefra med Anders Agger (4:8) 26 Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 13 af 21
3. Mærsk Line på de sociale medier De sociale medier havde deres gennembrud i 00 erne. Siden da har tjenesterne oplevet stor op- bakning fra den brede befolkning. I de seneste ti år, har der været stigende tendens til, at virk- somheder sniger sig ind blandt brugerne. Mærsk Lines aktive deltagelse på de sociale medier har været en langsommelig proces. Men deres åbenhedsstrategi fra 2008 viser tegn på, at de har fået en forståelse af, at de er afhængige af samfundet, ligesom samfundet er afhængig af Mærsk. Som nævnt i interessentanalysen tog Mærsk, før 2008, kun hensyn til de økonomiske interessenter. Strategien bestod kun af marketing. Men den nye tilgang via sociale medier bærer præg af et so- cio- økonomisk syn på interessenter. Mærsk Lines kommunikationsslogan lyder: Sociale medier handler om kommunikation, ikke markedsføring. 27 Af deres brug af sociale medier er det tydeligt, at Mærsk Lines PR- strategi går på image- og relationspleje frem for markedsføring og reklame. Mærsk Line prøver, ved hjælp at de sociale medier, at fortælle en historie om deres værdier og kultur. Før Smedegaards tid var Mærsk en mere lukket virksomhed, der ikke kommunikerede med omverdenen. Derfor havde de heller ingen kontrol over de historier, der endelig kom ud til sam- fundet. Historierne bekræftede ofte myterne om den stringente kultur, der herskede i virksomhe- den. Ved hjælp af de sociale medier er Mærsk Line gået ud og har defineret sine egne historier. Mærsk Line er en traditionsrig virksomhed med historier om skibe, havet og menneskene. De soci- ale medier er en god platform til at fortælle disse historier - også de dårlige. Ifølge Mærsks tidlige- re kommunikationschef, Jonathan Wichmann, er en del af ændringen i kommunikationen også håndtering af de negative historier. 28 Her har de sociale medier især været effektive i kampen mod de konventionelle mediers negative omtale. De sociale medier fortæller både positive og negative historier om Mærsk Line. Det giver personlighed og karakter, hvilket styrker deres image. De sociale medier er dialogbaserede. Derfor tvinger tilstedeværelsen på de sociale medier Mærsk Line til at være i dialog med følgerne. Mærsk Line er nu i øjenhøjde med sine interessenter. Sociale medier er baseret på ligeværdig kommunikation mellem afsender og modtager. Hvis virksomheder ikke forstår denne præmis, kan tilstedeværelsen på de sociale medier skade mere, end den gav- ner. Derfor har Mærsk også prioriteret sociale medier højt ved at ansætte Jonathan Wichmann 27 Maersk Social 28 Wichmann, Jonathan: Medie-Miraklet i Maersk Line 14 af 21
som ansvarlig på netop det område. Han lagde vægt på, at al kommunikationen skulle stamme fra det interne frem for at blive udliciteret til eksterne bureauer. 29 Mange platforme - mange budskaber Mærsk Line havde sin debut på de sociale medier tidligt i 2011. Men som det fremgår af bilag 2, tog de afsæt i og var aktive på Facebook først, med formålet at skabe en following og dermed også grundlag for fremtidig udvidelse inden for andre sociale medier. 30 Facebook Bilag 3 viser, at Mærsk Line kommer på Twitter og Facebook i henholdsvis februar og september 2011. I dag har Mærsk Line ca. 1,1 mio. likes på Facebook 31. Hensigten med Facebook- profilen har været at skabe interaktion med interessenterne. Profilen bruges til at dele virksomhedens nyheder samt Mærsks egne og følgernes billeder og videoer. Dette bekræfter blot det interne ønske om at åbne virksomheden op for offentligheden - eller som Mærsk selv kalder det B2C (business to con- sumer). Desuden har Mærsk Line en politik om, at alle opslag skal være på engelsk. Mærsk Line kan således ramme en stor vifte af sine interessenter, der befinder sig overalt i det globale sam- fund som f.eks. medarbejdere, NGO er og søfartsentusiaster. 32 I denne forbindelse er det også vigtigt at nævne, at Mærsk har samlet alle sine mindre Facebook- sider under én fælles, hvor der før har været flere forskellige lokale sider. Budskaberne ses på fællessiden, men indstillingerne gør, at det kun er de relevante lokale interessenter, der ser det. 33 Derudover har Mærsk Line også en politik om at lave opslag regelmæssigt; dog maksimalt én gang dagligt. Gennem alle disse tiltag kan Mærsk Line således ramme lige præcis de nødvendige og relevante interessenter, omend det er den danske søfartsentusiast (privatpersonen) eller de store internationale interessenter som NGO erne. 34 29 Wichmann, Jonathan: Medie-Miraklet i Maersk Line 30 Wichmann, Jonathan: Medie-Miraklet i Maersk Line 31 www.facebook.com/maerskline 32 Hebberd, Laurence:How Maersk Line Use Social Media 33 Wichmann, Jonathan: Medie-Miraklet i Maersk Line 34 Hebberd, Laurence:How Maersk Line Use Social Media 15 af 21
Instagram og andre billeddelingstjenester Instagram, Flickr, Vimeo og Pinterest er alle video- og billeddelingstjenester, som Mærsk Line be- nytter sig af. Disse tjenester opbygger Mærsk Lines stærke visuelle profil. Især Instagram bliver brugt som en hurtig og let måde at promovere og dele Mærsks image på globalt plan. Mærsk har med deres hashtags #maersk og #maerskline opbygget et fællesskab af 317,000 brugere 35, som deler og liker billeder, de selv tager. LinkedIn Facebook havde været hovedfokus for den sociale mediestrategi fra starten, men fokuset er be- gyndt at rykke over på blandt andet LinkedIn. Mærsks LinkedIn side er især blevet en succes blandt hele shippingbranchen og blandt eksperter. LinkedIn bliver brugt til at dele forretnings- og bran- chenyheder. Opslagene bliver brugt til at skabe debat og dialog mellem brugerne. Mærsk har også oprettet lukkede grupper, som også bliver brugt til at ideudvikle og vidensdele på tværs af virk- somheder (B2B). 36 Twitter Twitter er sammen med LinkedIn blevet den tjeneste, hvor den kommunikative hovedindsats lig- ger, hvorimod den før lå hos Facebook. Mærsk Line har ca 115.000 followers 37 på twitter. Twitter- profilen indeholder en blanding af seriø- se nyheder fra Mærsk Line, men også billeder og retweets fra ansatte fylder meget på deres pro- fil. Mærsk tweeter flere gange om dagen. Der er dog ikke en direkte dialog med andre Twitter- brugere. Det er især her, hvor Mærsk Line viser sin business to business (B2B) tilgang til brugen af Twitter. 38 Målgruppe for sociale medier Generelt kan man se, at Mærsk Line rammer utrolig bredt med sine mange forskellige platforme. LinkedIn fungerer som deres B2B kommunikation, hvor de i princippet kan indhente branchespeci- fik insiderviden. Dernæst er der Twitter, der både tjener som B2B og B2C kommunikation, da den 35 instagram.com/maerskline/ 36 Hebberd, Laurence:How Maersk Line Use Social Media 37 twitter.com/maerskline 38 Hebberd, Laurence:How Maersk Line Use Social Media 16 af 21
både handler om erhvervsnyheder, men også giver følgerne mulighed for deling. På den anden side ligger Facebook og Instagram (og andre billede- og videomedier), hvor hovedfunktionen er B2C kommunikation. B2C kommunikationen via sociale medier er praktisk, da det i første omgang kun rammer primær- målgruppen (de interesserede og vægtige interessenter). Dog giver delings- funktionerne på de sociale medier mulighed for at ramme en helt sekundær målgruppe (alle andre på sociale medier). Mærsk Line har således også kunnet ramme dem, der ikke aktivt opsøger in- formationerne. De sociale medier skaber derfor et endnu større kendskab til virksomheden og dens brand. Dette bekræftes endnu en gang er den store mængde followers på alle tjenester. Til gengæld betyder den brede kommunikation også, at det kan være svært at finde frem til én speci- fik målgruppe for kommunikationsstrategien. 17 af 21
Litteraturliste PESTEL, SWOT, TOWS Grønvald Raun, Katrine: Smedegaard er lykkedes med åbenhedsstrategi, 12.02.2013, shipping- watch.dk, http://shippingwatch.dk/rederier/article5200366.ece Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden, 04.05.2014, business.dk, http://www.business.dk/transport/da- maersk- gik- ind- i- den- nye- verden Dyrskjøt, Mette: Mærsk: Omverdenen skal lære os bedre at kende, 08.10.2012, borsen.dk, http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/242899/maersk_omverdenen_skal_laere_os_b edre_at_kende.html Kasseeftersyn af finanslovforslaget for 2009, 20.10.2008, ftf.dk, http://www.ftf.dk/oekonomi/artikel/kasseeftersyn- af- finanslovforslaget- for- 2009-1/ Funch, Søren & Tüchsen, Henrik: Mærsk Formanden: Michael Pram Rasmussen, People s Press, 2012, https://books.google.dk/books?id=cckkhcueljec&pg=pt145&lpg=pt145&dq=m%c3%a6rsk+2008 &source=bl&ots=tuukllw3ul&sig=oxsbt_k416lwymzlwf0p_8yq5jk&hl=da&sa=x&ei=ze8_vfaem oxlywo9ridiaw&ved=0cfoq6aewcw#v=onepage&q&f=false Maersk Line sætter olieforbruget ned, Ritzaus Bureau, 24.09.2008 (fundet på infomedia) Sørensen, Morten: Miljøet er Mærsks næste store udfordring, 29.04.2008, b.dk, http://www.b.dk/klima/miljoeet- er- maersks- naeste- store- udfordring Næs Bertelsen, Torbjørn: Greenpeace: Mærsk overdriver miljøindsats, 13.11.2008, altinget.dk, http://www.altinget.dk/transport/artikel/2008-11- 13- greenpeace- maersk- overdriver- miljoeindsats Analyse af kritiske issues Hansen, Uffe: Over 100 Mærsk- aktier solgt til spotpris, Børsen investor, 15. jan. 2008 http://investor.borsen.dk/artikel/1/123971/over_100_maersk- aktier_solgt_til_spotpris.html REDEGØRELSE FOR SAMMENHÆNG MELLEM NILS SMEDEGAARD OG KOMMUNIKATIONEN OG KULTUREN I A.P. MØLLER MÆRSK Sinding, Knud og Bøllingtoft, Anne: Cases om organisation og ledelse, 2012 Ostrynski, Nathalie: Myterne om Mærsk, 09.05.2010, business.dk http://www.business.dk/media/myterne- om- maersk 18 af 21
Friis, Lasse: Da Mærsk gik ind i den nye verden, 04.05.2014, business.dk, http://www.business.dk/transport/da- maersk- gik- ind- i- den- nye- verden DR2 dokumentar, 27. december 2013: Indefra med Anders Agger (4:8) http://www2.statsbiblioteket.dk/mediestream/tv/record/doms_radiotvcollection%3auuid%3a8f de1761- d859-4f18- ae62-061249e6bcca Hall, Ole:Korruptionssager slår rekord hos Mærsk, 03.03.2015, www.business.dk/transport/korruptionssager- slaar- rekord- hos- maersk SOCIALE MEDIER Twitter: https://twitter.com/maerskline - Besøgt 30.04.2015 Facebook: https://www.facebook.com/maerskline?fref=ts - Besøgt 30.04.2015 Instagram: https://instagram.com/maerskline/ - Besøgt 30.04.2015 Flickr: https://www.flickr.com/photos/maerskline - Besøgt 30.04.2015 Hebberd, Laurence:How Maersk Line Use Social Media [CASE STUDY], Linkhumans.com, http://linkhumans.com/case- study/maersk- line Wichmann, Jonathan: Medie- Miraklet i Maersk Line, Kommunikationsforum.dk, d. 7. november 2012 http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/maersk- line- har- 570-000- fans- paa- facebook- og- en- rekordhoej- engagement- score Sten, Niclas: Mød Jonathan Wichmann, der var chefen for de sociale medier i Mærsk, Apropos Magazine http://www.aproposmagazine.dk/qapropos/moed- jonathan- wichmann- der- var- chefen- for- de- sociale- medier- i- maersk/ Maersk Social, http://www.maersk.com/en/social, 19 af 21
Bilag 1 Bilag 2 20 af 21
Bilag 3 21 af 21