Noter til underviser Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Den fremtidige værdistrøm designes i tre trin med det formål at reducere gennemløbstiden mest mulig: 1 - Årsagerne til tilbageløb identificeres og fjernes. Årsagen til, at sagen afvises under behandlingen, kan ofte afhjælpes ved at have et filter på indgangen, så sagen kun kan igangsættes, hvis alle nødvendige oplysninger er til stede. 2 - Fejl i sagsbehandlingen medfører ofte, at der indføres en kontrolfunktion. Når muligheden for, at fejlene kan opstå, elimineres, kan opgaven med kontrol nedlægges. 3 - Sagsforløbet er nu forenklet. For det forenklede forløb søges antallet af afdelingsskift reduceret. Det medfører, at mindre opgaver flyttes sammen med større i andre afdelinger. Når sagsforløbet kun består af større opgaver, forsøges de samlet i ét område ved, at medarbejderne fra områderne arbejder sammen om opgaven. De udfører opgaven på skift efter en plan. Det kræver, at de trænes i hinandens opgaver, så de hver især kan løse hele opgaven. Copyright by DI 1
Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2
Formål: At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre kaizeneventen. Indhold (og struktur i materialet): Formalia Formål og mål med event Grundlag - Hvilket problem løser værktøjet? Sådan virker værktøjet, når det er implementeret (inkl. øvelse) Lav en standard og følg op Håndtering af forandring Trin til implementering af værktøjet Copyright by DI 3
De første gange forløber en kaizenevent over to dage. Værdistrømmene er kendt på forhånd, og den, der skal kortlægges, er valgt. Dag 1 Undervisning i Nuværende værdistrøm. En hurtig tur gennem værdistrømmen fra den valgte råvare til aflevering. Alle processer observeres efterfølgende fra aflevering til den valgte råvare. Der opsamles data om processerne. Det vurderes, hvor belastet operatørerne er. Spildtyperne findes i processerne. Den værdiskabende andel af processerne vurderes. Alle data registreres, når processen er forstået. Der afsluttes med at tegne en værdistrøm for den eksisterende proces. Dag 2 Undervisning i Fremtidig værdistrøm. Find potentialet for forbedring i Nuværende værdistrøm. Find løsninger til at fjerne spild. Find løsninger, så operatørerne får en jævn, høj belastning. Etablér flow og indfør trækstyring. Balancér opgaverne og lav en kobling mellem operatørerne. List de trin, der skal gennemføres for at realisere Fremtidig værdistrøm. Lav en plan for implementering af Fremtidig værdistrøm i A3-skemaet. Copyright by DI 4
Copyright by DI 5
Copyright by DI 6
Copyright by DI 7
Copyright by DI 8
Denne sekvens anvendes til at forbedre en proces, som er kortlagt i swim lanes. Copyright by DI 9
Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes at varerne er defekte Copyright by DI 10
Flow kan IKKE gradbøjes. Flow er kun til stede, hvis der ikke er lagre i eller mellem processerne. Der skal etableres flow! Copyright by DI 11
Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdig hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, og varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter der flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 12
Copyright by DI 13
I roning bruges der mindst energi, hvis alle arbejder i takt. Hvis en enkelt yder mere eller mindre end de øvrige, stiger belastningen for alle, og fremdriften reduceres. Et tilsvarende forhold gør sig gældende i andre sammenhænge, hvor flere skal bidrage til at frembringe noget ved gentagne processer. Hvis arbejdet kan fordeles, så alle har samme cyklustid for deres opgave, er det muligt at etablere flow. Hvis alle arbejder i TAKT, vil varerne flyde gennem flowet med mindst mulig belastning af alle. Vi skal gøre TAKT synlig og få alle til at følge den for at minimere forbruget af ressourcer ved en stabil, høj leveringsevne. Eksempel for Service: En TAKT på 22 minutter betyder, at hver gang der er gået 22 minutter, skal en bil på værkstedet være afsluttet. Det betyder også, at der skal være forplukket en kasse med reservedele for hver 22 minutter, en faktura skal være afsluttet og klar til kunden for hvert 22. minut, og en arbejdsseddel med tids- og materialeforbrug være klar for hvert 22. minut. Hvad sker der, hvis der plukkes reservedele flere dage forud? (diskutér evt. fordele og ulemper)? Worst case scenario: - Forpluk sker tre dage, før bilen er planlagt på værkstedet. Delene står i lagerstyringssystemet som til rådighed. - På en anden bil opstår i mellemtiden et uforudset behov for et filter. I systemet står filteret som til rådighed på lageret. Lagermedarbejderen går ud på lageret for at hente filteret til mekanikeren. - Filteret ligger ikke på den ventede plads. Lagermanden tjekker forpluk-kasserne og finder det. - Der bestilles et nyt filter, der måske når frem i tide til det først planlagte service. Hvor meget værdiskabende til har lagermedarbejderen og mekanikeren brugt på det? Copyright by DI 14
De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. Man skal passe på, man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet, for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerne metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet af processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at holde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer, og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. Copyright by DI 15
JIT står for Just In Time. Copyright by DI 16
Hvis sagen har et fast forløb, anvendes kanban eller opgavepakker. Har sagen et varierende forløb, anvendes tidsvinduer og møder for godkendelser eller behandling. Copyright by DI 17
Opgavepakker svarer til en serie (batch) af ensartede opgaver. Ved at samle sagerne i opgavepakker har vi en kendt cyklustid for den samlede behandling af sagerne. Det betyder, at arbejdsbelastningen og gennemløbstiden er kendt. Hvis opgaverne belaster medarbejderne fuldt ud, vil tiden for en opgavepakke være et antal gange TAKT. Hvis opgaven kun udføres i en del af tiden, så TAKT er meget større end tiden for opgavens udførelse, er der ikke en kobling mellem opgavepakken og TAKT. Copyright by DI 18
Idéen til et lager som et supermarked kommer fra selvbetjeningsbutikker inden for dagligvarer. Her fjerner kunden det fra hylden, som kunden har brug for. Når der er fjernet så meget, at der er plads til varerne i den kasse, som varerne leveres i til supermarkedet, bestilles der en ny kasse. Hylden har plads til så mange varer, at den også kan klare de sædvanlige udsving i forbruget hos kunderne, inden der bliver suppleret med nye varer. Copyright by DI 19
Kanban er et signalkort. I administration anvendes ofte sagsmapper til at samle en opgavepakke med opgaver. Denne sagsmappe er en kanban. Den sidste proces trækker en opgavepakke med opgaver fra supermarkedet ved at aflevere en tom mappe og udtage en fyldt. Når der er en tom mappe i supermarkedet, sendes den til den foregående proces. Når den foregående proces modtager en tom mappe, er det signal til, at denne mappe skal fyldes. Den foregående proces behandler så mange sager, at mappen bliver fyldt, og afleverer den fyldte til supermarkedet. Den foregående proces er kun aktiv, når den har en tom mappe, som den skal fyldes op. Copyright by DI 20
Inden der startes på denne del, skal SU være informeret, fordi vi skal bruge tiden for processerne til at udføre denne udjævning med. Ifølge Samarbejdsaftalen har B- siden i SU krav på, at der er nedsat et lønsystemudvalg, inden virksomheden begynder at tage tid på arbejdets udførelse. Informationen til SU skal være: Tidtagning har i denne forbindelse ikke noget at gøre med, at vi vil effektivisere arbejdsprocesserne. Vi ønsker alene, at belastningen på de enkelte medarbejdere er ens. Vi accepterer den tid, som arbejdet tager i dag. Det kan være en god idé at lade medarbejderne eje tiden. De må gerne selv tage tiden og beregne fordelingen mellem medarbejderne, blot summen af tiden er uændret, og belastningen for medarbejderne er ens. Ledelsen stiller sig til rådighed med at hjælpe medarbejderne i det omfang, de har behov for det. Det kan forventes, at problemet med at tage tid forsvinder, når det er gjort nogle gange i det samme område. Medarbejderen vil opdage, at tiden alene bruges til at se, om de har haft problemer under udførelsen af deres arbejde. Hyppige opdateringer af tiderne fjerner også frygten hos medarbejderne for, at det bliver en fast reference for virksomheden i stedet for et billede af virkeligheden. Det kan være en god idé at bruge et stort ur til at tage tiden med, så det ikke får karakter at tidsstudier. Ved at indlede med, at medarbejderne under tidtagningen ikke må arbejde hurtigere, end at de kan udføre dette arbejde en hel dag, understøtter man forklaringen til SU. Supplér eventuelt med, at det store ur har det problem, at vi ønsker at starte på et helt minuttal og derfor tæller ned, når sekundviseren nærmer sig et helt minuttal. Nedtællingen kan få medarbejderne til at skynde sig, da de bliver anspændte under nedtællingen. Det er ikke ønskeligt, at de skynder sig, da det giver tider, som ikke er retvisende og derfor skal laves om på et senere tidspunkt. Copyright by DI 21
Det vil ofte være nødvendigt at gentage balanceringen, når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Hvis omlægningerne er store, deles kaizeneventen ofte i to dele, hvor der først etableres flow og nye arbejdsgange og senere udføres balancering. Balanceringen kan udføres for forskellige TAKT, så der er planer klar, når belastningen ændres til i forhold til dette udgangspunkt. Forskellige TAKT kan også anvendes til at håndtere ud- og indlån af medarbejdere. Copyright by DI 22
Skemaet findes i Excel-filen til FAS. Der er en vejledning til skemaet. Dette skema har indbyggede formler og danner grafen for belastningen. Copyright by DI 23
Det vil ofte være nødvendigt at gentage balanceringen, når de nye arbejdsprocesser er indøvede. Hvis omlægningerne er store, deles kaizeneventen ofte i to dele, hvor der først etableres flow og nye arbejdsgange og senere udføres balancering. Balanceringen kan udføres for forskellige TAKT, så der er planer klar, når belastningen ændres til i forhold til dette udgangspunkt. Forskellige TAKT kan også anvendes til at håndtere ud- og indlån af medarbejdere. Copyright by DI 24
Vær opmærksom på, at gennemgangen af U-celler primært sigter på at bruge principperne, som U-cellerne bygger på. U-cellen kommer fra produktion, og det vil ikke være hyppigt forekommende at benytte en egentlig U-formet hestesko som celle i administration. Men de bærende principper, som U-cellen er baseret på, er i høj grad gyldige og valide i administration og service. Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Ved at arbejde på tværs af U-cellen er det meget nemmere at få en ensartet belastning af medarbejderne. Ved balanceringen er der fire steder, hvor delopgaver kan flyttes til og fra medarbejderen. Hvis der arbejdes på en række, er der kun to steder, hvor delopgaver kan flyttes. Når der er balance, vil problemer blive meget synlige, da cellen går i stå. For hver cyklus har medarbejderne mindst 1 og ofte 2 målinger af, om de holder cyklustiden. Den mindst belastede ved åbningen af U-cellen igangsætter opgaverne til TAKT for cellen. Copyright by DI 25
Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Lav mange små arbejdspladser, så der er tre pr. medarbejder i cellen. Det giver noget at arbejde med, når der skal laves balancering. Copyright by DI 26
Der skal være meget gode grunde til at afvige fra disse principper. Copyright by DI 27
Vi forsøger at frigøre hele medarbejdere fra cellen, så de kan anvendes andre steder. Vi vil derfor finde cyklustiden for forskellige niveauer af medarbejdere og vælge cyklustiden som TAKT i en periode, som er en del af den samlede arbejdstid. Ved at skifte TAKT til værdier, som er fastlagt af cyklustider for forskellige antal medarbejdere, kan vi udnytte medarbejderne optimalt over en periode. Det medfører, at antallet af medarbejdere varieres over perioden. Opfølgningen på leverancerne fra processen (U-cellen) tilpasses den valgte TAKT. Den gennemsnitlige TAKT for perioden skal være lig med den beregnede TAKT fra kundernes behov. Copyright by DI 28
Copyright by DI 29
Udformningen kan variere. En variant er en Heijunka-boks, hvor der i nogle rækker må være et kanbankort i hvert rum og i andre rækker kun f.eks. I hvert 2. rum, afhængig af opgavens varighed. En Heijunka-boks anvendes til at styre fremstilling af varianter for at vedligeholde et supermarked (lager) efter processen. Heijunka-boksen viser også, om vi følger planen. På et givent tidspunkt kan vi på de tomme rum se, hvor langt vi er med processen. Vi kan derfor afgøre, om vi følger planen. Copyright by DI 30
For at se, at vi følger planen for dagens opgaver, etableres der en synlig timeopfølgning. Ved afvigelser kan alle se, hvem der har brug for hjælp. Copyright by DI 31
Eksemplet med Pakkenet A/S fortsættes her. Copyright by DI 32
Copyright by DI 33
Dette er den fremtidige værdistrøm for nedlæggelse af en rute. På grund af mange mulige forløb og en lav belastning er der valgt en ny proces med tidsvinduer. Copyright by DI 35
AGT CL CT GT KAx KT KTx MBT PE SVT TLN TLS TLØ T-Nord T-Syd T-Øst VA Arbejdsgruppen for transportændringer Central Logistik Cyklustid Gennemløbstid Kørselsafdeling x er udenfor en terminal Kørselsterminaler Kørselsafdeling Terminal x (Nord, Syd eller Øst) Mail Box Transport Procesejer fra Central Logistik Sag vedrørende Transport Terminal Logistik Nord Terminal Logistik Syd Terminal Logistik Øst Terminal Nord Terminal Syd Terminal Øst Værdiskabende tid Copyright by DI 36
AGT CL CT GT KAx KT KTx MBT PE SVT TLN TLS TLØ T-Nord T-Syd T-Øst VA Arbejdsgruppen for transportændringer Central Logistik Cyklustid Gennemløbstid Kørselsafdeling x er udenfor en terminal Kørselsterminaler Kørselsafdeling Terminal x (Nord, Syd eller Øst) Mail Box Transport Procesejer fra Central Logistik Sag vedrørende Transport Terminal Logistik Nord Terminal Logistik Syd Terminal Logistik Øst Terminal Nord Terminal Syd Terminal Øst Værdiskabende tid Copyright by DI 37
AGT CL CT GT KAx KT KTx MBT PE SVT TLN TLS TLØ T-Nord T-Syd T-Øst VA Arbejdsgruppen for transportændringer Central Logistik Cyklustid Gennemløbstid Kørselsafdeling x er udenfor en terminal Kørselsterminaler Kørselsafdeling Terminal x (Nord, Syd eller Øst) Mail Box Transport Procesejer fra Central Logistik Sag vedrørende Transport Terminal Logistik Nord Terminal Logistik Syd Terminal Logistik Øst Terminal Nord Terminal Syd Terminal Øst Værdiskabende tid Copyright by DI 38
Copyright by DI 39
Enhver, der bliver bekendt med relevante ændringer for transporterne, sender en mail til MBT med oplysninger om observationen. Hvis PE med sin paratviden kan svare på mailen, får afsenderen et svar med det samme. I modsat fald gives en bekræftelse for modtagelsen. Kan PE ikke svare på mailen, åbnes en sag vedrørende ændring af transport, SVT. Sagen sendes til AGT. Alle sager, der er modtaget inden mandage kl. 8:00, sendes til AGT inden kl. 12:00. Copyright by DI 40
Kørselsområdet (AGT-medlem) involverer terminalen senest tirsdag kl. 12:00. De har svarfrist til onsdag kl. 12:00. Inden torsdag kl. 8:00 opdaterer de involverede sagen med deres kommentarer. Copyright by DI 41
Telefonmødet afholdes og ledes af PE torsdag kl. 10:00. Sagerne behandles i rækkefølge efter tidspunktet for sagens oprettelse, så de ældste behandles først. Alle deltagerne i telefonkonferencen har en pc, hvor de kan hente sagen og kan hente mail fra MBT. Der er ikke andet materiale til rådighed. Sagsbehandlingen kan enten træffe en beslutning for sagen eller igangsætte de aktiviteter, der skaffer informationer til mødet om en uge, hvor der træffes en beslutning på det grundlag, der er til rådighed. Ejeren af sagen skriver under mødet beslutningen på sagen og arkiverer den. PE styrer tiden, så mødet afsluttes kl. 10:30. Antallet af sager samt mødelængden måles. Copyright by DI 42
Hvis der igangsættes aktiviteter, er der en deltager i AGT, som er ansvarlig for hver aktivitet. Copyright by DI 43
Telefonmødet afholdes og ledes af PE torsdag kl. 10:00. Sagerne behandles i rækkefølge efter tidspunktet for sagens oprettelse, så de ældste behandles først. Alle deltagerne i telefonkonferencen har en pc, hvor de kan hente sagen og kan hente mail fra MBT. Der er ikke andet materiale til rådighed. Sagsbehandlingen kan enten træffe en beslutning for sagen eller igangsætte de aktiviteter, der skaffer informationer til mødet om en uge, hvor der træffes en beslutning på det grundlag, der er til rådighed. Ejeren af sagen skriver under mødet beslutningen på sagen og arkiverer den. PE styrer tiden, så mødet afsluttes kl. 10:30. Antallet af sager samt mødelængden måles. PE laver et beslutningsreferat med de ansvarliges initialer anført på opgaven for sagen. Ved afslutningen af behandlingen af en sag gemmes beslutningsreferatet, og alle henter en kopi af den opdaterede version for at bekræfte beslutningen. Copyright by DI 44
Implementeringen udføres som tidligere. Copyright by DI 45
Copyright by DI 46
Copyright by DI 47
Formålet med at gøre problemer synlige er, at vi kan reagere på dem. Ved at gøre problemer synlige så tidligt som muligt, får vi mulighed for at løse dem ved at planlægge og udføre en korrigerende handling. Løsning af problemer bliver herved en almindelig opgave, der følges op på, som vi gør på driften. 1. Kunden skærmes for problemet 2. Problemet løses 3. Årsagen til problemet løses, så problemet ikke opstår igen Synliggørelse af problemer er så væsentlig, at vi skal planlægge, hvor vi vil gøre dem synlige, når vi udarbejder den Fremtidige værdistrøm. Copyright by DI 48
Tænk på, hvor i den fysiske verden vi vil gøre problemer synlige, så vi kan svare på disse spørgsmål. Copyright by DI 49
Copyright by DI 50
Copyright by DI 51
Copyright by DI 52
A3-skemaet følger PDCA-cirklen i sin opbygning. Plan, Do, Check og Act. Plan: Planlægning af aktiviteten. Herunder beskrivelse af, hvori projektet eller problemet består, og hvad målet eller løsningen omfatter. Do: Handlingsplan med terminer, ansvarlig og mål for hvert trin. Check: Opfølgning på handlingsplanen. Act: Reaktion på den gennemførte opfølgning på handlingsplanen. - Hvis målet er opfyldt, gøres løsningen til den nye standard. - Hvis målet ikke er opfyldt, laves enten en korrektion eller et nyt A3-skema. Copyright by DI 53
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. Copyright by DI 54
7 Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres: - Aktiviteten - Hvem, der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres - Hvornår aktiviteten skal være gennemført - Hvilken effekt aktiviteten har på problemet Ved hver evaluering af A3-skemaet vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter følger planen. Det er væsentligt at anføre den forventede effekt for at kunne vurdere, om vi følger planen. Gennemførelse af aktiviteterne er kun interessant, hvis de bidrager til at bringe os frem mod målet. Copyright by DI 55
Copyright by DI 56