Bilag. til evalueringsrapport. Projekt Virksomhedskontakt. Jobcenter Viborg. Evalueringen er udarbejdet af JOBMENTOR

Transkript

1 Bilag til evalueringsrapport Projekt Virksomhedskontakt Jobcenter Viborg Evalueringen er udarbejdet af JOBMENTOR November 2011

2 Indholdsfortegnelse Bilag A: Kvantitativ evaluering af jobcentrets mål for antallet af virksomhedskontakter... 3 Bilag B: Kvalitativ evaluering af de anvendte metoder set med deltagernes øjne

3 Bilag A: Kvantitativ evaluering af jobcentrets mål for antallet af virksomhedskontakter Ved projektets start blev der opstillet mål for antallet af nye kontakter, som deltagerne til sammen skulle skabe under projektperioden, samt hvor mange møder med nye virksomheder, der i alt skulle være afholdt, når projektet sluttede. I tabellen nedenfor ses de opstillede mål sammenholdt med det antal kontakter og møder, som deltagerne har opnået ved projektets afslutning 1 : Mål fastsat ved projektstart Opnåede mål pr. Resultat +/ oktober nye virksomheder kontaktet* 471 kontakter -29 kontakter (der er i alt foretaget 603 opkald) 300 afholdte møder 316 møder + 16 møder *Med Nye virksomheder kontaktet henviser vi til det antal virksomheder, som deltagerne i alt har opnået kontakt med pr. telefon. Forgæves opkald tæller således ikke med i statistikken. Som skemaet viser, overstiger antallet af møder det mål, som blev fastsat inden projektstart, mens antallet af virksomhedskontakter ligger lidt under målet. Denne forskel mener vi kan afspejle, at der har været en høj hitrate på de kontakter, deltagerne har skabt, hvorfor incitamentet har været koncentreret om møderne frem for de nye kontakter. Vi oplever det som positivt, at det er antallet af møder, der overskrider målet, da det er her, deltagerne får ordrer med hjem i form af fx praktik- eller løntilskudspladser. Vurdering af resultatet I forhold til en vurdering af resultatet er en gængs tommelfingerregel inden for opsøgende salg, at ud af 100 opkald, kan man forvente at komme i kontakt med 30 potentielle kunder, hvoraf 10 skal resultere i konkrete møder. Ud af de 10 møder skal der kunne gennemføres et salg 3 gange. I dette forløb har vi først og fremmest forholdt os til antallet af bookede møder, hvorfor det er interessant at se på, hvorvidt deltagernes hitrate i den sammenhæng er tilfredsstillende. Set ud fra reglen ovenfor, skal deltagerne have booket møder på ca. 30 % af de kald, hvor de har opnået kontakt med virksomheden. Dette tal har deltagerne til fulde opfyldt, da de samlet har booket møder på 67,1 % af de i alt 471 telefoniske kontakter. 1 Vær opmærksom på, at tallene i dette bilag er fra den 25. oktober 2011, hvorfor der kan komme mindre ændringer frem mod projektets afslutning den 31. oktober Antallet af kontakter og møder har deltagerne hver uge noteret på et fællesark, som er blevet fremsendt til JOBMENTORs konsulent. Konsulenten har korrigeret for manglende registrering ved at følge op. 3

4 Ser vi på deltagerne enkeltvis, har vi med baggrund i reglen om, at bookningsprocenten skal ligge på ca. 30 % eller derover valgt at placere dem inden for tre intervaller. Antallet af deltagere i hvert interval fremgår af skemaet nedenfor: Antal deltagere 0-33 % af kontakterne har resulteret i et møde 1 deltager % af kontakterne har resulteret i et møde 3 deltagere % af kontakterne har resulteret i et møde 11 deltagere Som skemaet viser, har størstedelen af deltagerne opnået en mødebookingprocent på mellem 67 og 100, hvilket vi ser som et tilfredsstillende resultat. Det er ikke muligt at se en sammenhæng mellem antallet af møder og afdelingsplacering, stilling eller lignende. Vi vurderer dog, at udsvingene kan have en svag sammenhæng med deltagernes erfaring, forstået således at de erfarne medarbejdere ligger højere end de relativt nye. 4

5 Bilag B: Kvalitativ evaluering af de anvendte metoder set med deltagernes øjne Indhold i Bilag B Bilaget indeholder analyse af: Metode 1: MSA-profilen Metode 2: Kronologien i projektet Metode 3: Coaching i hverdagen Metode 4: Sambesøg Metode 5: Udarbejdelse og anvendelse af procesbeskrivelse Sammensætning af projektteamet på tværs af afdelinger Anbefalinger til fastholdelse af resultater og metoder efter projektets afslutning For hver af de nævnte metoder giver vi først en kort beskrivelse af metoden og gennemgår derefter a) hvilke elementer fra metoden, som kan anbefales til andre jobcentre, og b) forslag til videreudvikling, hvis metoden skal anvendes i fremtidige projekter. 5

6 Metode 1: Master Sælger Analyse (MSA) Master Sælger Analysen er et analyseværktøj, der afdækker, hvorledes deltagerne opfatter deres egen sælgeradfærd. Deltagere har ved projektets start besvaret et web-baseret spørgeskema med 200 spørgsmål. På baggrund af besvarelsen genereres en sælgerprofil, som placerer den enkelte i forhold til fire dimensioner: Emotionel impulsivitet, Styrkeskala, Føleskala samt Selvhævdelse og Dominans. Hver deltager har fået en tilbagemelding på deres profil med henblik på at give bud på, hvilke muligheder og udfordringer det er oplagt at arbejde videre med i forhold til den opsøgende virksomhedskontakt. Det gennemgående træk i interviewene er, at deltagerne oplever både positive og negative elementer i anvendelsen af MSA-profilen som et værktøj til at udvikle den opsøgende virksomhedskontakt. Værktøjet er med til at skabe større bevidsthed i det opsøgende arbejde. På den anden side kommer profilen let til at virke for teoretisk i forhold til den konkrete dagligdag i jobcentret. a) Elementer af metoden som kan videreføres til andre jobcentre Langt størstedelen af de interviewede medarbejdere ser MSA-profilen, som et virkningsfuldt værktøj til at agere mere bevidst i arbejdet med den opsøgende virksomhedskontakt. For det første handler det om at blive mere bevidst om automatikker i ens egen adfærd, og for det andet drejer det sig om at tilpasse sin adfærd til den type, man henvender sig til i telefonen eller til møder hos virksomhederne. Af disse to elementer nævner mange, at sidstnævnte er det, der giver mest værdi i forhold til det opsøgende arbejde. Citaterne nedenfor illustrerer denne oplevelse hos deltagerne: Der er jo ingen tvivl om at, det er et knaldhamrende godt redskab. Både til at blive bevidst om hvem vi selv er, men endnu mere i forhold til salgsprocessen, altså at være sikker på, at vi griber tingene rigtigt an i forhold til den kunde vi sidder overfor. MSA en sætter fokus på at vi er forskellige. At vi ikke bare lirer den sædvanlige salgstale af, men at vi tilrettelægger den i forhold til, hvem kunden er. Det med at man kan se, hvor man skal forbedre sig henne, og så arbejde bevidst ud fra det. Det synes jeg er fint. Samlet fremstår MSA en som et godt udgangspunkt for at arbejde målrettet med sin salgsteknik for at skabe flest mulig aftaler. Samtidig er det vigtigt at understrege, at selve elementet om at blive mere selvbevidst bliver opfattet som værdifuldt, uanset om redskabet hertil er MSA-profilen eller noget helt andet. b) Forslag til videreudvikling af metoden I forhold til en fremtidig anvendelse af MSA-profilen i andre projekter omkring opsøgende virksomhedskontakt påpeger deltagerne, at profilen kan virke temmelig teoretisk i forhold til deres hverdag, idet spørgsmålsformuleringerne lægger meget vægt på salg i traditionel forstand. Mange af deltagerne oplever ikke deres arbejde som salg, og derfor fik de under besvarelsen af spørgeskemaet en fornemmelse af, at krydserne blev sat tilfældigt på baggrund af hypoteser om deres egen adfærd i en salgssituation. Til trods for dette oplever de fleste dog, at profilens resultat rammer korrekt. Deltagernes anbefaling er, at andre jobcentre, der vil anvende personanalyseværktøjer i arbejdet med den opsøgende virksomhedskontakt, tilpasser metoden til hverdagen i et jobcenter. Det kan fx ske ved at give en 6

7 mere grundig introduktion til profilen, hvor deltagerne forberedes på, hvorledes de skal opfatte spørgsmålene; hvordan de skal forholde sig, når ingen af svarmulighederne passer på dem og lignende. Denne oplevelse hos deltagerne afspejler sig fx i udtalelserne nedenfor: Mange gange opstår der frustration, fordi man ikke ved, at det er ok, at det drejer sig om salg, og at det er meningen der skal være flere spørgsmål om det samme. Det virker for åndssvagt, så nu sætter jeg bare nogle krydser. Og det tror jeg der er rigtig mange, der har oplevet. Også selvom profilen jo viser sig at passe meget godt. Introduktionen til den kunne godt blive bedre, for jeg kunne ikke forholde mig til den, der var så meget salg. Desuden er det ifølge deltagerne vigtigt, at der fra starten skabes en tydelig rød tråd til, hvorledes MSAprofilen hænger sammen med projektets øvrige elementer, således at de fra start kan se et tydeligt formål med den. Flere påpeger, at profilen var et rigtig godt udgangspunkt, men at de først fik den fulde forståelse for dens værdi, da de kom et stykke ind i projektet. Nedenstående udtalelse illustrerer opfattelsen meget godt: Den gav faktisk meget mere mening senere i projektet, da vi kom ind omkring de forskellige typer. Jeg tror det ville have været godt, hvis der var blevet knyttet en lidt tydeligere tråd til, hvad der kom til at ske senere i projektet. Jeg havde svært ved at se fidusen i det på det tidspunkt, men efterfølgende, da vi havde om kundepsykologi, er det helt oplagt. 7

8 Metode 2: Kronologien i projektet sammensætningen af temaer og aktiviteter Ved kronologien i projektet forstås den måde, hvorpå faserne er sammensat. Dvs. bevægelsen fra fase 0 om den fælles platform til fase 1 og 2 om henholdsvis telefonsalg og mødeafholdelse og afslutningsvis fase 3, hvor deltagerne arbejder med at etablere processer og arbejdsgange. Ligeledes drejer kronologien sig om balancen mellem teori og praksis, dvs. undervisningen på den ene side og mødebookning og sambesøg på den anden. Det gennemgående billede i deltagernes oplevelse af kronologien er, at måden hvorpå undervisningstemaerne bygger oven på hinanden er virkningsfuld. Samtidig påpeger flere, at balancen mellem teori og praksis kan forbedres i fremtidige projekter. a) Elementer af metoden som kan videreføres til andre jobcentre Næsten alle deltagerne oplever, at emnerne i projektet præsenteres i en naturlig rækkefølge, og alle er relevante i forhold til det opsøgende virksomhedsarbejde. Samtidig lægger flere vægt på, at kronologien (indenfor rammen) har været fleksibel i forhold til deltagernes behov. Disse oplevelser kan fx ses i udtalelserne nedenfor: Jeg kan slet ikke forestille mig en anden rækkefølge i forhold til temaerne. Der er altid noget med ressourcer og behov i den enkelte afdeling, men det er rart at projektet har ført os igennem hele paletten, så vi kan hive det frem vi skal bruge i bestemte situationer i forbindelse med arbejdet. Vi kom alle sammen med en meget forskellig baggrund, både helt nye og mere erfarne. Men han formåede at forene os alle sammen og få noget faglighed ind i det. Det blev bygget godt op. Det jeg synes var så godt det var, at vi have en køreplan, men så formåede Bent også at se, at det her var egentlig ikke helt smart, så nu ændrer vi det på den her måde. På den måde synes jeg, at det fungerede rigtig godt med kronologien. I forhold til indholdet i undervisningen nævner en stor del, at det praksisnære element er vigtigt, og at især undervisningen i salgsteknik har givet dem meget. De lægger vægt på, at de har fået konkrete værktøjer, de kan anvende i hverdagen, og at det har høj effekt at afprøve tingene, fx gennem rollespil og sambesøg. Udtalelserne nedenfor er eksempler på deltagernes oplevelser: 8

9 Det med rollespillene var rigtig godt. Selvom det ikke er alle, der har det godt med at skulle gøre det, så er vi jo ikke ude på at jorde hinanden. Og det virker jo, for vi ændrer os. Jeg kan godt lide, at vi bringer os selv i spil. Det har været lavpraksis, og det er nogle værktøjer alle kan bruge. På den måde har det været fint. Det var bygget op, så indholdet var let tilgængeligt, fordi der var meget lavpraktisk. Det jeg har fået ud af det her er fx at jeg retter ryggen mere, når jeg går derud. Jeg er mere stolt af at komme fra jobcentret, fordi at jeg har fået nogle konkrete værktøjer med, hvor jeg ved, at jeg har noget at byde ind med. Andre jobcentre, der skal arbejde med opsøgende virksomhedskontakt, kan således ifølge deltagerne anbefales at arbejde med hele salgsprocessen lige fra den indledende markedsstrategi til afslutningen, hvor aftalen lukkes. Dette skal kombineres med øvelse/træning i praksis og konkrete værktøjer, som let kan overføres til hverdagen. b) Forslag til videreudvikling af metoden I forhold til en fremtidig tilrettelæggelse af projekter omkring opsøgende virksomhedskontakt påpeger deltagerne, at man i forhold til kronologien med fordel kan være mere bevidst om at placere mere teori (dvs. undervisning), før deltagerne opfordres til at booke og afholde det aftalte antal møder. I det aktuelle projekt oplevede nogle deltagere, at teori og praksis kom i en omvendt rækkefølge, særligt i forhold til selve mødeafholdelsen. Mange nævner, at de ville have fået en bedre kontinuitet og progression i deres læring, hvis konsulenten fra JOBMENTOR havde lagt op til, at de skulle have en række sambesøg i starten af projektet og en række mod slutningen. På den måde ville praksis og teori blive vævet sammen på en hensigtsmæssig måde, da deltagerne på de første sambesøg kunne lære af egne fejl, dernæst øve sig og få mere teori med i bagagen. Slutteligt ville det så have været muligt at konkludere på den enkeltes udvikling. Udtalelserne nedenfor er eksempler på denne oplevelse hos deltagerne: Vi vil gerne have mere teori før praksis Det kunne også have været fint, hvis vi havde fået info om lad nu være med at booke for mange besøg inden august, for så kommer det til at passe. Vi gav den fuld skrue for tidligt, så der var ikke noget tilbage til sambesøgene. Der kunne vi godt have fået at vide tag det nu lidt roligt, for der kommer altså til at ske sådan og sådan. Vi var ude at gøre lidt for meget inden teorien kom nogle var faktisk færdige med deres besøg. Han skulle have været med ude tidligere, gerne før sommerferien. Et sambesøg før sommerferien og så et i efteråret, hvor man kan evaluere på, hvor har du forbedret dig, og hvad mangler du. 9

10 I forbindelse med kronologien taler flere desuden om, at det kan være vanskeligt at skabe balance mellem deltagelsen i projektet og den daglige drift, hvorfor en af delene ofte vil blive nedprioriteret. Især for medarbejdere i stillinger som både indeholder sagsbehandling og opsøgende virksomhedskontakt kan det være svært at sætte den tid af til det opsøgende arbejde, som der lægges op til i projektet. Her er et forslag fra deltagerne, at der placeres mere praksis i selve undervisningen, fx i form af fælles ringetid. 10

11 Metode 3: Coaching i hverdagen Coaching i hverdagen henviser til, at JOBMENTORs konsulent undervejs i projektet har arbejdet individuelt med at coache hver deltager på de udfordringer, der rører sig i vedkommendes hverdag. Konsulenten har lavet konkrete aftaler med hver enkelt deltager og besøgt dem i deres respektive afdelinger. I den forbindelse har det været op til deltagerne selv at tage de emner op, som de har fundet relevante i forhold til deres daglige arbejde med den opsøgende virksomhedskontakt og de værktøjer, som blev gennemgået i undervisningen. Deltagernes oplevelse af projektets coaching-del er generelt positiv og præget af, at coachingen er med til at motivere og skabe sammenhæng mellem den fælles undervisning og den individuelle hverdag. For at højne udbyttet kan coachingen dog med fordel ske ud fra en mere konkret dagsorden. a) Elementer af metoden som kan videreføres til andre jobcentre Samtlige deltagere har en positiv oplevelse af, at de individuelle samtaler med JOBMENTORs konsulent har medvirket til at binde teorien i undervisningslokalet sammen med hverdagen ved skrivebordet. Flere påpeger, at der er sket en tilpasning og personlig oversættelsesproces til netop deres måde at arbejde på. Det sker især på to måder: For det første er coachingen en god metode til at holde fokus på at bibeholde system og struktur i det opsøgende virksomhedsarbejde. Det gælder fx i forhold til at få registreret i jobcentrets systemer, hvilket nedenstående udtalelser er eksempler på: Jeg er egentlig meget struktureret, men han har alligevel givet nogle input på det punkt, og det var jeg godt tilfreds med. Fx det at få det registreret i systemet, det er nok min svage side. Det er jo ikke det, at jeg ikke kan gøre tingene, men at få dem registreret, der var han god til at sige husk nu Cirius, og så kunne man gøre det, mens han var der. Så det er sådan nogle småting, som får det hele til at glide. Det var godt at få vendt tingene og holde fokus. Det er godt at få snakket om noget, man ikke ellers fik talt med så mange om. Her er en fin mulighed for at stille spørgsmål, om det man er usikker på, så man kommer på rette vej på sin egen måde. For det andet er coachingen med til at motivere deltagerne til at omsætte teorien til praksis, fordi de herigennem modtager anerkendelse og bliver bekræftet i, at de udvikler sig. Herved får de lyst til at fortsætte arbejdet. Denne oplevelse kan ses i udtalelserne nedenfor: 11

12 Coachingen i hverdagen er med til at bekræfte en i, at man gør det rigtige og det betyder, at det er lettere at holde motivationen. Det synes jeg er meget vigtigt. Han har været god til at skabe begejstring og rose. Han er god til at støtte op om os i hverdagen. Han er meget professionel og har en god indgangsvinkel til tingene, han ved meget, og han giver selvtillid gennem coachingen. b) Forslag til videreudvikling af metoden I forhold til en fremtidig tilrettelæggelse af projekter omkring opsøgende virksomhedskontakt påpeger deltagerne, at det vil være muligt at få mere ud af coaching-delen, hvis samtalerne med konsulenten blev koncentreret om en mere konkret dagsorden hver gang. Selvom deltagerne oplever, at coachingen har virket motiverende, så nævner flere af dem, at de, sammenlignet med undervisningsdagene, har fået et mindre fagligt udbytte. Coaching-samtalerne har altid været booket som faste aftaler i den enkeltes kalender, men i mange tilfælde har deltagerne ikke selv fundet et konkret emne som omdrejningspunkt for samtalen, selvom dette har været tanken. Mange foreslår derfor, at man i fremtiden lægger mere vægt på at tydeliggøre, at deltagerne selv har en vigtig opgave i at opstille en fast dagsorden for coaching-samtalen. Det kan fx ses i udtalelserne nedenfor: Det kunne måske have været mere styret, når han kom. At han kom lige når vi skulle ringe besøg eller lige bagefter. Frem for at han kom forbi, og hørte hvordan det gik så at have det planlagt mere. Jeg vil have brugt ham mere, hvis jeg selv havde planlagt, at han skulle være der, når jeg sad og ringede ud. Find noget helt konkret som vi hver især synes er svært, og så er det det, vi taler om. Det er også vores egen skyld, men bare lidt mere info om at det ville være en god ide at tage kald den dag Bent kommer. Det ville have hjulpet meget. Det ville være fint, hvis der var blevet lagt mere vægt på, at man selv forbereder sig til besøg, og gør sig klart hvor man har brug for ham. Fx sige at han kommer når man skal ringe tre gange, mens han hører det, og så taler vi om det det vil være rigtig godt. Ikke særlig sjovt, men godt. Som udtalelserne viser, går forslagene fx på, at coachingen bruges til at tage kald, mens konsulenten fra JOBMENTOR lytter og giver feedback. Et andet forslag er, at hver deltager forud for coaching-samtalen udvælger et emne, som vedkommende føler sig udfordret i forhold til, og at konsulenten efterfølgende gennemfører samtalen med specifikt udgangspunkt heri. 12

13 Metode 4: Sambesøg Denne metode drejer sig om, at JOBMENTORs konsulent i projektets fase 2 (mødeafholdelse) har deltaget på to af de virksomhedsmøder, som hver deltager har gennemført. Efter hvert sambesøg har deltagerne fået feedback i forhold til de styrker og udfordringer, som er kommet frem under mødet. Ligeledes har de fået denne tilbagemelding på skrift. Det overordnede billede er, at sambesøgene er et yderst effektivt værktøj til at skabe forandring og udvikling af deltagernes adfærd på de afholdte virksomhedsmøder. Styrken ved metoden er, at den konfronterer deltagerne med deres egen adfærd i praksis. Dog kan metoden videreudvikles ved at være mere bevidst om, på hvilket tidspunkt i en projektperiode sambesøgene gennemføres. a) Elementer af metoden som kan videreføres til andre jobcentre Alle deltagere nævner i de afholdte interviews, at sambesøgene har været en meget positiv oplevelse, som i høj grad har gjort dem opmærksomme på deres egne styrker, men også konfronteret dem med indgroede vaner og mønstre, som med fordel kan ændres i fremtiden. Udtalelserne nedenfor afspejler deltagernes generelle tilkendegivelser omkring sambesøgenes positive effekt i forhold til mødeafholdelsen: Hvis vi skal forandre os, er det vigtigt med sambesøgene, og at vi får noget kritik og noget ros. For ellers så kommer der simpelthen ikke den forandring, og det er jo for at vi skal lære nogle ting, at vi er her. Det hjælper sambesøgene med. Det giver meget, at der sidder en og lytter på og at få tingene at vide på en god måde. Når man er gammel i faget, så kan man altså få nogle dårlige vaner derude, det har jeg i hvert fald. og der har det her hjulpet til at få lidt fokus på dem og sige, den går altså ikke. Det er dejligt at få tilbagemeldingen, for næsten alle besøg vi gennemfører, det gør vi jo alene, og derfor er det rigtig godt at have en der sidder og lytter og fortæller hvad det er man gør godt og hvad man skal være opmærksom på, så du kommer hele vejen rundt. Jeg vil anbefale det til de andre, som endnu ikke har prøvet det. Man tror, at man kan det hele, men der er altid nogle småting man kan rette. Og det var rigtig godt, for næste gang jeg var ude, så havde jeg det med mig og tænkte over det. Som udtalelserne viser, er det afgørende ved sambesøgene, at de på en konstruktiv måde kobler teori og praksis sammen. Det er relativt ukompliceret at modtage undervisning i mødeafholdelse, men at gennemføre tingene i praksis er noget helt andet, og her sætter sambesøgene fokus på, at deltagernes nye viden følges op af en reel adfærdsændring eller tilpasning. I forhold til tilbagemeldingen fra JOBMENTORs konsulent er deltagerne godt tilfredse med den uformelle form, hvor de får tilbagemeldingen i bilen på vej hjem. Samtidig sætter de pris på, at tilbagemeldingen efterfølgende fremsendes til dem på skrift. Det betyder, at man mindes om udviklingspunkter og styrker endnu engang, hvilket gør det lettere at fastholde den opnåede udvikling. 13

14 For at udnytte metodens effektivitet taler flere af deltagerne om, at det vil være optimalt, hvis det kunne gøres til en del af hverdagen efter projektets afslutning, at man fra tid til anden tager en kollega med på virksomhedsbesøg. b) Forslag til videreudvikling af metoden Som det også blev nævnt i forbindelse med spørgsmålet omkring projektets kronologi, påpeger deltagerne, at det, i forhold til en fremtidig tilrettelæggelse af projekter omkring opsøgende virksomhedskontakt, er afgørende at være mere opmærksom på, at sambesøgene placeres hensigtsmæssigt i forhold til projektets kronologi. De fleste oplever, at sambesøgene blev inddraget for sent i projektperioden. Flere af deltagerne nævner, at de allerede havde afholdt det antal besøg, de havde sat sig som mål for projektet, da muligheden for sambesøg blev præsenteret, hvilket gjorde det vanskeligt for dem at få sambesøgene i kalenderen. For at komme denne problematik til livs påpeger deltagerne, at mere information om muligheden for sambesøg fra projektets start ville have lettet planlægningen. I forhold til den konkrete organisering påpeger mange, at man med fordel kan planlægge det således, at hver deltager gennemfører et antal sambesøg både i starten og i slutningen af projektet. På den måde vil man som deltager blive opmærksom på egne styrker og udviklingspunkter i projektets indledende periode, og hen imod afslutningen vil man så kunne evaluere på sin egen udvikling sammen med JOBMENTORs konsulent. Et udsnit af deltagernes udtalelser omkring videreudviklingen af sambesøgene fremgår nedenfor: Vi gav den fuld skrue for tidligt, så der var ikke noget tilbage til sambesøgene. Der kunne vi godt have fået at vide tag det nu lidt roligt, for der kommer altså sådan og sådan. Bare det at der var blevet informeret mere noget tidligere i processen ville have hjulpet meget. Det kunne også have været fint, hvis vi havde fået info om lad nu være med at booke for mange besøg inden august, for så kommer det til at passe. Der var ikke tid nok til at vi selv kunne planlægge, fordi det blev præsenteret så sent. Vi fik bare at vide, at det var onsdag eftermiddag, og så måtte man rette ind og se om man kunne skynde sig at få booket nogle besøg. Vi manglede mere frihed til at selv at kunne præge processen med udvælgelse af, hvornår Bent skulle deltage. Fx kunne det være sådan at der er to sambesøg i starten og to i slutningen. Så laver man en masse fejl og kan efterfølgende rette dem. Og så er det jo vigtigt at man får at vide, hvis man ikke husker det. I forbindelse med anvendelsen af sambesøg nævner deltagerne, at det er vigtigt, at der sættes fokus på at skabe tillid, inden de gennemføres, således at deltageren føler sig tryg ved at have en konsulent med til møder. Tilliden var i høj grad til stede i dette projekt, hvilket man nødvendigvis må fastholde i fremtidige projekter. 14

15 Metode 5: Udarbejdelse og anvendelse af procesbeskrivelse Ved udarbejdelse og anvendelse af procesbeskrivelse henviser vi til, at deltagerne sammen med JOBMENTORs konsulent har udarbejdet en skriftlig beskrivelse af, hvordan salgsprocessen skal gennemføres trin for trin lige fra den indledende kontakt til aftalen lukkes. Processen er blevet tilrettet efterhånden, som projektet er skredet frem og i takt med, at deltagerne er blevet mere sikre på, hvordan salgsprocessen skal forløbe for at fungere optimalt for dem. Overordnet er deltagernes oplevelse, at udarbejdelsen og anvendelsen af procesbeskrivelsen har været et positivt og fleksibelt værktøj, der har støttet dem i at skabe overblik. Med en procesbeskrivelse i hånden øges sandsynligheden for at gennemføre en salgsproces af høj kvalitet hver gang, og materialet vil derfor med fordel kunne anvendes til nye medarbejdere. Samtidig er et udviklingspunkt i forhold til en fremtidig anvendelse af metoden, at der i selve projektet kan bruges mindre tid på udarbejdelsen af procesbeskrivelsen. a) Elementer af metoden som kan videreføres til andre jobcentre Deltagernes udtalelser i interviewene peger især på tre styrker ved denne metode: For det første påpeger flere, at metoden med at nedskrive hele salgsprocessen på papir er givtig, fordi det giver større overblik og bevidsthed omkring trinene i den opsøgende virksomhedskontakt. Det betyder også, at kvaliteten højnes hele vejen rundt og at arbejdet bliver mere ensrettet i hele jobcentret. For det andet peges der på, at der ligger en stor styrke i processens og materialets fleksibilitet. Målet med projektet har hele tiden været at støtte op om en konkret virkelighed, og derfor skal værktøjet løbende kunne tilpasses de rammer, som det opsøgende arbejde udføres indenfor. I forhold til materialet fra projektet som helhed ser mange det som en fordel, at det indeholder værktøjer og viden om hele salgsprocessen, og at den enkelte herudfra kan vælge, hvilke temaer vedkommende selv har brug for i hverdagen. For det tredje påpeger mange af deltagerne, at det samlede materiale fra projektet med fordel kan anvendes som vejledning og støtte til nye medarbejdere. Dette vil også være et led i at sikre en høj kvalitet hele vejen rundt. Et udsnit af deltagernes udtalelser omkring anvendelsen af procesbeskrivelsen fremgår nedenfor: Når det er nede på papiret får du meget bedre overblik over tingene og det giver en større forståelse af, hvordan tingene hænger sammen. Og det kan i fremtiden være med til at sikre at tingene bliver gjort ordentligt når tingene står der bliver man mindet om at komme hele vejen omkring. Det har fungeret godt, også fordi det hele tiden er blevet tilrettet undervejs. Det er en god måde at synliggøre processen, og den måde at gøre på viser netop at det er en proces og ikke et færdigt resultat. Det er vigtigt, at de her ting kan forandres. Det kan medvirke til at vi får en ensartet holdning, hvilket jeg synes vi kæmper meget med. Der tænker jeg, at det er et godt redskab til at vi kan køre bare nogenlunde den samme vej. Det er jo rimelig omfattende materialet, men det er fint, for så skal tage det man selv kan bruge, og det kan man også. Vi kan hver især tage det ud, som fungerer for os. Det vil være et fint materiale til nye, fordi hvis man ikke er vant til at komme ud at have den dialog med en arbejdsgiver, så kan man godt gå lidt kold, når man sidder der. Hvad er det egentlig jeg skal og hvad skal jeg sige og gøre, og hvordan skal jeg spørge for at komme videre. 15

16 b) Forslag til videreudvikling af metoden I forhold til en fremtidig tilrettelæggelse af projekter omkring opsøgende virksomhedskontakt påpeger flere af deltagerne som nævnt, at det er vigtigt at man holder fast i procesbeskrivelsens fleksibilitet og løbende stiller spørgsmål til, om den holder trit med virkeligheden. Dernæst er et synspunkt blandt flere, at selvom procesbeskrivelsen er et godt redskab, så blev der brugt forholdsvis lang tid på at diskutere indhold, rette til osv. I den forbindelse kan man med fordel lukke diskussionerne hurtigere og samtidig gøre opmærksom på, at den enkelte skal bruge processen og materialet i det hele taget på sin egen måde. Udtalelserne nedenfor er et eksempel på disse pointer: Det er vigtigt at man er bevidst om, at stille spørgsmål ved, om det holder og fungerer, og så rette til, det vil jeg sige for fremtiden. Jeg synes det er godt med de beskrivelse, men samtidig er der blevet bugt lidt for lang tid på det i forhold til nogle af de andre ting. Engang imellem tror jeg bare at man kan stoppe diskussionerne tidligere og sige sådan her bliver det og så må I rette til, så det passer til jer hver især. Det har faktisk været en god proces for os, at være så meget med inde over materialet, men jeg tror alligevel godt man kan korte processen ned, uden at det ville gøre noget. Netop fordi det er så fleksibelt, at man bagefter kan bruge det som man vil. 16

17 Projektdeltagelse på tværs af afdelinger Udover de foregående metodeelementer, som er blevet udvalgt forud for evalueringsinterviewene, er vi undervejs blevet bekræftet i, at der ligger en række muligheder og udfordringer i, at projektgruppens 15 medlemmer har været sammensat af deltagere på tværs af afdelinger. Derfor vil vi i dette afsnit evaluere på denne del af projektet. a) Elementer af metoden som kan videreføres til andre jobcentre Deltagerne oplever, at sammensætningen på tværs af afdelinger har været givtig, fordi den har medvirket til at skabe et nyt sammenhold og en forståelse for hinandens arbejde. Derved er der åbnet op for en langt bedre videndeling end tidligere, og der er sat gang i en anden og mere salgsmæssig tankegang, hvor det opsøgende arbejde ikke kun handler om den enkelte konsulents egne cpr. numre, men hvor virksomhedsåbningerne også kan skabes til en kollega. Derved bliver jobcentrets opsøgende arbejde som helhed mere effektivt i forhold til at få flest mulige borgere, herunder de langtidsledige, i beskæftigelse. Desuden skaber dette projekt basis for, at deltagerne også i fremtiden har lyst til at arbejde tværgående. Nedenfor ses et udsnit af deltagernes udtalelser om det positive i projektets tværgående karakter: Der er noget fællesskab i det vi gør det samme nu, og vi er sammen om det. Det er en styrke. En stor gevinst ved projektet er at de har lært hinanden at kende. Man har lært at kende hinandens styrker, hvornår skal man søge råd hos hinanden. Jeg tror også at det har været en stor styrke, at der har været snakket så meget om salg og mersalg, for uanset om vi er ude i en fastholdelsessag eller det er en fleksjobber, så har vi i baghovedet om vi kan tage en ordre med hjem til jobcentret at man husker at få snakken drejet ind om det, for det glemmer man ellers. Det her er med til at gøre, at vi tænker på hele jobcentret, når vi er ude. Det har givet noget internt sammenhold, som vi ikke havde før. b) Forslag til videreudvikling af metoden Samtidig med styrkerne ved det tværgående samarbejde tyder interviewene også på, at det i fremtidige projekter er vigtigt at være bevidst om, at deltagernes dagligdag uden for projektet er præget af en forskellig vægtning af det opsøgende arbejde, hvilket også giver dem et forskelligt grundlag for at deltage. Det ses fx i udtalelserne nedenfor: Det gode ved dette projekt er at man breder ud, det handler ikke bare om mine cpr. numre. Men så kan det være svært når man kommer tilbage på sin plads, for der er dagsordenen anderledes. Vi bliver ikke kun målt på den opsøgende del. Rettidigheden bliver man straffet mere for ikke at nå, derfor er det selvfølgelig det man arbejder hårdest på. Der ikke altid plads til at jeg kan omsætte den opsøgende del så meget til min hverdag, som projektet ligger op til, og som dem der har ren virksomhedskontakt kan gøre. Det kan være stressende. 17

18 Som udtalelserne viser, kan det især for deltagere, der også skal bruge en stor del af deres arbejdstid på sagsbehandling, være svært at omsætte stoffet til praksis og følge med de andre deltagere. Derfor er det ved fremtidige projekter vigtigt at tilrettelæggelse sker under hensyntagen til sådanne forhold. 18

19 Fastholdelse af resultater og metoder efter projektets afslutning Som afslutning på evalueringsinterviewene er deltagerne kommet med en række forskellige bud på, hvorledes det er muligt at fastholde de skabte resultater og de nye metoder efter projektets afslutning. Nedenfor gennemgår vi disse bud og supplerer deltagernes forslag med vores egne. 1) Italesættelse og synlig prioritering af den opsøgende kontakt fra ledelsens side For at sikre en fremadrettet prioritering og videreudvikling af den opsøgende virksomhedskontakt oplever deltagerne, at det er af stor vigtighed, at ledelsen både overordnet og i de enkelte afdelinger italesætter og synliggør vigtigheden af denne indsats over for alle medarbejdere. Deltagernes oplevelse på dette punkt fremgår fx i nedenstående udtalelser: Ledelsen skal også sige til os at det er det vi skal at vi skal brede os over andre områder og priorietere på den måde. Er vi ansat i jobcentret eller i vores egen lille gruppe, det er jo det som er spørgsmålet, og det er også der, at ledelsen må lægge en klar linie. Skal det her fortsætte på samme måde, så har jeg brug for en fast struktur, for ellers får jeg det bare ikke gjort. Det der kan være med til at skabe strukturen er hvis det kom fra ledelsens side, at det ville være dejligt hvis du lavede 3 uopfordrede besøg om måneden for at få skabt nogle praktikpladser. Altså at få sat nogle mål og få fulgt op. Jeg vil ikke kunne gøre det selv, for så vil jeg have alt muligt andet. De skal have det med i deres budget for 2012, for så bliver vi holdt op på det. Som udtalelserne viser, peger deltagerne på, at der skal opstilles synlige mål og følges op, således at medarbejderne har incitament til at prioritere salgsarbejdet. Generel italesættelse og opstilling af synlige mål er især vigtigt for de medarbejdere, der er ansat i en dobbeltrolle som både virksomhedskonsulent og sagsbehandler. Hos JOBMENTOR ser vi ligeledes ledelsens rolle som helt afgørende for det fremadrettede arbejde med den opsøgende virksomhedskontakt, og italesættelsen og den synlige prioritering er en forudsætning for, at de resterende handleforslag i dette afsnit kan gennemføres med succes. 2) Erfa-gruppe for projektdeltagerne Mange af deltagerne nævner i interviewene, at en tværgående erfa-gruppe for projektets deltagere og leder kunne være en god metode til at fastholde de nye metoder og vinkler i den opsøgende virksomhedskontakt. Alle er enige om, at det er afgørende at sikre, at der er incitament til at fastholde en erfa-gruppe, og et forslag fra nogle af deltagerne er, at erfa-gruppen arbejder målrettet med at anvende de udviklede metoder til at nedbringe antallet af langtidsledige. Eksempler på deltagernes tilkendegivelser omkring muligheden for en erfa-gruppe fremgår nedenfor: 19

20 Ideen med en erfa-gruppe er god, men det er vigtigt at der er en dagsorden og at det er os konsulenter der kommer på banen. Jeg tror godt at den kunne bruges som en evaluering på arbejdet med de langtidsledige, hvis vi begynder at have mere fokus på dem. Der skal sættes mål op og så skal vi have en leder med på banen også. Så har vi noget konkret. Man skal passe på det ikke bliver snik snak som løber ud i vandet, så konkrete dagsordner og mål. Man kan også bruge erfa-møderne til fortolkning af ny lovgivning. Det er rigtig vigtigt, at der er indhold. På baggrund af vores oplevelser i projektperioden ser vi forslaget om en erfa-gruppe, der har nedbringelse af langtidsledigheden som konkret mål, som en god metode til at fastholde og viderebringe resultaterne fra projektperioden. Møderne i gruppen kan eksempelvis gennemføres en gang i kvartalet ud fra en dagsorden, som ligner den fra projektet: - Mål: Fastsættelse, opfølgning og tilpasning ift. aktuelle udfordringer - Markedsstrategi: Udfordringer i søgningen af emner i markedet - Salgsarbejdet: Udfordringer i mødeafholdelse og ordrehåndtering - Arbejdsgange og processer: Tilpasninger i forhold til det eksisterende 3) Oplæring af nye medarbejdere For at sikre en vedvarende høj kvalitet blandt alle medarbejdere, der arbejder med opsøgende virksomhedskontakt i jobcentret nævner næsten alle deltagere, at det er oplagt at anvende materialet fra projektet som oplæringsmateriale. Eksempler på deltagernes tilkendegivelser omkring anvendelse af materialet fremgår nedenfor: Hvis vi bliver ved med at holde fokus på det og bruge materialet, kan det sikre at kvaliteten opretholdes også i forhold til nye medarbejdere. det må være meget trygt at komme som ny og så få det her materiale, tror I ikke det? Det er noget af det vi andre har skullet falme os igennem, og som ingen har kunnet fortælle os. Det vil være et fint materiale til nye, fordi hvis man ikke er vant til at komme ud at have den dialog med en arbejdsgiver, så kan man godt gå lidt kold, når man sidder der. Hvad er det egentlig jeg skal og hvad skal jeg sige og gøre, og hvordan skal jeg spørge for at komme videre. Vi anbefaler, at der sammen med materialet udarbejdes et fast oplæringsprogram, hvor fx sambesøg og fælles ringetid kan indgå, således at den nye medarbejder får en introduktion af høj kvalitet og har mulighed for at sætte det skriftlige materiale i spil i praksis og derved udvikle sig mest muligt fra starten af ansættelsen. 4) Fokus på løbende udvikling af den enkelte konsulent Med inspiration i deltagernes egne tilkendegivelser omkring behovet for målsætninger og opfølgning fra ledelsen anbefaler vi, at Jobcenter Viborg på et individuelt niveau arbejder videre med medarbejdernes sælgeradfærd. I projektet har vi sat fokus på bevægelsen fra at være produktsælger til at blive behovsafdæk- 20

21 ker, hvilket er en udvikling, som vi mener, det er vigtigt at holde fast i. Dette kan fx ske ved at: - Der afsættes fast tid til samringning og sambesøg med den nærmeste leder og med andre kollegaer (fx på månedsbasis). Efter hver samrigning/sambesøg modtager medarbejderen sparring med henblik på videre udvikling. Dette er et tiltag, som flere af deltagerne peger på. - Medarbejderen sammen med sin nærmeste leder udarbejder en individuel handlingsplan, der indeholder konkrete mål for den opsøgende virksomhedskontakt både på kort og lang sigt. Der aftales faste møder, hvor der følges op på handlingsplanen, og hvor målene eventuelt revideres. 5) Etablering af faste arbejdsgange og opfølgning m.h.p. kvalitetssikring På baggrund af vores oplevelser gennem projektperioden anbefaler vi, at jobcentret arbejder videre med opbygningen af kvalitetssikringsdelen. I løbet af projektperioden har vi sammen med medarbejderne udarbejdet overordnede procesbeskrivelser for salgsprocessen i den opsøgende virksomhedskontakt og anvendelsen af jobbanken. Vores vurdering er, at de udarbejdede procesbeskrivelser bør operationaliseres til faste og konkrete arbejdsgangsbeskrivelser, der passer til den hverdag, som hver enkelt til daglig er placeret i. Denne opgave indeholder naturligvis organisering af opgaverne og uddelegering af ansvar fra ledelsens side. Dernæst anbefaler vi, at den nærmeste leder kvalitetssikrer arbejdsgangene ved at gennemføre løbende opfølgning. 21