Eksekvering er fundamentet for succes

Transkript

1 Eksekvering er fundamentet for succes Eksekvering er fundamentet for succes af Alexandra Krautwald, partner og medejer i Composing A/S, akr@composing.dk Resumé Lederrollen for den danske leder er under forandring. Bløde værdier som empati, evnen til at coache medarbejdere og praktisere den åbne dørs politik vil i fremtiden stå i skyggen af evnen til at skabe resultater og bidrage til bundlinien. Det vil stille krav om, at utallige ulønsomme projekter skal aflives, mens lønsomme projekter skal gennemføres hurtigere og mere effektivt. Den udløsende tricker er ikke overraskende finanskrisen. Men situationen skyldes lige så meget den historiske udvikling af den danske virksomhedskultur, der krise eller ej, står foran krav om forandring. Denne artikel opridser den aktuelle situation og dens baggrund og giver handlingsanvisninger for, hvordan ledere på alle niveauer i fremtiden skal agere for at eksekvere bedre og skabe succes. 1. Krav til fremtidens ledere Lønsomme projekter skal eksekveres, ulønsomme projekters skal begraves og ledere aflønnes for deres resultater Ledere på alle niveauer vil i de kommende år stå overfor krav om at skabe resultater der direkte bidrager til bundlinien. Vejen frem er fokus på eksekvering af de rette projekter og aflivning af de mange ulønsomme projekter, der i hobetal lever i danske virksomheder. Ledere i danske virksomheder har over de senere årtier udviklet en kedelig rekord i manglende eksekvering. Vi bruger store ledelsesmæssige ressourcer på at udvikle, planer, projekter og strategier, men evner ikke at få dem til at ske i prak- 2/Maj 2009 Effektivisering 1

2 Eksekvering er fundamentet for succes sis. Opgørelser fra mere end 100 mellemstore og store danske virksomheder viser således, at kun én ud af fem planer, strategier eller projekter fra ledernes hånd, er blevet ført ud i livet efter hensigten. Nogle ligger stadig på skrivebordene, mens en stor del er blevet præsenteret for hele eller dele af virksomheden, for derefter aldrig at blive ført ud i livet på grund af mangel på opbakning, ansvarsfordeling, praktiske handlingsanvisninger og så fremdeles. Resultatet er et stort spild i mange led af virksomheden Resultatet er et stort spild i mange led af virksomheden. Ledelsesmæssigt koster det enorme ressourcer, fordi en så stor del af strategi- og projektarbejdet reelt er spildt og at spildtiden tager lederens tid fra andre opgaver. Og videre ned i organisationen resulterer det i en manglende tro på ledelsen hos mange medarbejdere, der igen og igen er blevet præsenteret for projekter, planer og strategier, der aldrig er blevet til noget som helst. Adspurgt om, hvorvidt man ofte oplever planer og projekter, som aldrig bliver til noget, svarer godt 98 % af medarbejderne i danske virksomheder ifølge en analyse fra Greens, at situationen er ganske velkendt i virksomheden. Og endvidere at de jævnligt oplever, at planer og projekter lapper over hinanden eller i værste fald modarbejder hinanden på grund af manglende ledelsesmæssig overblik og koordinering. Konsekvensen er udover det ledelsesmæssige ressourcespild at mange medarbejdere derfor ofte tager nye tiltag fra ledelsen med et vist forbehold. Og deraf afledt, at ledelsen skal bruge endnu flere ressourcer på at skabe den nødvendige opbakning til ellers velfunderede nye projekter. Det ledelsesmæssige underskud af målrettet eksekvering fremgår ligeledes, hvis man spørger lederne selv. På den front viser en Greens analyse fra 2008, at 73 % af danske ledere vurderer, at nye tiltag alene inden for det seneste år ikke indfriede deres potentiale på grund af manglende eksekvering. Endelig kommer her til, at en betragtelig del af de resterende 20 % af projekter og planer, der så reelt eksekveres efter planen, er projekter, der ikke umiddelbart har nogen gavn for virksomheden i et resultatmæssigt perspektiv. Og ikke mindst i lyset af den aktuelle krise på de finansielle markeder er dette det eneste forsvarlige perspektiv for en virksomhed at anskue projekter fra. Uanfægtet at danske ledere er dygtige til at udvikle innovative strategier og projekter, er det aktuelle billede således, at: 2 Effektivisering 2/Maj 2009

3 Eksekvering er fundamentet for succes der mangler fokus og evne til at eksekvere strategier, planer og projekter. der udvikles for mange ulønsomme projekter, der tager tid og ressourcer fra virksomhederne, og som aldrig burde have set dagens lys. Virksomheder overalt i den vestlige verden er lullet i tornerosesøvn Den generelle virksomhedskultur har ikke været fokuseret på resultatskabelse Projekter søsat for projekternes skyld Fænomenet er ikke dansk alene. For den generelle positive udvikling, som verden har oplevet fra starten af det nye årtusinde til midten af 2008, er en faktor, der har ladet den kedelige tendens kunnet udfolde sig i mange afkroge af verden. Dårlig ledelse, ugennemtænkte projekter og manglende eksekvering har fint kunnet camoufleres i rusen af fremgang og vækst og har lullet virksomheder overalt i den vestlige verden i en tornerosesøvn, hvor fra mange aldrig kommer til at vågne igen. Både fordi det tager tid, før en ændret ledelsesmæssig adfærd resultatmæssigt slår igennem, men også fordi mange virksomheder ganske enkelt ikke er ledelsesmæssigt kompetente. Aktualiseret af finanskrisen rammer dette scenarium som nævnt virksomheder overalt i verden. Men når det er sagt, er det grundlæggende problem imidlertid markant gældende i danske virksomheder. For vores generelle virksomhedskultur er ikke baseret på eksekvering og resultatskabelse. Dansk virksomhedskultur har tradition for at fokusere på bløde værdier, udviklingen af den gode arbejdsplads, den åbne dørs politik, de skæve idéer og den innovative forskning. Ad den vej har vi fået arbejdsforhold i verdensklasse, skabt teknologiske landvindinger og udviklet mange små nye virksomheder. Alt sammen overordentligt positive faktorer. Men den generelle virksomhedskultur har imidlertid også gjort, at vores fokus ikke har været på resultatskabelse. Vores bedømmelseskriterier for projekters berettigelse og succes tager alt for sjældent afsæt i, hvad de bidrager med af resultater. Det har ikke mindst gjort, at danske virksomheder igen og igen har søsat projekter nærmest for projekternes skyld. Vores gennemgang af igangværende projekter i en række større danske virksomheder har således vist, at over en tredjedel af de kørende projekter ikke kunne forklares i forhold til virksomhedens overordnede strategi. Her til gør den fremherskende virksomhedskultur, at vi, når vi så vurderer resultater og stiller resultatmål, stiller vi os tilfredse med godt nok, i stedet for endnu bedre eller bedst. Og at vi grundlæggende ikke skaber de fornødne incitamenter til at stræbe højere end godt nok. 2/Maj 2009 Effektivisering 3

4 Eksekvering er fundamentet for succes Resultatløn er ikke udbredt Sammenligner vi os med lande som f.eks. Japan og USA, fremgår det nemlig, at honoreringsstrukturer for ledere i danske virksomheder og organisationer i alt for stor grad er opgave- og aktivitetsbaseret og ikke resultatbaseret. Her viser en Greens analyse fra 2008 bl.a. at resultatløn kun anvendes i 35 % af virksomhederne. Ledere belønnes med andre ord for at løse en række opgaver eller igangsætte aktiviteter, men ikke for at skabe resultater, der bidrager til bundlinien. Og i alt for mange tilfælde viser erfaringen, at de opgaver og aktiviteter, man så belønnes for, ikke engang kan retfærdiggøres i forhold til virksomhedens overordnede strategi. Tiden, hvor den tilgang rakte til at skabe velfungerende og konkurrencedygtige virksomheder, synger imidlertid på sidste vers. For i en globaliseret verden, hvor selv hjemmemarkedet er genstand for hård udenlandsk konkurrence, er andre virksomheder hele tiden klar lige om hjørnet. Og hvis de lægger en ærgerrighed og indsats for dagen, der stræber efter bedst og honorerer deres ledere efter det resultat, de opnår er det svært at vinde ordren på godt nok og en tilgang, hvor man belønner medarbejderne alene for forsøget. Konsekvenserne er ikke overraskende markante og de vil være meget hurtige til at vise sig. Dårlige og ulønsomme planer og projekter skal aflives 5 kriterier for resultatskabelse Konklusionen for de virksomheder og ledere, der i fremtiden vil være med i førerfeltet eller blot være med er således ganske enkel. Dårlige og ulønsomme planer og projekter skal aflives, mens lønsomme og berettigede projekter skal eksekveres med nærmest militant disciplin. Og honoreringsstrukturerne skal bygges op om resultatskabelse og lægge op til, at en enhver leders indsats skal kunne påvises at bidrage til bundlinieresultatet. I praksis viser erfaringen fra Composings arbejde med implementering af strategier og projekter i over 100 mellemstore og store danske virksomheder, at fem kriterier bør fungere som rettesnor for lederens fokus på resultatskabelse: Vælg de rette projekter. Igangsæt kun projekter, der direkte understøtter virksomhedens overordnede strategi. Kommuniker og sælg projekterne til alle involverede hver eneste dag. Lav reviews på eksisterende projekter, projektmedlemmer og resultater og luk ned for det, der ikke er lønsomt. Lav en detaljeret handlingsplan og ansvarsfordeling for projekternes gennemførelse. Og prioriter hvordan pro- 4 Effektivisering 2/Maj 2009

5 Eksekvering er fundamentet for succes jekterne kan gennemføres mere effektivt, med færre omkostninger og på kortere tid end tidligere. Mål og følg op på performance. Alle aktiviteter og enkelte medarbejderes bidrag til projektet skal kunne måles. Og sørg for at skabe honoreringsstrukturer, der understøtter den generelle fokus på resultatskabelse. Den situation nødvendiggør, at størstedelen af danske virksomheder og ledere skal ændre adfærd. Det skal hellere ske før end siden for adfærdsændringer tager tid for at bundfælde sig og kaste resultater af sig, og når først den finansielle situation i virksomheden er kritisk, er det typisk for sent. Som tommelfingerregel regnes minimum 6-12 måneder, før nye rutiner og strukturer er på plads og begynder at vise de første resultater og derfor skal processen igangsættes, før krisen for alvor indtræffer i den enkelte virksomhed. 2. Vælg de rette projekter Alle danske ledere har ulønsomme og misforståede projekter på samvittigheden Det lyder banalt at påpege, at kun de rette projekter skal igangsættes. Men ikke desto mindre har stort set alle danske ledere ulønsomme og misforståede projekter på samvittigheden. Dette er ikke nødvendigvis bevidst, men er lige såvel et resultat af en manglende fokus og definition af, hvad den enkelte afdeling i virksomheden reelt har som målsætning og mission i forhold til virksomhedens overordnede strategi. For mange ledere på forskellige niveauer er det således uklart, hvad der egentlig er de rette projekter at igangsætte. Men det skal som det første gøres fuldstændig klart. Som generel fokus på et globaliseret marked og ikke mindst, når de finansielle markeder som nu er under pres er én faktor afgørende. Og den er synligt sammenfaldende for de virksomheder, der fremviser succes. Både i krise- og opgangstider og både i små vækstvirksomheder som store succesfulde internationale giganter: Alle projekter skal have rod i virksomhedens overordnede strategi og skal bidrage til resultatskabelse Alle projekter har rod i og understøtter virksomhedens overordnede strategi og kan således direkte påvise at bidrage til virksomhedens resultatskabelse. Den tilgang at vurdere projekter på falder unaturligt for mange danske ledere. For i tråd med den beskrevne virksomhedskultur har berettigelsen for mange projekter traditionelt været bløde værdimæssige årsager som den generelle trivsel, spændende muligheder mv. Disse beskrivelser kan sagtens være tungt- 2/Maj 2009 Effektivisering 5

6 Eksekvering er fundamentet for succes vejende grunde til at søsætte projekterne og vi skal ikke partout fjerne os fra de bløde værdier. De skal bare også kunne relateres til resultatskabelse. De skal kunne uddybes og suppleres, så det er defineret, hvordan den generelle trivsel forbedres og hvad det bidrager med til virksomheden. Eller hvad det nøjagtig er for spændende muligheder, projektet afføder, med hvad disse muligheder kan bidrage til virksomheden og hvorfor det er berettiget i forhold til, hvordan virksomheden tilstræber at skulle udvikles. Det skal nedfældes og der skal stilles parametre op for, hvordan man måler succesen af projektet. Grundlæggende strategiarbejde er ikke på plads Kriterier for identifikation og valg af projekter I de mest grelle tilfælde vil denne afklaring være svær at gennemføre, fordi virksomhederne ikke har det grundlæggende strategiarbejde på plads. Et realistisk bud lyder nemlig, at 30 % af alle danske virksomheder reelt ikke har gjort deres grundlæggende strategiarbejde tilstrækkeligt. Og derfor vil det være svært for den enkelte leder at afprøve et projekts berettigelse i forhold hertil. Manglende strategisk afklaring er selvsagt et problem, der har større konsekvenser end for den videre projektevaluering og har virksomheden mangler på den front, bør dette tage al ledelsens opmærksomhed, indtil en veldefineret strategi er på plads. Dette ligger dog forud for denne artikels fokusområde, hvorfor det ikke behandles yderligere på disse sider. Her forudsættes i stedet, at den overordnede strategi for virksomheden er klar og forståelig for ledere på alle niveauer, så den kan danne baggrund for vurdering af enkeltstående projekter. Her kan en række kriterier opstilles for, hvordan de rette projekter identificeres og vælges. Dansk Industri har i den sammenhæng opstillet otte punkter, der skal kunne besvares positivt for berettigelsen af det enkelte projekt i virksomhedens projektportefølje. Passer projektet til de markedsmæssige fokusområder, som er beskrevet i strategien? Matcher projektet et eller flere af de teknologiske fokusområder? Bidrager projektet til at give det ønskede modspil i forhold til konkurrenternes tiltag? Er det sandsynligt, at projektet vil bidrage til virksomhedens kort- og langsigtede indtjeningsmål? Er projektets prioriteter tydelige? Afspejler den afsatte økonomi, bemanding mm. projektets vigtighed? 6 Effektivisering 2/Maj 2009

7 Eksekvering er fundamentet for succes Udnytter projektet kernekompetencerne det, som giver virksomheden sit konkurrencemæssige særpræg? Giver projektet anledning til, at virksomheden opdyrker de nye kompetencer, der skal give grobund for den langsigtede indtjening? Kilde: Dansk Industri Erfaringer fra virksomheder, der har taget denne tilgang til sig, viser, at det kræver disciplin fra ledere med projektansvar. For mange ellers spændende og interessante projektidéer, der førhen er blevet optaget i virksomheden, vil ikke længere kunne retfærdiggøres. Ikke desto mindre vil det i de kommende år være stadigt vigtigere for at holde fokus og erkende, at projekter ikke bør vælges til og igangsættes, hvis ikke kriterierne kan opfyldes. Projektledelse og porteføljeledelse I den kontekst er det tillige vigtigt for topledelsen at sammenholde virksomhedens forskellige projekter og deres indbyrdes påvirkning. Tager man virksomhedens samlede portefølje af projekter, kan de nemlig godt hver i sær være i tråd med virksomhedens overordnede strategi, mens de som samlet portefølje ikke udgør den optimale strategiske og resultatmæssige sammensætning. Hvor det for den enkelte leder med projektansvar er afgørende at lede sit projekt optimalt, vil det for topledelsen således være afgørende at lede projektporteføljen udfra en helhedsbetragtning af, hvordan man bedst udnytter ressourcer og kompetencer på tværs af porteføljen. Alt sammen med det fokus, at porteføljen som helhed bidrager optimalt til den overordnede målsætning og strategi. 3. Sælg projekterne til alle implicerede Målrettet og gentagen kommunikation til projektdeltagere er afgørende for succes Projekter og planer skal sælges til alle implicerede i organisationen for at sikre den nødvendige opbakning. Målrettet og gentagen kommunikation til projektdeltagere er afgørende for succes. Manglende markedsføring og salg af planer og projekter internt i organisationen er en afgørende faktor for, at utallige velfunderede og berettigede projekter er kuldsejlet nærmest før deres begyndelse. Når projektet er præsenteret, begår den projektansvarlige nemlig alt for ofte den fejl at tro, at andre i organisationen deler begejstringen for projektet og af sig selv vil gå i gang med at sikre dets implementering. Det er ikke tilfældet. 2/Maj 2009 Effektivisering 7

8 Eksekvering er fundamentet for succes For selvom kolleger og medarbejdere er pligtopfyldende, ændrer de ikke nødvendigvis rutiner eller optager nye adfærdsmønstre, fordi den nærmeste leder giver dem besked på det. Den fremherskende kultur i danske virksomheder foreskriver meget frie rammer og lægger op til en stor grad af selvbestemmelse og tiltro til individets forvaltning af ansvar. Den tilgang gør lykkeligvis, at mange medarbejdere netop tager meget ansvar og agerer meget selvstændigt. Men den gør også, at vi som medarbejdere typisk kun løfter projekter eller ændrer rutiner, hvis vi selv er enig i, at det er det rigtige at gøre. Kommunikation foregår på modtagerens præmisser Resultatet, når et nyt projekt bliver præsenteret, er således ofte selv internt i en ledergruppe at alle nikker ja, men at måske kun halvdelen agerer derefter. De øvrige gør enten ingenting, fordi de egentlig ikke er enige eller ikke tror på projektet, eller gør noget andet udfra devisen, jeg gør det på min måde. Resultatet er, at projektet er kuldsejlet, før det overhovedet er kommet fra kaj. Og ansvaret, ja det er alene den ansvarlige projektleders. Forklaringer om at det er blevet sagt, står klart, er gentaget etc. vil i stigende grad være uacceptable i fremtidens tilgang til at bedømme en leders evner og succes. For hvis budskabet og projektet ikke er blevet forstået og taget til sig af de øvrige involverede, er antallet af gange, det er blevet sagt, ganske enkelt ligegyldigt. Og ansvaret ligger som sagt indiskutabelt hos den projektansvarlige. Således vil en af de fremmeste opgaver for fremtidens succesfulde ledere på alle niveauer være at kommunikere og skabe opbakning til projekter og planer. For til syvende og sidst er det afgørende for, at projektet bliver omsat til handling og kan generere de resultater, der er afgørende for lederens succes. For at lykkes med den mission vil det ofte være nødvendigt, at et projekt bliver kommunikeret og begrundet udfra forskellige faktorer til de forskellige implicerede, så det skaber mening for hver enkelt. For det, der får den ene medarbejder til at bakke op om et projekt, kan ikke nødvendigvis konkluderes at skabe samme adfærd hos den anden. Hvor en vil fremvise ønsket adfærd udfra begrundelsen om personlig anerkendelse, vil en anden gøre det ud fra minimering af spildtid, en tredje udfra muligheden om nye spændende arbejdsopgaver og så fremdeles. Og det skal den projektansvarlige tage højde for, når projektet skal sælges til 8 Effektivisering 2/Maj 2009

9 Eksekvering er fundamentet for succes kollegerne, for at sikre den optimale eksekvering af projektet. Det er derfor, jeg/vi gør det her Denne indsats skal gøres fortløbende. De gode grunde skal kommunikeres så ofte som muligt, så det holdes fast i erindringen, at det er derfor, jeg/vi gør det her med det til følge, at der holdes fokus og momentum i den videre implementering. Nedprioriteres denne indsats sker det ofte, at medarbejdere når de møder udfordringer i det nye projekt en efter en falder tilbage i gamle mønstre og rutiner eller vælger at gøre noget helt tredje. I den sammenhæng er ros for ønsket adfærd og opnåede resultater vigtigt. For det bidrager til at forståelse, lyst og opbakning til projektet bibeholdes. Lederen skal med andre ord hele tiden målrettet kommunikere årsager og fordele ved et projekt og samtidig anerkende og positivt kommentere gode indsatser og opnåelse af delmål i processen. 4. Luk ulønsomme projekter Mange har ikke overblik over hvor mange projekter, der er i gang De fleste danske virksomheder gemmer på projekter med uklare mål. Men projekter, der ikke har en klar og resultatskabende målsætning, skal aflives. En topledelse bør uden tøven kunne udpege tre projekter, som skal lukkes som de første, hvis det bliver nødvendigt og som bør blive det, også før det bliver nødvendigt. Men det kan næsten ingen danske ledere, og mange er end ikke klar over, hvor mange projekter, der er i gang i egen organisation. Manglende opfølgning Vores erfaringer fra projektimplementering i mere end 100 mellemstore og store danske virksomheder viser, at langt de færreste ledere følger op på igangsatte projekter eller koordinerer med andre afdelinger, når projekter sættes i værk. De varetager reelt kun den ene og sjoveste halvdel af deres reelle ledelsesansvar at udvikle de spændende projekter og de skarpe strategier. Den anden og ofte mindre sjove halvdel, som består i at implementere og følge op hver eneste dag efterlades hængende i organisationen uden ansvarsfordeling af, hvem der skal gøre hvad for at sikre projektets videre berettigelse. Resultatet er, at projektet enten fader ud efter at have taget omfangsrige ressourcer, eller delvist lever videre og fortsætter med at stjæle ressourcer uden 2/Maj 2009 Effektivisering 9

10 Eksekvering er fundamentet for succes nogen sinde at blive færdiggjort. Og at ledelsen således ikke har et reelt overblik over, hvad der findes af projekter i organisationen. Som eksempel er bl.a. et tidligere review af eksisterende projekter i DONG. Det medførte, at 15 % af de igangværende projekter blev aflivet, mens en lang række andre blev fusioneret. En sådan fusion af projekter resulterede bl.a. i, at de første otte blev færdiggjort for 20 mio. kr. i forhold til en budgetramme på 45 mio. kr. Styringen af en større projektportefølje kræver overblik, konsekvens og vedholdenhed Opmærksomhedspunkter ved mange projekter Før nye planer iværksættes, bør lederen således sikre, at de eksisterende projekter i organisationen ikke allerede opfylder samme mål. For i så tilfælde er aflivning eller justering af eksisterende projekter og ikke igangsættelsen af nye det rigtige. Samtidig bør den enkelte ledere tilsikre, at nye projekter på tegnebrættet er samtænkt med den øvrige projektportefølje. Styringen af en større projektportefølje kræver overblik, konsekvens og vedholdenhed. Men ovenstående eksempel fra DONG, der snarere er reglen end undtagelsen, dokumenterer klart den store gevinst, besparelse og effektivisering, der kan hjemtages på området. Til ledere, der arbejde med mange projekter, bør følgende forhold give anledning til opmærksomhed på projektmængden og gennemførelsen af dem. Vær opmærksom, hvis du har mange funktionærer ansat. Kontorfolk planlægger i høj grad selv, hvad de laver ud fra enkelte mål i virksomheden, og derfor kan mange projekter leve i organisationen uden nogen har det fulde overblik. Derfor er det nødvendigt at ledelsen har overblik over organisationens samlede projekter og kan sikre, at de reelt støtter hinanden. Stress er et tegn på for mange projekter. Når medarbejderne er tynget af projektudvikling ved siden af den almindelige drift, fører det til stress. Konflikter mellem afdelinger er et tegn på for mange projekter. Projekter trækker typisk ressourcer på tværs, og projekterne hænger kun sjældent sammen med virksomhedens belønningsmekanismer. Det giver konflikter. Beskyt de gode projekter. Lønsomme projekter skal danne best-practice, som resten af virksomheden skal lære af. De skal kommunikeres ud som forbilleder i resten af organisationen. 10 Effektivisering 2/Maj 2009

11 Eksekvering er fundamentet for succes Bliver projekter startet op efter en fastlagt procedure? Ellers er det et faresignal, og der er risiko for at mange af dine projektledere er inkompetente. Alle projekter skal baseres på en business case med forventet indtjening og resultat. Desværre sættes mange projekter i gang med uklare mål og handlingsplaner. Undervurder aldrig kampen om prestige og taburetter. Hvad sker der med projektlederens job, når projektet forsvinder? Nogle vil hellere fortsætte dårlige projekter end at tabe ansigt og indrømme fejl. Det er toplederens ansvar at sikre performance og ellers lukke projekterne ned. Krisen er blot en anledning til at gribe ind. Men faktisk er det aldrig acceptabelt at have projekter uden forankring i virksomhedens strategi og indtjening. Heller ikke i gode tider. 5. Sæt ord på handling og ansvar og prioriter effektivitet Fire ud af fem strategier omsættes aldrig til handling Ingen ny strategi, plan eller projekt må præsenteres uden en detaljeret handlingsplan for, hvem der skal gøre hvad og hvornår for at bringe projektet videre. Når fire ud af fem strategier og planer fra danske ledere over de seneste år aldrig er blevet omsat til handling, skyldes det bl.a., at der ikke er klarhed om det videre praktiske forløb. Effektfuld eksekvering kræver, at alle implicerede parter kender deres ansvar og arbejdsopgaver, så processen hele tiden drives fremad. I praksis må intet projekt således præsenteres uden at blive ledsaget af en detaljeret handlingsplan for, hvem der gør hvad hvornår og hvad næste action og ansvar er, når første opgave er på plads. Den proces gør både selve implementeringen lettere at gå til for de implicerede parter, og medfører samtidig, at lederen til enhver tid har det fornødne overblik over processen, kan placere ansvar og har mulighed for at justere i forhold til udviklingen. I udformningen af handlingsplanen og den efterfølgende daglige opfølgning skal fokus ikke mindst være på effektivitet. Strukturen skal i størst mulig grad eliminere muligheden for at, at forsinkelse et sted i processen ikke staller hele projektet, ligesom fokus for lederen i den daglige opfølgning skal være på at fremme 2/Maj 2009 Effektivisering 11

12 Eksekvering er fundamentet for succes effektiviserende løsningsmuligheder fra de opgaveansvarlige og at løse forsinkende konflikter, så snart de bemærkes. Nogle gode råd Lav en overskuelig projektplan, der viser projektets forskellige faser. Prioriter effektivitet i grundlæggende struktur såvel som daglig opfølgning. Vær lydhør og anerkend forslag til effektivitetsforbedringer. Sæt navn på, hvem der skal gøre hvad og få deres bekræftelse af, at de har forstået det. Sæt timing på, hvornår den enkelte opgave skal være løst. Sørg for klar beskrivelse af, hvordan der afleveres/afrapporteres og hvem der skal varetage næste opgave. Bryd store forløb ned i små delprojekter. Det gør selv store opgaver overskuelige og giver mulighed for at skabe succeser undervejs. 6. Mål konstant på performance og beløn derefter Afløn efter resultater Ledere på alle niveauer vil i stigende grad blive aflønnet efter resultater. Og strukturen bør føres videre ned i organisationen. Den fremherskende honoreringsstruktur i danske virksomheder har traditionelt ikke været baseret på resultataflønning. Men med det aktuelle økonomiske pres og en stadigt større konkurrence fra både ind- og udland vil ledere i fremtiden i stigende grad blive aflønnet efter deres bidrag til bundlinien, mens bonus uden resultater vil forsvinde. Sidstnævnte ses bl.a. i de debatter som kom i kølvandet på bonusudbetaling til ledere i bl.a. bankerne, Politiet og TV2 ved udgangen af Om end de udbetalte beløb i internationale sammenhænge var minimale, var kollegers og offentlighedens reaktion en manglende forståelse for bonusudbetalinger, når det resultatmæssige grundlag ikke umiddelbart var klart, mens den generelle holdning samtidig var, at boni er helt acceptable, såfremt resultaterne foreligger. En holdning, der ikke mindst overfor aktionærer og brugere der opkræves brugerbetaling også er den eneste ansvarlige. Performance-aflønning har da også vist sin berettigelse i utallige succesfulde virksomheder, netop fordi det skaber incitament til at fokusere på at levere den indsats, der bidrager mest til virksomhedens mål. 12 Effektivisering 2/Maj 2009

13 Eksekvering er fundamentet for succes Lederen vil med andre ord ikke længere blive honoreret efter, hvor mange eller hvor gode planer og strategier, han eller hun nu har lagt. Men alene efter hvor godt de er eksekveret. Ledere skal bidrage til parametre de skal måles på I praksis vil det kræve, at lederen selv bidrager til at opstille parametre for, hvordan man måler resultater og deres bidrag til organisationen. Alt afhængig af organisation, sektor og arbejdsområde vil nogle projekter selvsagt være ulig meget nemmere at måle end andre. Derfor vil mange let kunne forfalde til at springe over, hvor gærdet er lavest ved at forkaste, at det overhovedet er muligt at opstille kvantificerbare mål. Men til enhver tid vil den forklaring være uacceptabel. For kan man ikke forklare, hvad et projekt bidrager med til organisationen, har det i sagens natur ingen berettigelse. Erfaringen viser da også, at alt kan måles, og at der således kan opstilles meget håndgribelige succeskriterier for alle projekter og dele deraf, hvis blot de rette parametre bliver bragt i spil. Den tilgang bør lederen føre videre ind i de enkelte projekter, så der gennem en attraktiv honoreringsstruktur skabes mest muligt incitament til at løse opgaver og nå opstillede mål blandt alle involverede. Mennesker gør det, de bliver belønnet for. Og det, de bliver mest belønnet for, gør de først. Med det afsæt og udgangspunktet, at virksomheder skal skabe resultater, er det eneste rigtige derfor at aflønne medarbejdere efter det, der netop giver de bedste resultater. Ingen vej udenom At ændre tilgang og adfærd til at fokusere så målrettet på resultatskabelse, som det er beskrevet på de forudgående sider, vil være en skræmmende proces for mange danske virksomheder og ledere. I stedet for at lægge planer og udvikle strategier, der aldrig for alvor bliver testet for deres reelle potentiale, skal man pludselig tage hurtige og alvorlige beslutninger, som skal eksekveres her og nu. Man skal kommunikere og markedsføre sin beslutning, kræve hurtige adfærdsændringer af sin organisation og måle på, om det aftalte sker i henhold til aftalen. Men der er ingen vej udenom, hvis man vil være med som leder i fremtiden succesfulde virksomhed. Og det både kan og bør gøres! I det scenarium er der set i det store perspektiv også positive sider af både finansielle kriser og global konkurrence. Begge dele vil nemlig medføre, at de såkaldte ledere, der de seneste år er redet med på bølgen af vækst uden egentlig at bidrage, vil forsvinde fra markedet. Og at de, der så vitter- 2/Maj 2009 Effektivisering 13

14 Eksekvering er fundamentet for succes ligt agerer som ledere og skaber resultater, vil få plads til at gøre det og anerkendelse for det. Ny proces for igangsættelse, styring og evaluering af projekter I erkendelse af et manglende overblik over den samlede projektmængde og de enkelte projekters lønsomhed og strategiske bidrag til organisationen etablerede virksomheden en ny proces for igangsættelse, styring og evaluering af projekter. Det indledende review af projekter resulterede i øjeblikkelig afvikling af 15 projekter, mens en række andre projekter blev fusioneret, hvilket for de første otte projekters færdiggørelse medførte en besparelse på 25 mio. kr. i forhold til en allokeret budgetramme på 45 mio. kr. Herefter etablerede organisationen et projektkontor og udviklede henholdsvis en lokal projektmodel og et tilhørende porteføljestyringssystem. Projektmodellen blev udgangspunktet for en fremtidig koncernmodel. Med afsæt i virksomhedens overordnede strategi udmøntede arbejdet sig i definitionen af en række stringente processer, der skal gennemgås i ethvert projektforløb, og som løbende kan definere projektets bidrag til virksomheden. Alle processer fra en projekt idé fødes og til et projekt afsluttes, blev systematiseret i én fælles projektmodel. Og for at sikre, at tilgangen blev forankret i alle dele af virksomheden, udviklede man en Quick Guide som på én A4 side kortfattet skaber overblik over hele modellen. Til projektmodellen blev der udviklet specielle dokumenter og værktøjer til at sikre størst mulig succes i alle faser. Til projekters idefase blev der udviklet et Project Idea værktøj, hvor ledelsen og projektlederen perspektiverede projektet og vurderede potentialet via en business case. Alle projektejere vurderede hvert projekt således, at der også var en vægtning af projekterne. Efter godkendelse af ideen påbegyndte udviklingen af selve projektbeskrivelsen, en Project Information Manual) hvor projektlederen og gruppen lavede en 360- graders evaluering af projektet. Alle projekter gennemgik en indledende projekt-opstarts-coaching så alle vinkler var afdækket. Manualen blev grundlaget for rapportering og kommunikation omkring projektet i hele levetiden. I fortsættelse af dette fik hvert projekt en Modenhedsmåling, hvor projektlederen løbende blev vejledt i, hvilke forbedringsområder der lå i projektet. Til resten af projektets levetid blev der udviklet værktøj inden for interessenthåndtering, risikostyring, business case beregning, stage-gate dokumenter, change requests, projektleder og projektgruppe evalueringer. Ingen projekter bliver i dag igangsat uden direktionens godkendelse og indsigt. Og samtidig er direktionen de eneste, der kan lukke et projekt efter accept af den endelige evaluering. Alle projekter er synligt placeret på lokaliteten via plancher der månedligt viser antallet og fremdriften af hvert enkelt projekt. Tekstboks 1. Case fra et stort Dansk energiselskab 14 Effektivisering 2/Maj 2009

15 Eksekvering er fundamentet for succes 7. Om forfatteren Alexandra Krautwald, 43, er stifter, partner og medejer i Composing A/S, hvis primære ydelse er hjælp til eksekvering af planer og strategier og implementering af Performance Management. Alexandra har tidligere drevet en stor konsulentvirksomhed, som hun solgte i Herefter har hun haft ansættelse og medejerskab i Aston Group og Stig Jørgensen & Partners A/S. Hun har tilsammen været i branchen i 21 år. Alexandra har sin gang i store danske og internationale virksomheder, hvor hendes bidrag altid tager udgangspunkt i optimering af lønsomhed. I sin fritid maler Alexandra malerier, spiller klaver og nyder livet med mand og 3 børn. 2/Maj 2009 Effektivisering 15

16 Eksekvering er fundamentet for succes 16 Effektivisering 2/Maj 2009