De ansatte flygter efter krisen

Transkript

1 Center for Arbejdsmarkedsforskning, CARMA De ansatte flygter efter krisen Lederne Østjylland og Kronjylland Den 5. April 2011 Flemming Ibsen, Professor Center for arbejdsmarkedsforskning ved Aalborg Universitet (CARMA)

2 Agenda Overblik mobiliteten på arbejdsmarkedet og den danske Flexicurity-model Hvilke personalegrupper skifter hyppigst job? Kan det betale sig at skifte job? Krisen og jobmobilitet Flygter dine ansatte efter krisen? Hvordan kan I holde på jeres mest værdifulde medarbejdere?

3 Overblik bevægelser på arbejdsmarkedet og den danske Flexicurity-model

4 Overblik: Bevægelser i arbejdsmarkedsstatus, 2007

5 Flexicurity og jobmobilitet 20 procent berøres af ledighed hvert år Fleksibelt arbejdsmarked 30 procent skifter job hvert år 13 procent af arbejdsstyrken afslutter VEU hvert år VEU Social sikring Aktiv AMP 15 procent i aktiv AMP hvert år

6 Begrebsapparatet i Flexicurity-modellen : Jobsikkerhed Indkomstsikkerhed Beskæftigelsessikkerhed Kombinationssikkerhed Numerisk fleksibilitet (hyr og fyr) Danmark Danmark Danmark Funktionel fleksibilitet (mellem opgaver) Temporær fleksibilitet (arbejdstid) Lønfleksibilitet Tyskland Frankrig Tyskland Frankrig Tyskland, Frankrig Kilde T. Wilthagen (2004)

7 Gennemsnitlig anciennitet 1992 og 2005 i EU-15

8 Er arbejdsmarkedsmobilitet et gode for samfundet og den enkelte? Generelt anses arbejdsmarkedsmobilitet som et positivt fænomen, da det er en forudsætning for ændringer i de økonomiske strukturer Evnen til at tilpasse sig til forandringer er en vigtig kvalitet for nationale økonomier i en global økonomi med teknologiske ændringer og international konkurrence, men Mobilitet og fleksibilitet kan være tvungen (ledighed) eller frivillig (karriereudvikling)

9 Virksomhederne og mobilitet/ fleksibilitet fordele og ulemper Fordele: 1) Let adgang til at kunne afskedige og ansætte personale: hurtig tilpasning af omkostninger ved konjunktursvingninger 2) Intern funktionel fleksibilitet øger produktiviteten og konkurrenceevnen Ulemper: 1) Når dygtige, værdifulde medarbejdere forlader virksomheden, taber virksomheden Human Capital og produktivitet og dermed konkurrenceevne 2) Det er omkostningsfuldt at finde og genansætte medarbejdere med den samme produktivitet

10 Hvilke personalegrupper skifter hyppigst job?

11 Fordelingen af mobilitetsvariable 2007 Antal Procentandel Samme job i samme virks Nyt job i samme virks Nyt job i ny virks Fra job til ledighed Fra job til uddan Fra job til pension Lønmodtagere ialt

12 De ansattes sandsynligheden for at skifte til ny virksomhed M/K har samme ssh. for at skifte virksomhed Falder markant med alderen Stiger jo dårligere de ansatte er uddannet Falder med virksomhedsstørrelsen Stor i bygge og anlæg, landbrug/fiskeri, handel/hotel/ restauration, lav energi-/vandforsyning, finansiering og offentlig sektor Lav for personer på lederniveau og lønmodtagere på højeste og mellemste niveau Høj for personer, der tidligere har haft mange jobskift og lav anciennitet Høj for gifte uden børn og enlige med og uden børn Høj, hvis deltidsbeskæftigede eller på midlertidige kontrakter

13 Personaleomsætningen under krisen

14 Tabel 1 - Personaleomsætningen for den private sektor fordelt på hovedbranche ( ) År Fremstillings-virksomhed pct Tilgang 6,6 7,6 9,0 8,3 4,6 Afgang 7,0 7,4 8,9 8,8 8,2 Bygge- og anlægsvirksomhed Tilgang 13,3 13,5 12,8 10,7 8,7 Afgang 12,8 11,9 12,6 11,0 11,6 Servicepræget erhverv Tilgang 10,6 9,6 12,6 12,1 8,7 Afgang 10,8 10,3 12,6 12,7 11,1 Samlet privat sektor Tilgang 8,7 8,8 11,0 10,2 6,9 Afgang 9,0 9,0 11,0 10,8 9,8 Kilde: DA s KonjunkturStatistik. Dansk Arbejdsgiverforening (DA)

15 Tilgang Afgang pct Ledelsessamarbejde på 14,7 9,5 16,1 15,0 højt niveau Højt 19,6 12,3 15,5 13,9 kvalifikationsniveau Mellemhøjt 21,4 11,8 21,0 19,2 kvalifikationsniveau Kontorarbejde 25,3 12,0 29,3 29,5 Salgs-og 41,3 29,8 39,4 37,7 servicearbejde Håndværkspræget 22,0 14,3 25,1 25,1 arbejde Proces-og 18,3 9,3 27,5 27,5 maskinoperatørarbejd e Andet arbejde 33,3 19,8 37,8 35,2 Hele DA 25,4 15,4 28,4 27,2 Kilde: DA s KonjunkturStatistik, Dansk Arbejdsgiverforening (DA)

16 Tabel 3 -Personaleomsætningen for den private sektor fordelt på alder ( ) pct år 48,2 32,0 48,3 48, år 31,8 19,0 36,8 34, år 24,5 14,7 28,0 26, år 20,4 12,3 23,7 22, år 18,7 10,8 21,1 20, år 17,0 9,6 18,3 17, år 13,9 8,2 15,8 15, år 11,1 6,4 16,2 16, år 8,7 5,4 24,5 24,7 65 år eller ældre 17,4 11,6 28,4 28,3 Hele DA 25,4 15,4 28,4 27,2 Tilgang Afgang Kilde: DA s KonjunkturStatistik, Dansk Arbejdsgiverforening (DA)

17 Betaler det sig at skifte job?

18 Nytilkomne på arbejdsmarkedet 1990, antal jobskift

19 Akkumuleret lønsum i forhold til jobskift/ikke-jobskift

20 Gevinst ved antal jobskift, ift ingen jobskift, korrigeret for alder, køn og uddannelse, kr.. Antal jobskift Korrigeret for køn, uddannelse og alder Ingen jobskift jobskift jobskift jobskift Mere end 3 jobskift

21 Flygter dine ansatte efter krisen?

22 Hvilke ansatte vil med størst sandsynlighed søge andre græsgange? Der er givetvis en hel del medarbejdere, der er utilfredse med deres løn- og arbejdsvilkår, MetroXpress marts 2011: danskere utilfredse med deres arbejde!! Krisen har fastfrosset lønningerne og mange steder øget arbejdstempoet og arbejdstiden efter mange fyringsrunder Mange unge veluddannedes karriereforløb har været sat på stand by Når konjunkturerne vender, vil mange af de utilfredse veluddannede unge især på de små og mellemstore virksomheder søge andre græsgange, og karrieremagerne vil også flytte sig

23 Hvad kan lederne gøre for at holde på deres mest værdifuld medarbejdere?

24 Motivations- undersøgelse 2006, Personalestyrelsen, de vigtigste motivationsfaktorer for offentligt ansatte

25 Offentligt ansatte, privat ansatte og motivationsfaktorerne

26 Hvordan kan lederne holde på sine mest værdifuld medarbejdere? Løn er ikke den vigtigste driver, men lønniveauet skal være konkurrencedygtigt Fokus skal være på jobindholdet, det gode arbejdsmiljø/god personalepolitik, god ledelse, et godt omdømme og frem for alt gode udviklingsmuligheder Mange smutter alligevel, og så skal man være attraktiv for at kunne rekruttere nye talenter