KOLLEGIAL SPARRING OG FEEDBACK

Transkript

1 KOLLEGIAL SPARRING OG FEEDBACK Ida Gamborg Nielsen

2 PROGRAM KL Hvad er kollegial sparring og hvorfor er det vigtigt? Teoretiske grundbegreber for professionelle samtaler En samtalestruktur og ramme for kollegial sparring Introduktion og øvelser i forskellige spørgsmålstyper En metode til sparring- Det reflekterende teams Træning af kollegial sparring med efterfølgende refleksion Hvad er feedback for en størrelse Afslutning

3 HVAD ER KOLLEGIAL SPARRING? O G S G HISTORIK OG DEFINITIONER

4 HVAD ER SUPERVISION/KOLLEGIAL SPARRING Supervision betyder overblik altså en mulighed for at tage en tur i den mentale helikopter og derfra få et nyt blik på den praksis man står i Supervision er en særlig samtaleform, der støtter og inspirerer deltagernes faglige og personligt-professionelle i ll udvikling Supervision kan indeholde elementer fra undervisning i og faglig konference, men adskiller sig ved at have den enkeltes tanker, følelser og erkendelser i centrum Hæfte fra soc.psyk

5 HVORNÅR ER SUPERVISION/KOLLEGIAL RELEVANT? I sammenhænge hvor medarbejdernes indsats i høj grad er båret af den måde, hvorpå de som fagpersoner forholder sig til medarbejdere, borger,elever eller klienter. I sammenhænge, hvor medarbejderne har stort selvstændigt ansvar, arbejder meget alene i personligt krævende jobs, har mange skift i opgaver og relationer, og arbejder under tidspres. Altså i sammenhænge, hvor det kan være svært at få refleksionen klemt ind. (Kilde: Jane Palm)

6 FORMÅL MED SUPERVISION/ KOLLEGIAL SPARRING I ORGANISATIONER Supervision kan blandt andet være med til at: Skabe øget faglig viden og sikre sammenhæng mellem teori og praksis Man arbejder mere målrettet Man arbejder mere metodeorienteret Man lærer at strukturere arbejdet Tavs viden kommer frem Skabe rum for følelser som angst, usikkerhed, vrede og afmagt Hvilket kan: Skabe øget jobtilfredshed Skabe et større overskud Skabe et bedre arbejdsklima Motivere Forebygge udbrændthed Hæfte fra soc.psyk

7 HVAD SIGER ANDRE OM EFFEKTEN AF SUPERVISION/KOLLEGIAL SPARRING? Jeg J er blevet mere opmærksom på min egen kommunikations virkninger Det er nemmere at komme frem med et problem, uden at jeg føler mig dum Jeg taler mindre om arbejdsproblemer derhjemme. Jeg kan se, at jeg ikke er alene om problemerne Jeg har opdaget hvor dygtige mine kolleger er, ved at høre dem i det reflektere e e team Jeg føler mig mere anerkendt og forstået af mine kolleger Det D t er generelt blevet nemmere at give feed-back (Kilde: Jane Palm) 7

8 HVAD ER DER NU I VEJEN MED HVERDAGSSNAK? Vi taler jo alligevel sammen i frokostpausen om stort og småt Jeg ved da, at jeg altid kan komme til Lisbeth og få et godt råd Jeg har så meget erfaring, at der ikke er nogen, der kan lære mig noget Det er alligevel l bare brok man udveksler, når man snakker problemer med sine kolleger PRIVATISERET UNDERSTRØM - det privates spilleregler Er vi i gang med en snak, eller i gang med at lære af hinanden Snakken kan binde meget mental energi, uden at det nødvendigvis bliver til viden Tendens til at gå uden om den varme grød Hurtige gode råd, uden at have lyttet ordentligt og forstået den konkrete udfordring Mange kræfter kan bruges på at skjule fejl 8

9 HVAD TILBYDER DEN FORMALISEREDE SAMTALE? Kontrakt Tydelige tale-lyttepositioner Dialogisk/anerkendende udforskning De mange perspektiver De-centrering Et tydeligt læringsrum Metoder og spilleregler, der sikrer at den tavse viden, der ligger i den private understrøm kan bruges målrettet En tydelig distance til daglig praksis, med mulighed for at reflektere og tænke helt nye tanker 9

10 INTERVIEWERS/SUPERVISORS/HJÆLPERS ROLLE I SAMTALEN (KÆRT BARN HAR MANGE NAVNE) Interviewers opgave er at hjælpe fokuspersonen med at få belyst og undersøgt sin problemstilling men interviewer løser ikke problemet for fokuspersonen. Det er fokuspersonen selv, der er ekspert på netop sine udfordringer og sin virkelighed. Interviewer stiller spørgsmål, der gør det muligt for fokuspersonen at få nye tanker om det, der optager fokuspersonen. Interviewer lytter og stiller åbne udforskende spørgsmål. Interviewer går på opdagelsesrejse sammen med fokuspersonen for at udforske, hvordan fokuspersonen oplever sin problemstilling og hvordan problemstillingen evt. kan ses på andre måder. I rollen som interviewer er det vigtigt: At have tiltro til den andens og egne ressourcer At optræde respektfuldt At kunne leve sig ind i andres mentale landkort At invitere til nye synsvinkler At lytte åbent og opdagende og være nysgerrig på den andens vegne 10

11 SUPERVISIONS/SPARRINGS PROCESSEN 1. Indledende runde, hvor der tales om emner og behov i forhold til supervisionen 2. Fordeling af roller i samtalen: Interviewer, fokusperson, rammebestyrer/spilfordeler, reflekterende team - og aftaler omkring tidsrammen 3. Supervisionssamtalen: 1. Indledende samtale mellem interviewer og fokusperson 2. Samtale mellem medlemmerne af det reflekterende team 3. Fortsat samtale mellem interviewer og fokusperson 4. Evt. endnu en samtale mellem medlemmerne af det reflekterende team 5. Afsluttende samtale mellem interviewer og fokusperson 4. Fælles refleksion over supervisionen: Hvordan var det at være i de forskellige positioner i samtalen? (Denne proces kan rammebestyreren/spilfordeleren med fordel rammesætte) 11

12 TEORETISKE GRUNDBEGREBER I PROFESSIONELLE SAMTALER

13 ORGANISATIONER ER IKKE MEKANISKE MEN LEVENDE SYSTEMER 13

14 FRA UNIVERS TIL MULTIVERS 14

15 DEN SOCIALT KONSTRUEREDE ORGANISATION Administration registring og dokumentation, gentagelse, it m.m. -En formalistiskmatematisk tænkning Produktion Fejlfri produktion, kvalitet, stringens, logistik, styringssystemer m.m. -En mekanisk-teknisk tænkning Direktion Share holders value, strategi, magt, bundlinie m.m. -En strategisk, økonomisk tænkning Salg Salgstal, individuelle præstationsmålinger, sæsonudsving, kampagner, hurtigst muligt ud til kunderne m.m. Analytisk, psykologisk tænkning HR Relationer, kommunikation, læring, trivsel, kompetenceudvikling m.m. Tænkning i relationer, kompetencer og sociale systemer De gode spørgsmål: Hvad må de hver især være loyale overfor? (interesser, mål, værdier m.m.) Hvordan forholder de sig hver især til det fælles arbejde? 15

16 Perfektionshypotesen Alle handler perfekt ud fra egne logikker Kig efter bestræbelsenb og den gode intention! i!

17 DET RELATIONELLE PERSPEKTIV SOCIALKONSTRUKTIONISME KENNETH GERGEN Virkeligheden er en social konstruktion. Vi er relationer. Vi består i og af relationer og er intet uden dem. Selvet: En fortælling, skabt af de sociale relationer selvet indgår i. Sproget og måden vi taler sammen om verden og tingene, er det som konstruerer virkeligheden. Organisationsmedlemmer konstruerer deres virkeligheder gennem det sprog, de bruger. (Sprogets funktion ses som skabende, ikke som beskrivende som præsenterende frem for repræsenterende ). 17

18 I do not care Refleksion rundt om bordene: Hvad bliver I optaget af når I hører om dette perspektiv? Or..

19 EN SAMTALESTRUKTUR OG RAMME FOR KOLLEGIAL SPARRING - GAMEMASTERMODELLEN

20 KOMMUNIKATION OG SITUATIONER IMELLEM MENNESKER FORSTÅET SOM SPROGSPIL PEARCE (1999) WITTGENSTEIN Sprogspil (Game) - ethvert samspil imellem mennesker følger bestemte regler for roller og handlinger - som i et spil. Gameplayer - ved hvordan man følger reglerne for spillet, men kender ikke de overordnede betingelser og værdier, som spillet bygger på. Gamemaster - har gameplayerens færdigheder samt en overordnet forståelse for hvornår spillet behøver en ændring og hvordan man skaber nye variationer og nye spil.

21 GAMEMASTERMODELLEN

22 HVILKEN TYPE SAMTALE? Vejledning? Andet...? AfklaringsAfklarings møde? Den svære Lønsamtale Information eller instruktion? samtale MUS/TUS? ProblemProblem løsning Ordre eller beslutning? Coaching/sparring? 22

23 OM KONTRAKTER Kontrakt handler om aftale ramme og retning for samtalen ved at man sætter sig udenfor indholdet af samtalen et øjeblik og taler om, hvordan man skal tale om emnet og hvilken vej man ønsker at gå i fællesskab og hvad samtalen skal ende med. 23

24 OM KONTRAKTER Kontraktens indhold og retning kan afklares ved at spørge: Hvad er emnet?/ Det vi skal tale om er Hvad er formålet med samtalen/forløbet? Kontrakten = samtalens røde tråd Hvad ønsker du/i at få ud af denne samtale? Når vi er færdige her om xx tid, hvor vil du så gerne have at vi er nået til/så skulle vi gerne have nået? (retning) Kontrakter kan være åbne: hvad vil du tale om? Kontrakter kan være lukkede: fokus for denne samtale er dine arbejdsopgaver / dit nuværende projekt og hvor du kan udvikle dig i forhold til det. 24

25 TIME OUT SPØRGSMÅL dig? Taler vi om det, der er vigtigst for dig?/ Hvordan giver det mening for Er vi på rette vej i samtalen? Vi taler om flere ting.. Genforhandle kontrakten Lad os lige prøve at gøre status: Hvilke ting er blevet afklarede? Hvad skal vi fokusere på nu? For mig at se er der to veje at gå herfra - 1).. og 2)... Ser du andre? Hvilken skal vi vælge? 25

26 AFSLUTNING EN AFSLUTNING PEGER BÅDE FREM OG TILBAGE Om indholdet I forhold til det vi aftalte i starten hvor er du så nu henne i forhold til emnet? Hvad har vores samtale bragt? Hvordan er du kommet videre i forhold til emnet? Har du fundet nogle gode løsninger på det? Hvad taler for, at det er gode løsninger? Hvad sker der herfra? Hvordan vil du gribe det an? Om samtalen Hvad var det vi gjorde, der fik samtalen til at fungere? Lad medarbejderen starte med at opsummere, således at lederen ikke tager ejerskab 26

27 SPØRGSMÅLSTYPER - NØGLEORD OG KARL TOMM S SPØRGSMÅLSKATEGORIER

28 SAMTIDIGHEDSPRINCIPPET Samtidighedsprincippet d i i t hævder, at forandring sker det øjeblik, vi stiller et spørgsmål [ ] det indebærer, at undersøgelse og forandring er simultane; at undersøgelse er forandring og måske det mest effektive middel til forandring (Whitney & Trosten-Bloom, 2003) Et eksempel på hvordan et fysisk system ændres gennem undersøgelse, kunne være at måle temperaturen i et glas vand. Det gøres ved at sænke et termometer ned i glasset. Det vi imidlertid reelt måler hér, er temperaturen på vandet i glasset OG effekten af at nedsænke et fremmedlegeme i vandet (termometeret). Werner Von Heisenberg ( )

29 HVORFOR SPØRGSMÅL FREMFOR SVAR? Reinhart Stelter: Flere og flere situationer er nye og udfordrende d d kræver en rigtig god evne til at stille spørgsmål og skabe lokale løsninger John Dewey: Det er en naturlig tendens at forholde sig nysgerrigt og undersøgende i nye og udfordrende situationer, da der ikke er givne svar Fra ekspert til facilitator: Spørgsmål bemyndiger/positionerer den anden som i stand til at svare/skabe sine egne løsninger: fundamentet i den anerkendende relation Annette Prehn: Hjernen reagerer med lyst på spørgsmål og med modstand på færdige løsninger

30 HVILKE ANDRE GRUNDE KUNNE DER VÆRE TIL AT STILLE SPØRGSMÅL FREM FOR AT KOMME MED SVAR?

31 IF YOU WANT TO CONTROLO PEOPLES MINDS, THEN ASK THEM QUESTIONS Peter Lang

32 NØGLEORD OG SAMTALEN SOM ET HUS At facilitere samtalen ved at gentage og udforske nøgleord Nøgleord er betydningsbærende ord - ord som stikker op i samtalen. Nøgleord fungerer som nøgle til en dør, der åbner for logikken (vigtige betydninger) hos den anden. Alle samtaler indeholder mange døre. Vær bevidst om hvilke nøgleord du vælger Praksis: opsummér, gentag nøgleord, spørg ind til historien bag, drop ønsket om at påvirke

33 HVILKE DØRE FÅR I LYST TIL AT ÅBNE?... Det går bare ikke særligt godt mere med samarbejdet med team Y. De leverer ikke på de tidspunkter, vi har aftalt. Det var noget andet dengang g vi boede under samme tag. Og hvor vi kunne mødes og udveksle face to -face. Det var den slags der gav mig energi til at løse mine opgaver. Nu er det kun i mit eget team jeg har en fornemmelse af, at tingene fungerer. Men det går til gengæld også rigtigt godt? Kodeord: Væk fra og hen i mod > ->

34 KARL TOMM Ifølge Karl Tomm rummer alle spørgsmål som en samtalepartner stiller, en eller anden intention, og udspringer af antagelser, e bevidste eller ubevidste. Enhver formulering af et spørgsmål definerer et domæne af legitime svar (Karl Tomm) Som samtalepartner har man et moralsk ansvar for, hvilke spørgsmål man stiller - og for at være bevidst om, hvilke handlingsdomæner ens spørgsmål åbner og lukker for. 34

35 KARL TOMM

36 KARL TOMM

37 KARL TOMMS SPØRGSMÅLSTYPER Tove Krebs Lange

38 DETEKTIVEN EKSEMPLER PÅ SPØRGSMÅL Tove Krebs Lange Hvordan vil du beskrive din udfordring/hvad du er optaget af (kort)? Hvem er involveret? Hvor længe har det stået på? Beskriv den seneste situation, hvor du har oplevet denne udfordring. Hvad gjorde du i situationen? Hvornår å opstår denne udfordring d typisk? Hvornår er den der ikke? Hvad er de bedste erfaringer, du har med at håndtere udfordringen? Hvem plejer du at tale med om disse udfordringer?

39 ANTROPOLOGEN EKSEMPLER PÅ SPØRGSMÅL Tove Krebs Lange Hvad ville andre (i din organisation) fortælle om udfordringen? Hvad ville de fortælle om din måde at håndtere udfordringen på? Når du håndterer udfordringen, hvilken effekt har det så på andre? (feks. X? Eller Y?) Hvad vil være den største forskel på det, andre fortæller, og det som du selv oplever? I I hvilke sammenhænge har du oplevet, at det har været vanskeligst at håndtere udfordringen? I hvilke sammenhænge har du oplevet, at det har faldet dig nemmere? Hvad ville jeg ikke kunne undgå at værdsætte ved din måde at håndtere denne udfordring? Hvad er den mest positive effekt, som du oplever, når det lykkes for dig at håndtere denne udfordring? For dig? For andre? Hvis jeg spurgte din kollega, hvad ville hun sige om situationen?

40 LINEÆR OG CIRKULÆR TILGANG. Tove Krebs Lange

41 FREMTIDSFORSKEREN EKSEMPLER PÅ SPØRGSMÅL Lad os forestille os, at du er i stand til at håndtere denne type af udfordringer på en måde, som du finder helt ideel: hvad kendetegner så situationen? Beskriv idealsituationen så konkret som muligt. Hvad gør du i situationen - hvad gør andre? Hvordan tror du andre ville beskrive idealsituationen? Hvis idealsituationen var et billede eller en metafor, hvad ville det så være? Hvad vil være det mest vigtige for dig at lykkes med? Hvilken positiv forskel ville det gøre for dig (og andre) at du kunne håndtere udfordringen på denne måde? Hvordan vil du fejre succesen, når du har nået idealsituationen? Hvis der skete et mirakel i nat, og dit problem havde løst sig mens du sov, hvad ville være ændret? Tove Kreb bs Lange

42 KAPTAJNEN EKSEMPLER PÅ SPØRGSMÅL Hvilke af de muligheder, som du har skitseret tror du mest på? Hvornår skal du have gjort noget ved denne udfordring? Hvad vil være det mindste skridt, som du kan tage, som vil have den største effekt? Hvad vil være dit første skridt? Hvilken positiv udvikling vil vi allerede kunne se om 1 måned, når du har taget dette skridt? Hvem skal hjælpe dig til at holde dig fast på første skridt og efterfølgende skridt? Hvem bliver i øvrigt involveret? Hvilke mål vil du opstille for de næste 3 måneder? Hvad har du opnået, næste gang vi taler sammen? Tove Krebs Lange

43 METODE FOR KOLLEGIAL SPARRING - DET REFLEKTERENDE TEAM

44 Reflekterende teams - at skabe stærke læringsfællesskaber

45 DET REFLEKTERENDE TEAM - HVORNÅR? Hvis flere ører på sagen kan gavne, generering af ideer og løsninger Relationsopbygning Gensidig anvendelse af kompetencer og ressourcer Videndeling og udvikling af læringsfællesskaber Hvis der er brug for bevægelse i en sag, som er gået i stå Ved behov for dynamik og noget andet end det sædvanlige møde 45

46 RETNINGSLINIER FOR DET REFLEKTERENDE TEAM Anerkende problemstillingen Ingen kritik, moralisering og bebrejdelser Rigtigt g og forkert eksisterer ikke Tale om ikke til! Se sagen fra alle involveredes perspektiv Koble sig på de andres ideer men uden at skabe konsensus Skitsere dilemmaer Undgå færdige meninger eller løsninger Fokus på hvordan enhver gør sit bedste 46

47 ANSVAR I SAMTALERNE Teamets ansvar Taler om hvad de har hørt, der er sagt Taler om hvad de har hørt, at fokuspersonen ønsker hjælp/ideer til Taler om hvad der er positivt, stærkt, ressourcefuldt i det, som personen har sagt Taler om andre mulige perspektiver på sagen Samtalepartnerens ansvar Arbejder som supervisor og/eller interviewer Er opmærksom på hvornår det reflekterende team kan inddrages Styrer processen Fokuspersonens / personernes ansvar Fremlægger sin sag Lytter og prioriterer Forholder sig til det, han/hun kan bruge og lader resten ligge Vælger sine handlinger/beslutninger l i 47

48 MANGE SLAGS REFLEKTERENDE TEAM Et reformulerende team En anden måde at beskrive dette på, kunne være Et djævelens advokat team Fokus på det uhensigtsmæssige, ge, hvis nu det hele e går skævt, de andres dårlige intentioner etc. Et metafor-genererende team Et billede der dukker op hos mig, er Det interviewede team Coachen interviewer teamet Repræsentanter for forskellige perspektiver/stemmer ift. Sagen Fx borgeren, kunden, direktøren, mellemlederen, eleven etc. 48

49 REFLEKTERENDE TEAM - MANGE TILGANGE Game Master Fokusperson Interviewer Reflekterende team 49

50 HVILKE FORHOLD GØR SIG GÆLDENDE VED SUPERVISION I KOLLEGAGRUPPER? Dét at deltagerne er kolleger, er den primære grund til, at de har supervision sammen. Motivationen for at deltage kan ikke tages for givet. De kan ikke gå hver til sit, når supervisionen er slut. Gruppen har en historie sammen og måske en historie om det at have supervision sammen. Der er vilkår som er givet i kraft af den organisatoriske kontekst, og som derfor ikke er til forhandling. Der vil altid være eksplicitte eller implicitte magtrelationer i gruppen. Kilde: Hassing Pedersen & Lykke

51 SUPERVISIONENS FORHOLDEMÅDE SMITTER AF PÅ SAMARBEJDSRELATIONERNE En del af den fælles læringsproces er det, at gruppen lærer at arbejde med supervision. Gruppen erfarer værdien i at se verden fra nye vinkler. Holdningen at her er intet for dumt til at blive taget op og her er det tilladt at begå fejl kan bringe gruppen sammen i et klima præget af læringslyst. Supervisionen kan bidrage til at skabe et fællesskab og en nærhed, som også kommer andre sider af det kollegiale fællesskab til gode. Kilde: Hassing Pedersen & Lykke

52 FORSKELLE I GRUPPEN UDFOLDES OG GØRES LEGITIME Forskelle på et ydre plan kan fremhæves som en ressource for gruppen. Forskelle på et indre plan kan bruges konstruktivt som noget, der bidrager til nye forståelser og samskaben af mening. Alle refleksioner anerkendes som ligeværdige i supervisionen. At dyrke forskelle i gruppen er også at dyrke de forskelle, som i det daglige anses for uønskede. Forskelle, der indeholder kimen til en konflikt, kan afdramatiseres og gøres til en ressource, gruppen er i besiddelse af. Kilde: Hassing Pedersen & Lykke

53 REFLEKSION Hvad gjorde inddragelsen af det reflekterende team ved samtalerne? Hvornår kan det reflekterende team med fordel anvendes? 53

54 HVAD ER FEEDBACK FOR EN STØRRELSE

55 Tommelfingerregler ved feedback/feedforward Når du skal give feedback: Beskriv adfærd - Fortæl konkret hvad personen gjorde, du syntes om. Du sidder uroligt (undgå at tolke du er nervøs ) Brug jeg-budskaber - Jeg bliver forvirret når (ikke du-budskab Du er forvirrende ) Vælg områder, der kan korrigeres Vær oprigtig - Overfladisk smiger duer ikke det mærkes! Vær specifik - Når du ikke siger godmorgen (ikke generalisere Når du aldrig siger godmorgen ) Når du skal give feedforward: Fortæl hvad du ønsker mere af fremadrettet Beskriv den ønskværdige situation 55

56 Postkort øvelsen Vi investerer i hinanden Feedback på kompetencer: Jeg synes du er rigtig god til at. Feedback og feedforward på ønsket forandring Jeg oplever at når du. Så gør det ved mig at.. Jeg vil sætte pris på hvis vi fremover kan Feedback på styrker Feedback på styrker Jeg oplever at din største styrke som kollega er

57 AFSLUTNING

58 HVORDAN BRINGER JEG DETTE VIDERE? Ud fra dagen i dag hvad vil I så gerne konkret gå hjem og afprøve i praksis? Kom med konkrete bud. Hvornår vil I afprøve det? I hvilke sammenhænge? Hvem skal I tale med for at det kan lade sig gøre? Og hvad skal der ellers til for at I kan gå hjem og afprøve det? Til id t h ilk ff kt t I d t il Til sidst hvilken effekt tror I det vil have for jeres daglige samarbejde hvis det lykkes jer at få det afprøvet?