Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner
Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ svært? Opmærksomheds punkter
Richard Ledborg Hansen Erhvervs Ph.D. På CBS Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Forsker og senior konsulent ved Type2dialog Organisations psykologi - RUC MPO Erhvervsøkonomisk ledelse - UK E MBA på Reading University, Henley Business College Autoriseret revisor Danske revisorer FSR Bank uddannet Danske Bank Erhvervserfaring fra sundhedssektoren, IT branchen, den finansielle sektor og forsvaret samlet 33 år Så jeg har arbejdet med forandringer og ledelse hele mit liv 2 Resultatorienteret SundhedsPartner
Forskningsprojekt CASE Den strategiske forandring jeg undersøger er en fusion mellem to psykiatriske centre under Psykiatrisk Hospiral I Region Hovedstaden. Psykiatrisk Hospital, Region H består af 13 centre fordelt på 10 geografiske lokationer i- og omkring København. De to centre der er tale om er Psykiatrisk Center, Ballerup og Psykiatriask Center, Gentofte. Antallet af mellem ledere var 52 fordelt ligeligt mellem de to centre. Antallet af medarbejdere var/er ca. 550 også ligeligt fordelt. Mit datagrundlag består af interview med ca. 35 mellem ledere, både dem som har forladt centrene, dem som er blevet omplaceret og dem som er forsat eller blevet forfremmet. Derudover interview med centerledelsen, deltagelse i strategiske seminarer og workshops i rollen som observatør og deltager (som strategisk konsulent). Endelig har jeg som sekundær data et stort antal 360-graders lederevalueringer på alle ledelsesniveuaer i organisationen. 3
Ledelse Udgangspunkt i mellemlederen Den organisatoriske Struktur, Rolle og Identitet Præmisserne for forandring 4 indbyrdes afhængige faktorer Proces Implementeringen af forandringstiltag er en proces Roller Flertal håndtering - hvordan hvornår? - Timing Succes Hvordan måler man forandringens succes? Modstand hvordan håndterer man den, når den rammer en? 4
Repræsentation af organisationen 5
Mellemlederen 6
Forandrings præmisser 7
Måling af har vi lykkedes? Måling af succes knytter sig til de forventninger der er lagt til grund for forandringen, Det betyder at man skal vurdere resultatet af i dag i forhold til budgettet fra igår Udfordringen er, at tiden ikke står stille omverdenen og dermed præmisserne ændrer sig hele tiden Man skal derfor ikke kun evaluere resultatet men også de bagved liggende antagelser det sker sjældent 8
Implementerings processen Forandringsinitiativer er altid defineret ved tid Af nogle opleves tiden til forandring kort og af nogen lang Der er altid et stort element af læring tillæring af nye kompetencer og afhændelse af gamle Forandringen kan føles tung eller let / svær eller nem Så tid, læring og oplevelse er tilstede 9
Håndtering af processen 10 Resultatorienteret SundhedsPartner
Forskellige roller Dertil kommer en nyt rolle sæt, der både skal forvaltes i processen og som ende med et vagt-skifte! Mellemlederen har i udgangspunktet mange roller af både styrende og ledende karakter. Hvorfor er det svært? 11
Modstandens væsen 12
Håndtering af modstand Modstand har mange ansigter; Den der interesserer mig, er den som vi ikke selv får øje på den usynlige modstand. Usynlig hvordan? Når vi udsætter folk i vores organisationer for forandringer, så bliver de utrygge og alle mulige fantasier melder sig om hvad der kan ske. Hvis medarbejdernes frygt og utryghed omkring fremtiden, får fat i mellemlederen så flytter modstanden ind dér! 13
Hvad betyder det så? Hvad fortæller det os? og hvordan kan vi bruge det praktisk? Det skærper opmærksomheden på, at der er en række kritiske faktorer og hvilke - der skal være tilstede for at lykkedes med sin forandring Fortæller også hvilket samspil der er mellem disse faktorer og det er vigtigt at forstå i forhold til jeres forventninger til topledelsen, jeres ansvar og medarbejderne og modsat Men det fortæller desværre ikke hvordan man skaber de her faktorer og for at skabe dem er man nødt til at forstå dem og deres mekanismer d.v.s. hvad kan forhindre deres tilstedeværelse og hvad kan befordre deres udfoldelse Symptombehandling versus Årsagsforståelse 14 Resultatorienteret SundhedsPartner
Forandring i perspektiv Der eksisterer et vist sprog omkring forandringer nemlig at de opstår hyppigere og hyppigere Det eneste konstante er forandringer det har I sikkert også hørt Forandring er per definition godt Modstand imod forandring er per definition skidt Så enkelt er det faktisk ikke! og DET er vigtigt at holde sig for øje! Ordvalg er heller ikke ligegyldigt forandring versus udvikling Hvorfor skal der egentlig forandres, hvis tingene fungerer og i øvrigt patienterne er tilfredse? Det skal det heller ikke, der skal udvikles på ryggen af det bestående. Vi skal som individer, grupper, organisationer stræbe efter noget bedre. 15 Resultatorienteret SundhedsPartner
Afslutningsvis Virkeligheden verden! Jeres virkelighed er, at I er ledere i en politisk organisation og derfor underlagt nogle vilkår, der 1) ændres ofte og 2) som ikke (altid) synes at være/er fagligt eller 3) tilsvarende rationelt begrundet. Jeres virkelighed er bestemt af politiske dagsordner Det kan der ikke gøres noget ved! Udfordringen er 1) at navigere i det, 2) løse opgaven bedst muligt og 3) med sig selv i behold I skal være opmærksomme på jeres mange roller I skal være opmærksomme på det pres i udsættes for ydre samt indre! I skal håndtere processen for medarbejderne, for opgaven og for jer selv! 16 Resultatorienteret SundhedsPartner
SPØRGSMÅL? 17