Line Møgelvang Villadsen 15-04-2019 Leder af Børne- og Familiecentret JOB- OG KRAVPROFIL Executive Search Professional Recruitment Talent & Leadership Advisory Worldwide
JOB- OG KRAVPROFIL 2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. ODDER KOMMUNE - EN VÆKSTKOMMUNE I BALANCE... 4 3. ORGANISATION... 5 4. BØRN, UNGE OG KULTUROMRÅDET... 6 5. BØRNE- OG FAMILIECENTRET... 7 6. DEN AKTUELLE SITUATION I BFC... 8 7. STILLINGEN SOM LEDER AF BFC... 9 8. DEN IDEELLE PROFIL... 10 9. ANSÆTTELSESVILKÅR... 11 10. PROCES- OG TIDSPLAN... 11 BILAG: 1. ODDER KOMMUNES UDVIKLINGSPLAN 2018-2022 KLIK HER 2. SAMMEN, PÅ TVÆRS OG FREMAD ODDER KOMMUNES LEDELSES- OG ORGANISA- TIONSGRUNDLAG - KLIK HER 3. UDKAST TIL ODDER KOMMUNES BØRN- OG UNGEPOLITIK (VEDLAGT)
JOB- OG KRAVPROFIL 3 1. Indledning Odder Kommune har indgået aftale med Mercuri Urval om rekruttering og udvælgelse af en leder af Børne- og Familiecentret. Formål med notatet Nærværende notat er udarbejdet af Mercuri Urval på baggrund af tilgængeligt skriftligt materiale samt interview med flere ledere og medarbejdere i Odder Kommune. Job- og kravprofilen udgør en fælles forståelsesramme for ansættelsesudvalget og Mercuri Urval i relation til opgaveområdet og profilen for leder af Børne- og Familiecentret, og danner således grundlag for udvælgelse af kandidater til samtale og for den endelige stillingtagen til kandidaternes egnethed. Derudover tjener job- og kravprofilen følgende formål: Profilen kan indgå i besvarelsen af spørgsmål fra ansøgere, der på baggrund af annonceringen/ rekrutteringsprocessen ønsker supplerende oplysninger Profilen skaber grundlag for vurdering af kandidaternes personlige og faglige kvalifikationer i forhold til de formulerede krav og forventninger. Ansættelsesudvalg Mercuri Urval samarbejder gennem hele ansættelsesprocessen med et ansættelsesudvalg, som består af følgende: Direktør for Børn, Unge og Kultur Karsten Poulsen Afdelingsleder fra Børne- og Familiecentret Rikke Ebert Afdelingsleder for Børne- og Familiecentret Helle Spanggaard Medarbejderrepræsentant fra Børne- og Familiecentret Kjeld Pedersen Medarbejderrepræsentant fra Børne- og Familiecentret Julie Fjældstad Medarbejderrepræsentant fra Børne- og Familiecentret Tina Villefrance Andreassen Medarbejderrepræsentant fra Børne- og Familiecentret Conni Lynge Jensen Medarbejderrepræsentant fra Børne- og Familiecentret Rikke Ramlov HR chefkonsulent Ulla Salling Ansættelsesudvalgets opgave er sammen med Mercuri Urval at gennemføre ansættelsesprocessen og afgive indstilling til direktør Karsten Poulsen, der har ansættelseskompetencen. Kontaktoplysninger og ansøgning Alle, der på baggrund af stillingsopslaget overvejer sin interesse i stillingen, er meget velkomne til at kontakte Mercuri Urval; Jesper Lund på telefon 4045 3435/mail: jesper.lund@mercuriurval.com og/eller Line Villadsen på telefon 41678243/mail: line.mogelvang.villadsen@mercuriurval.com. Alle henvendelser vil blive behandlet fortroligt, og Odder Kommune vil ikke blive orienteret uden forudgående aftale herom. I øvrigt kan der med henblik på yderligere information rettes henvendelse til direktør Karsten Poulsen fra Odder Kommune på telefon 2486 5500. Ansættelsesproceduren administreres af projektkoordinator Annette Cabalzar, telefon 5076 1215/ mail: annette.cabalzar@mercuriurval.com. Finder du jobbet interessant, kan du uploade ansøgning og CV på www.mercuriurval.dk (referencenummer: DK-05884). Ansøgningsfristen udløber den 24. maj 2019, kl. 10.00.
JOB- OG KRAVPROFIL 4 2. Odder Kommune - En vækstkommune i balance Odder er en by og kommune med aktive mennesker, der vil hinanden. En kommune, der aktivt inddrager borgerne i de store beslutninger. En kommune i vækst med et stærkt netværk, og stor mulighed for indflydelse. I følge Dansk Industris måling af det lokale erhvervsklima er Odder Kommune en attraktiv erhvervskommune med en placering som nr. 10. Den fortsatte udvikling af kommunen sikres gennem udviklingsplanen for 2018-2022, som skal medvirke til at indfri Byrådets vision om at skabe: rammerne for det gode liv gennem fællesskab, nærhed og åbenhed, gode betingelser for bæredygtig vækst og udvikling gennem målrettede indsatser og ved at udvikle samarbejdet mellem erhvervsliv og uddannelsesinstitutioner, bæredygtig økonomisk udvikling gennem nytænkning, inddragelse og udsyn. Visionerne for henholdsvis det gode liv, vækst og udvikling og økonomisk bæredygtighed er gensidigt afhængige og forudsætter derfor også at være i balance. Derfor har udviklingsplanen fået overskriften En vækstkommune i balance. Rammerne for det gode liv skaber f.eks. bosætning. Bosætning skaber vækst og udvikling. Vækst og udvikling skaber økonomisk bæredygtighed. Økonomisk bærdygtighed giver mulighed for at investere i rammerne for det gode liv. De tre visioner er nu konkretiseret i tre politikker med angivelse af pejlemærker, strategiske målsætninger og konkrete indsatser. Politikkerne skal sikre, at Byrådets vision bliver omsat til handling og at der arbejdes med at indfri Byrådets mål på tværs af sektorer og fagudvalg. Læs mere om politikkerne i udviklingsplanen her. Byrådet har i 2019 vedtaget tre klare mål, som hele organisationen arbejder for at realisere: 100 færre på overførselsindkomst i 2019 Færre unge i eksterne anbringelser Færre elever i specialklasser Fakta om Odder Kommune Odder ligger lige i hjertet af Danmark. Kommunen strækker sig fra Horsens Fjord i syd til Norsminde Fjord og Aarhus mod nord. Mod vest ligger den jyske motorvej, og mod øst er Kattegat med Tunø og Samsø Der er 22.600 indbyggere i Odder Kommune, og en ambition om vækst til 25.000 indbyggere i 2025 Borgerne i Odder Kommune har generelt en god indkomst, og uddannelsesniveauet er højt Odder Kommune er en bosætningskommune. Der pendler ca. 5.000 personer ud af kommunen og ca. 2.500 ind i kommunen, og der er tillige et driftigt erhvervsliv med 1.100 arbejdssteder, som beskæftiger ca. 8.000 medarbejdere. Attraktionen ved Odder Kommune: Nærhed og tryghed Odder Kommune er et godt sted at bo for børnefamilier og mennesker, der gerne vil være aktive i lokalsamfundet. Et samfund, hvor nærhed og tryghed er kerneværdier. Et samfund, hvor der ikke er langt til noget, og hvor man er tæt på andre mennesker i hverdagen. Odder er tilpas stor til, at man finder både dagligvareforretninger, et godt udbud af specialbutikker og moderne idræts- og fritidsfaciliteter. Her findes et aktivt foreningsliv, som er attraktivt for både forældre og børn.
JOB- OG KRAVPROFIL 5 Kulturlivet omfatter Biffen, gallerier, børneteater, kunsthåndværk, Odder Musikskole og kulturkøkkenet i Vita Park. Levende landsbyer og havne med masser af miljø samt skov, natur og strand. 3. Organisation Odder Kommunes organisation er kendetegnet ved korte beslutningsveje med få ledelseslag mellem direktørerne og de decentrale institutioner (virksomheder). Den flade struktur og de korte beslutningsveje gør organisationen smidig og sikrer, at der ikke er langt fra tanke til handling. Odder Kommunes overordnede organisation er også kendetegnet ved at være enkelt opbygget, bestående af en direktion med tilhørende stabe og et antal virksomheder fordelt på tre områder. Figur 1: Organisationsdiagram for Odder Kommune Stabe Direktionen styrer og leder bl.a. igennem organisationens tre stabe: Staben for Ledelse og Udvikling Staben for Løn og Økonomi Staben for IT og Indkøb Virksomheder Helt centralt i Odder Kommunes organisation står en række virksomheder, som leverer den service og de ydelser, som Byrådet har fastsat. Virksomhederne udgør dermed fundamentet i den borgerrettede opgaveløsning. Virksomhederne er kendte for at løse opgaverne med fokus på sammenhæng, helhed og kvalitet. Virksomhederne tager ligeledes afsæt i, at borgerne mødes med tillid og ligeværdighed, og at dialogen med borgerne er løsningsorienteret. Ledelsesprincipper og værdigrundlag i Odder Kommune Odder Kommune er en politisk ledet organisation. Al professionel ledelse sker med det udgangspunkt og med respekt for det lokale demokrati. I Odder Kommune arbejder lederne ud fra Ledelses- og Organisationsgrundlaget Sammen, på tværs og fremad, som identificerer tre strategiske udviklingsspor som væsentlige for organisationens udvikling i de kommende år. 1. Identitet vi rækker hånden lidt længere frem 2. Effektivisering vi får mere for pengene til gavn for borgerne. 3. Fællesskab vi arbejder sammen med borger, foreninger og virksomheder.
JOB- OG KRAVPROFIL 6 Lederprofiler og værdigrundlag Centralt i Ledelses- og Organisationsgrundlaget er fem lederprofiler (KAR-beskrivelser), som beskriver forventningerne til de forskellige lederroller i forhold til resultater, adfærd og kapabiliteter. Derudover vægtes fem værdier, som alle ledere i Odder Kommune forventes at arbejde ud fra: Engagement Nytænkning Helhedsorientering Effektivitet Dialog Værdierne i ENHED er sammen med adfærdsdelen i KAR-beskrivelserne et spejl på den lederidentitet og -kultur, som Odder Kommunes ledere vil kendes på. ENHED bliver dermed et supplement til adfærdsdelen i den enkelte leders KAR-beskrivelse og fungerer som en fælles referenceramme for alle ledere i Odder Kommune. Gennem lederaftaler, der beskriver mål og indsatsområder for lederens arbejde, sker en løbende opfølgning og dialog omkring udvikling af eget lederskab. Dialogen tager bl.a. afsæt i den KAR-beskrivelse, der er udarbejdet for Virksomhedslederes lederprofil. Læs KAR-beskrivelsen her. 4. Børn, Unge og Kulturområdet Børne- og Familiecentret (BFC) er organisatorisk en del af Børn, Unge og Kulturområdet i Odder Kommune og lederen af Børne- og Familiecentret refererer til direktøren for området, Karsten Poulsen. Lederen af BFC indgår i et strategisk lederforum sammen med de resterende virksomhedsledere i kommunen, direktørerne og stabscheferne. Lederen af Børne- og Familiecentret deltager desuden i ledelsesteam på dagtilbuds- og skoleområdet. Figur 2: Organisationsdiagram for Børn, Unge og Kulturområdet
JOB- OG KRAVPROFIL 7 Odder Kommunes Børne- og Ungepolitik Odder Kommune har høje ambitioner for alle børn og unge. Alle børn og unge skal have de bedst mulige betingelser for læring, trivsel og udvikling. Målet er livsduelige børn og unge, der har det godt og gør det godt i livet nu og på den lange bane. Til at understøtte denne ambition er byrådet på vej med en Børne- og Ungepolitik, der skal sikre helhed og sammenhæng i samarbejdet omkring alle indsatser over for børn, unge og deres familier. Børne- og Ungepolitikkens vision skal bidrage til at skabe en fælles overordnet retning for hele området. Den skal drive og motivere både politikere, ledere og medarbejdere til at stræbe efter, at Odder Kommune skaber: Livsduelige børn og unge, der inkluderer hinanden, og som hver især er en betydningsfuld del af fællesskabet Børne- og Ungepolitikken er inddelt i syv temaer, som tilsammen danner rammen for kommunens indsats og samarbejde, og som skal understøtte og konkretisere, hvordan der arbejdes hen mod at realisere visionen. Temaerne beskriver de principper og leveregler, som er styrende for de indsatser, der igangsættes, og som er en integreret del af den daglige tilgang til opgaveløsningen. Læs udkastet til Børne- og Ungepolitikken og de syv temaer i bilag 3. 5. Børne- og Familiecentret Børne- og Familiecentret (BFC) er organiseret i fem afdelinger; stab, PPR, myndighed, sundhedsplejen og forebyggelse med selvstændig afdelingsledelse. Afdelingsledergruppen udgør et samlet ledelsesteam i BFC og har et fælles ansvar for og en fælles opgave i sammen med lederen af BFC at sikre og fremme den fælles opgaveløsning samt BFC s samlede udvikling. Centret har ca. 60 medarbejdere og har i 2019 et samlet budget på ca. 86 millioner kroner. Figur 3: Organisationsdiagram for Børne- og Familiecentret
JOB- OG KRAVPROFIL 8 Børne-og Familiecentrets vision Med udgangspunkt i, at det er forældrene, der har ansvaret for deres børn, er det Børne- og Familiecentrets vision: at alle børn og unge får en opvækst, der bedst muligt fremmer deres trivsel og udvikling, at børn, unge og familier med særlige behov får den nødvendige og tilstrækkelige hjælp på et så tidligt tidspunkt, at ulemper og skader begrænses mest muligt, at børn og unge med særlige behov så vidt muligt fastholdes i normalmiljøet i fagligt kvalificerede tilbud. Med udgangspunkt i ovenstående vision er det centrets overordnede målsætning: at arbejde for, at børn og unge får de bedst mulige betingelser for udvikling og trivsel, så barnet/ den unge har mulighed for at udnytte og udvikle sine ressourcer af fysisk, intellektuel, følelsesmæssig og social karakter, at understøtte barnets og familiens ressourcer og medvirke til at udvikle familiens evner til selv at mestre udfordringer og vanskeligheder, der kan være forbundet med at give børn en god opvækst. 6. Den aktuelle situation i BFC Hvad møder den nye leder af BFC, når vedkommende træder ind ad døren på første arbejdsdag? Dygtige og fagligt kompetente medarbejdere, der brænder for virkeligheden og deres fælles opgave. Der er en let, uformel omgangstone og engagementet er stort på alle niveauer i organisationen En lille organisation med korte beslutningsveje, som giver mulighed for at påvirke meningsdannelse, mål og retning og som samtidigt stiller krav til kreativitet i løsningen af kerneopgaven Fagligt kompetente og ambitiøse afdelingsledere, der hver især har solid og lang erfaring på deres område og har været i organisationen i flere år En organisation og et center under forandring - og med flere forandringer på vej. Forandringshastigheden og forandringsmængden skaber lige nu en vis usikkerhed blandt medarbejderne. Det kalder derfor på ledelsesmæssig opmærksomhed. Der er brug for en leder, der kan sætte en tydelig retning og skabe klare rammer og derigennem sikre, at forandringerne forankres. Blandt disse forandringer er det særligt centralt at fremhæve: o o En ny ungeenhed. Odder Kommune har besluttet at etablere en ny selvstændig ungeenhed, som skal være med til at sikre en sammenhængende ungeindsats. Det er forventningen, at fem medarbejdere fra BFC skal flyttes over i denne enhed. Lederen får derfor en central rolle i at være med til at sikre, at der etableres et tæt samarbejde mellem BFC og ungeenheden. En forudsætning herfor er, at der skabes en fælles forståelse af den unge. Rådgivnings- og vejledningsfunktioner tæt på hverdagspraksis. Der pågår et arbejde med at få støtte og vejledning tæt på daginstitutionernes og skolernes hverdag. De enkelte afdelinger videreføres organisatorisk i BFC. Der etableres en organisering og matrixledelse i BFC, hvor faggrupperne har direkte faglig ledelse samtidig med, at de organiseres i tre tværfaglige distriktsteams. Hertil knyttes en koordinator, som samtidig er afdelingsleder for en af de tre faggrupper. Gode samarbejdsrelationer internt i centret og på tværs af kommunen. Hvilke opgaver er de første, som den nye leder, skal have opmærksomhed på? At skabe en samlet ledelse i BFC, der agerer og fremstår som ét team. I forlængelse deraf understøtte afdelingslederne i deres rolle både som faglig leder og personaleleder
JOB- OG KRAVPROFIL 9 Igangsætte og understøtte udviklingen af en koordineret kompetenceudviklingsmodel for centret i samarbejde med afdelingsledelsen og medarbejderne Fokuseret opfølgning og udvikling af høj faglig kvalitet på specialklasseområdet. Den kommende leder skal sammen med skolelederne sikre en velimplementeret ny model for specialklasseområdet Optimere og udvikle samarbejdet mellem BFC, skoler og dagtilbud. Der er behov for at få skabt en ensartethed i opgaveløsningen, som kan bidrage til at øge både effektiviteten og kvaliteten Balance mellem udvikling og trivsel. Der er behov for at få skabt den rigtige balance mellem de faglige og organisatoriske udviklingstiltag og medarbejdernes oplevelse af trivsel Økonomistyring. Den kommende leder skal danne et overblik over centrets mange fagligheder, lovgivninger og målgrupper, som er nødvendigt for at kunne skabe de bedst mulige resultater ud fra den komplekse økonomiske virkelighed Opbygning af administrativt fællesskab på Børn, Unge og Kulturområdet. Den kommende leder får ansvar for, sammen med de øvrige virksomhedsledere på Børn, Unge og Kulturområdet, at opbygge et administrativt fællesskab, der understøtter kerneopgaven og høj ledelseskvalitet Øget fokus på det tværgående samarbejde, som er godt på vej, men som fortsat halter en smule i forhold til at få inddraget de rigtige parter på de rette tidspunkter, gennem eksempelvis faglige tværgående møder. 7. Stillingen som leder af BFC Formelle opgaver og ansvar Som leder af BFC har du det overordnede økonomiske, faglige og ledelsesmæssige ansvar for centret. Det er din primære opgave at: være overordnet ansvarlig for centrets udvikling og den samlede økonomi, være overordnet ansvarlig for samarbejdet med kommunens øvrige institutioner og afdelinger samt samarbejdet med andre kommuner og instanser, f.eks. regionen, det lokale samarbejdsråd, handicaprådet m.v. repræsentere BFC, når der træffes beslutninger og igangsættes udviklingstiltag i Odder Kommune. I forhold til personalet er lederen af BCF ansvarlig for: Normering og ansættelser Tjenstlige samtaler og indstilling til afskedigelser Løn og lønsamtaler Længerevarende uddannelsesforløb Fælles udvikling/uddannelse Fagligt er lederen af BFC ansvarlig for: Det tværfaglige samarbejde Afdelingernes overordnede udvikling Deltagelse i relevante møder i afdelingerne Opfølgning på projekter og udviklingstiltag Træffe den endelige beslutning, når det drejer sig om anbringelser og henvisning til specialklasser og specialskoler.
JOB- OG KRAVPROFIL 10 Succeskriterier Lederen af BFC s præstation i jobbet vil som udgangspunkt blive vurderet på følgende hovedkriterier, idet situation og omstændigheder til stadighed vil sætte nye kriterier, som lederen skal tilpasse sig: Efter 6 måneder vil du som leder af BFC primært blive vurderet på: at opstarten af de tre tværgående distriktsteam har været god, at medarbejderne i BFC har taget visionen og værdierne i Børne- og Ungepolitikken til sig i opgaveløsningen, at der er etableret gode samarbejdsrelationer med lederne på dagtilbuds- og skoleområdet samt til lederne på de øvrige velfærdsområder. Efter 12 måneder vil du som leder af BFC endvidere blive vurderet på: at du har bidraget til dannelsen af og en succesrig opstart af det tværgående ungeteam, at ledelsesteamet i BFC fungerer som et højtydende ledelsesteam, at det administrative fællesskab på Børn, Unge- og Kulturområdet har fået en meningsgivende start. 8. Den ideelle profil I den endelige udvælgelse vil såvel erfaringsbaggrunden som de ledelsesmæssige og personlige kompetencer blive vægtet. Erfaringer og færdigheder Den ideelle kandidat besidder i al væsentlighed følgende erfaringer og færdigheder: En relevant videregående uddannelse En lederuddannelse eller har villighed til at påbegynde en sådan Erfaring med ledelse af ledere Erfaring fra en politisk ledet organisation Bredt kendskab til og indsigt i børne- og ungeområdet Økonomisk indsigt og erfaring med drift- og økonomistyring Erfaring med at lede og drive organisatoriske forandringsprocesser. Personlige kompetencer og egenskaber Den nye leder skal agere i tre forskellige ledelsesrum; i forandring, i opgaveløsning og i relationer. Den ideelle kandidat besidder i al væsentlighed følgende personlige og ledelsesmæssige kompetencer og egenskaber: Ledelse af forandringer Dygtig formidler - kan omsætte mål og initiativer og skabe følgeskab hertil Tydeligt retningssættende - kan sætte og vise en retning og stå på mål herfor Visionær og ambitiøs på områdets vegne brænder for kerneopgaven Nysgerrig på sin organisation er villig til at blive udfordret og lade sig forstyrre Ledelse af opgaver Veludviklet analytisk evne fokuserer på evidens frem for meninger/holdninger Besidder et stort overblik og tænker tværfagligt og helhedsorienteret Prioriterer opgaver gennem planlægning og allokering af ressourcer
JOB- OG KRAVPROFIL 11 Ledelse af relationer Åben, ærlig og troværdig Ansvarsfuld - tager ledelsen på sig og står solidt i sine ledelsessko Dialogsøgende, inddragende og tillidsskabende 9. Ansættelsesvilkår Løn- og ansættelsesvilkår fastsættes efter gældende overenskomst. Lønnen forhandles med den forhandlingsberettigede organisation ud fra et forventet lønniveau på ca. kr. 680.000 ekskl. pension. Der forventes tiltrædelse 1. august 2019. 10. Proces- og tidsplan AKTIVITET TIDSANGIVELSE Ansøgningsfrist 24.05.2019, kl. 10.00 Udvælgelse af kandidater til indledende samtaler 28.05.2019 1. samtalerunde 06.06.2019, kl. 08.00 15.00 Test, personvurdering og referencetagning 07.-20.06.2019 Rapportering og anden samtalerunde 26.06.2019, kl. 14.00 17.30 Forhandling og ansættelse Umiddelbart efter 2. samtalerunde Tiltrædelse 01.08.2019