Fremtidig værdistrøm. Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 1
Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. 2
Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. 3
Hvad vil det sige at være klar til det fremtidige flow? - Har I set, hvordan processerne foregår i dag? - Har I indsamlet data, for processerne? - Er I enige om, hvordan processerne er i dag? Evt. uklarheder bør afklares, inden I går videre. 4
5
De første to punkter handler om selve værdien. De sidste tre handler om at få værdien frem til kunden med mindst muligt spild. Man skal passe på, at man ikke bare straks går i gang fra punkt nr. 3. Det er fristende, for så kan man se, der sker noget. 1. Ledelsen skal vide, hvilket behov virksomheden opfylder hos kunderne. Denne viden bruges som filter for alle aktiviteter i virksomheden. Formålet er at nedlægge alle aktiviteter, som ikke bidrager til at opfylde kundens behov. Alle aktiviteter vurderes i det samlede procesforløb for opfyldelse af kundens behov, som de indgår i. 2. Ledelsen skal være i stand til at se potentialet for at kunne sætte retning på forbedringerne af virksomhedens konkurrenceevne. 3. Gennemløbstiden bliver kortest, hvis processerne forløber i et flow, så der ikke er ophold mellem processerne. For at kunne etablere flow skal cyklustiderne for processerne være lige lange. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang ved, og at det udføres efter en aftalt standard. Etablering af arbejdsstandarder fjerner metodefriheden for den enkelte. Det flytter også ejerskabet for processerne til ledelsen, som ejer arbejdsstandarden. Når en arbejdsstandard kan resultere i en fejl hos kunderne, er det ledelsens problem, da de ejer arbejdsstandarden. Medarbejderne har blot fulgt den aftalte standard og er således ikke årsagen til, at fejlen er opstået. For at løse problemet kan ledelsen søge hjælp hos medarbejderne, som har indsigt i og kompetencer til, at arbejdsstandarden kan ændres, så fejlen ikke opstår igen. For at lære de nye roller træner lederen og medarbejderne i at overholde en aftalt standard for ryddelighed og orden. Denne standard har ingen særlige krav til faglige kvalifikationer og er derfor velegnet til at træne i at arbejde med overholdelse af en aftalt standard. 4. Trækstyring indføres for at starte senest muligt på opgaverne. Det medfører, at enhver forsinkelse kan forårsage, at kunden får leverancen for sent. For at imødegå dette skal alle afvigelser gøres synlige, så der hurtigt kan kompenseres for dem. 5. For at etablere flow, skal cyklustiden for processerne være lige stor. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. 6
7
I roning bruges der mindst energi, hvis alle arbejder i takt. Hvis en enkelt yder mere eller mindre end de øvrige, stiger belastningen for alle, og fremdriften reduceres. Et tilsvarende forhold gør sig gældende i andre sammenhænge, hvor flere skal bidrage til at frembringe noget ved gentagne processer. Hvis arbejdet kan fordeles, så alle har samme cyklustid for deres opgave, er det muligt at etablere flow. Hvis alle arbejder i TAKT, vil varerne flyde gennem flowet med mindst mulig belastning af alle. Vi skal gøre TAKT synlig og få alle til at følge den for at minimere forbruget af ressourcer ved en stabil, høj leveringsevne. Eksempel for Service: En TAKT på 22 minutter betyder, at hver gang der er gået 22 minutter, skal en bil på værkstedet være afsluttet. Det betyder også, at der skal være forplukket en kasse med reservedele, for hver 22 minutter, en faktura skal være afsluttet og klar til kunden for hvert 22. minut, og en arbejdsseddel med tids- og materialeforbrug skal være klar for hvert 22. minut. Hvad sker der, hvis der plukkes reservedele flere dage forud? (diskutér evt. fordele og ulemper). Worst case scenario: - Forpluk sker tre dage, før bilen er planlagt på værkstedet. Delene står i lagerstyringssystemet som til rådighed. - På en anden bil opstår i mellemtiden et uforudset behov for et filter. I systemet står filteret som til rådighed på lageret. Lagermedarbejderen går ud på lageret for at hente filteret til mekanikeren. - Filteret ligger ikke på den ventede plads. Lagermanden tjekker forpluk-kasserne og finder det. - Der bestilles et nyt filter, der måske når frem i tide til det først planlagte service. Hvor meget værdiskabende tid har lagermedarbejderen og mekanikeren brugt på det? 8
TAKT er den tid, der går mellem kunden aftræk én enhed (ydelse) indenfor processens åbningstid. TAKT anvendes til at bringe kundens behov ind i værdistrømmen, så vi har et mål for, hvad hver proces skal levere for at opfylde kundens behov. TAKT for en proces ændre sig med både det antal, der indgår i en enhed og den andel af tiden, der er åbent. Eksempel for Service: Effektiv arbejdstid er f.eks. Åbningstiden for værkstedet eller for telefonbetjening i kundeservice eller den daglige arbejdstid for en montør fratrukket pauser. Hvis telefonerne bliver taget i pauserne, når medarbejderne holder pause på skift, trækkes pauserne ikke fra.
Eksempel for Service: Din kapacitet afgør, hvor lang tid kunden skal vente på at få en tid eller vente på svar på sin henvendelse. Enkeltstyksproduktion er for service, at én kunde serviceres ad gangen. Der kan være seriestørrelser på mere end 1, f.eks. når der samles 10 ordrer, inden de tastes, dagens arbejdssedler samles sammen, inden der faktureres eller tilbud samles til godkendelse om fredagen. 10
Eksempel for Service: Få vinterdæk på, når det bliver glat i november Service en gang om året (gerne lige inden sommerferien) Få sommerdæk på i marts, når sneen og frosten er væk Få repareret bilen hurtigst muligt, når den er gået i stykker Hvor mange biler er der for hver opgave? Hvad er din kundes behov? 11
I planlægningen adskilles forudsigeligt fra det uforudsigelige arbejde. 12
Der er IKKE flow, hvis 1. der leveres mere, end der er behov for, eller der leveres for tidligt i forhold til behovet 2. der leveres for sent, så der opstår mangel på leverancer 3. det er muligt at levere forkerte varer 4. det er muligt at levere flere serier med defekte varer, inden det erkendes, at varerne er defekte 13
Konstant bevægelse: minimerer håndtering. Bringer problemerne op til overfladen, problemer der hindrer flow. Kunderne er ikke blot slutkunderne. Det er også de interne kunder. Fuld fart på: Store serier og kø. 14
Alle skal være færdige med deres opgave på samme tid, så processerne kan kobles sammen. Når processerne kobles sammen og placeres sammen, er der ingen transport mellem processerne. Når processerne er koblet sammen, og der produceres med samme cyklustid, er der ikke behov for ventetid mellem processerne. Ventetiden mellem processerne må højst svare til 1 TAKT. 15
Creating Lean dealers s. 38. 16
Ved opdeling i områder med hver sin faglige kompetence, bliver disse områder ofte isoleret fra hinanden. Områderne optimerer deres egne processer og udfører deres del af sagsbehandlingen uden blik for helheden. 17
Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdige hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen og varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk., går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter den skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. 18
Verificér, om der er flow ved at se efter disse fejltyper. 19
Processerne rykkes sammen for at kunne reducere gennemløbstiden. I service udføres ydelsen (f.eks. eftersyn eller reparation) ofte et specifikt sted. Enten kommer kunden til montøren, eller også kommer montøren til kunden. Montøren skal kunne udføre arbejdet med ydelsen uden at forlade opgaven. Information, værktøj og reservedele skal derfor tilføres eller medtages, inden arbejdet går i gang. Processerne kan rykkes sammen med tre forskellige metoder: - U-cellen samler flere procestrin i et specifikt område - Mælkemandsruten tilfører reservedele til montøren med en fast frekvens - Indretningen af arbejdspladsen kan være indretning af montørens værktøjskasse eller bil, der indeholder de nødvendige dele. 20
Eksempel for Service: Ved at mekanikerne arbejder sammen to og to, kædes deres arbejde sammen, så de bliver afhængige af hinanden. Opgaverne i service på en bil opdeles, så der er lige mange opgaver til hver medarbejder. Dette gøres for de forudsigelige services. Hvis de to mekanikere oplever, at den ene står og venter på den anden, er det tegn på, at en delopgave ikke er udført eller, at en delopgave tager længere tid at udføre end normalt. I begge tilfælde er det en afvigelse, der ønskes synliggjort. Afvigelser betragtes som input til forbedring af arbejdsprocessen, så den bliver mere stabil og mere forudsigelig i sit tidsforbrug. Havde der kun været én mekaniker på opgaven, ville han bare have løst problemet uden at involvere andre i det. Det ville dermed være skjult, hvilke uhensigtsmæssigheder der var i mekanikerens arbejdsproces. Der ville heller ikke umiddelbart være en videndeling mellem mekanikerne af, hvordan problemerne blev løst. 21
Lav mange små arbejdspladser, så der er min. tre pr. medarbejder i cellen. Det giver noget at arbejde med, når der skal laves balancering. Cyklustiderne for medarbejderne skal være lige lange. Der lægges 25% til tiden for at udføre arbejdet under ideelle vilkår. Hvis denne tid ikke kan holdes, skal årsagen angives. Ved at arbejde på tværs i cellen bliver der flere steder, hvor arbejdet overdrages. Hvert sted, hvor arbejdet overdrages, udfører medarbejderen en visuel kontrol af det, der modtages. Hvert sted, hvor arbejdet overdrages, kan delopgaver flyttes mellem medarbejderne for at få cyklustiderne til at blive lige lange. Når der arbejdes på tværs af U-cellen, bliver der dobbelt så mange overdragelser. Det er derfor nemmere at få balance (ensartede cyklustider), når der arbejdes på tværs af U-cellen. 22
23
24
Idéen til et lager som et supermarked kommer fra selvbetjeningsbutikker inden for dagligvarer. Her fjerner kunden det fra hylden, som kunden har brug for. Når der er fjernet så meget, at der er plads til varerne i den kasse, som varerne leveres i til supermarkedet, bestilles der en ny kasse. Hylden har plads til så mange varer, at den også kan klare de sædvanlige udsving i forbruget hos kunderne, inden der bliver suppleret med nye varer. Eksempel for Service: Hvis det ikke er muligt at få leveret reservedele fra time til time, vil det være nødvendigt med et lager ved værkstedet. Der kan være forbrugsdele, der bruges meget af, der med fordel kan organiseres i et supermarked. Supermarkedet kan være i montørens bil, der fyldes op med fast frekvens. 25
Eksempel for Service: - Kanban vil kunne anvendes til genbestilling af varer fra lageret - Opgavepakker kan være serviceydelser med forskelligt tidsforbrug, der samles i pakker til den enkelte medarbejder. Hver pakke har lige stort tidsforbrug. Når hver medarbejder får en pakke på samme tid, skal de også være færdige på samme tid. Hvis de ikke er det, er det et tegn på, at standarden ikke er god nok. Standarden skal beskrive opgavens udførelse og gøre den forudsigelig. 26
Kunden henter det, der er brug for, som i et supermarked, eller giver signal om at få en leverance af det, som kunden har behov for at få leveret. Kunden har ofte to beholdere af varen. Når den ene er tom, bestiller kunden en ny. Den anden beholder dækker forbruget hos kunden, til den nye beholder bliver leveret. I supermarkedet igangsættes der en ny leverance, når der er fjernet så meget, at der er plads til leverancen. Den resterende beholdning skal kunne dække behovet til leverancen kommer, og den skal kunne klare de sædvanlige udsving i behovet. 27
Udgangspunktet for at forstå brugen af opgavepakker er - at den enkelte opgave kan variere meget (f.eks.: en ordre har 1 ordrelinje, mens en anden måske har 25) - at opgavepakken giver medarbejderen mere plads til at få tingene gjort efter egen rytme - Samtidig giver opgavepakken mulighed for at synliggøre, om der leveres det, der skal leveres i løbet af dagen. 28
Med tidsvinduer opdeles arbejdsdagen i enheder af en fast størrelse på eksempelvis ½ time. Opgaverne kan udleveres enkeltvis eller i opgavepakker. En fast rytme i skiftet mellem opgaver giver en forudsigelighed for medarbejderne i, hvornår de bør være færdige med en opgave. Det bliver tydeligt for kollegerne, hvis en medarbejder ikke er blevet færdig inden for den forventede tid. Kolleger, der bliver før færdige med deres opgave, hjælper de øvrige med deres opgave frem for at starte på den næste. Hvis en medarbejder arbejder foran planen, ødelægges rytmen, som alle skal arbejde efter. Opgaverne opdeles efter, om deres cyklustid er forudsigelig eller uforudsigelig. Ad hoc- og uforudsigelige opgaver adskilles fra de forudsigelige opgaver. Hvis en medarbejder har både forudsigelige og uforudsigelige opgaver, skal de forudsigelige lægges før de uforudsigelige i planen. Hvis en opgave ikke længere er forudsigelig, rykkes den over på ad hoc-medarbejderen. Hvis en forudsigelig opgave ikke er færdiggjort inden en pause, vil den få en længere cyklustid, når medarbejderen skal genoptage arbejdet efter pausen. Det bør derfor undgås, at opgaver planlægges til at blive løst hen over en pause. Eksempel for Service: Når kunden kommer, overleveres bilen til en servicetekniker, der er en rutineret mekaniker med et indgående kendskab til bilmærket. Der laves en bane på parkeringspladsen, hvor kunden stiller bilen. Serviceteknikeren gennemgår bilen sammen med kunden og afklarer, om kunden har yderligere ønsker eller har oplevet fejl på bilen. Hvis der afdækkes ekstra arbejde på bilen, overleverer serviceteknikeren kunden til servicerådgiveren. Servicerådgiveren afklarer med det samme, om der er reservedele til at gennemføre opgaven, og om kunden accepterer prisen for det ekstra arbejde. Serviceteknikeren kører herefter bilen over i en anden bane afhængig af, om opgaven vurderes til at være forudsigelig eller uforudsigelig. Der vil være opmærket to baner for hvert bilmærke. Mekanikerne aftager herefter bilerne fra de to baner i den rækkefølge, de kommer ind. Servicerådgiverne booker kunderne ind i to kategorier (forudsigelig og uforudsigelig) med et estimeret tidsforbrug. Værkstedet fastsætter, hvor mange timer (tidsvinduer), der er til rådighed i hver kategori. Det giver værkstedet mulighed for at fastsætte bemandingen af mekanikere ud fra behovet. Mekanikerne i teamet dedikeres til at varetage enten de forudsigelige eller uforudsigelige opgaver. Oplever en mekaniker problemer undervejs i en forudsigelig opgave, signaleres det, at der er opstået et problem. Serviceteknikeren overtager herefter opgaven og afklarer det videre forløb, mens mekanikeren går videre med den næste opgave. 29
30
Bemærk, at forskellen på bufferressourcer og sikkerhedsressourcer skyldes henholdsvis interne og eksterne årsager. Eksterne: dvs. afhænger af mønstre/fluktuationer i virksomhedernes aftræk. Interne: dvs. afhænger af virksomhedens evne til at levere. 31
32
33
De værdiskabende aktiviteter er fordelt mellem de mange ikkeværdiskabende aktiviteter. 34
Identificér de forbedringer, der skal gennemføres for at forbedre flowet. Forbedringerne er som regel rettet mod de ikke-værdiskabende aktiviteter, der reduceres eller fjernes. Forbedringerne er her vist som Actions. De gennemføres ofte som kaizenevents. 35
Udarbejdelse af en tegning af en værdistrøm med præsentation af de tre elementer: 1. Planlægning og styring 2. Procesforløb med data for hver proces og lagre før og efter processerne 3. Opgørelse af tidsforbruget i værdiskabende og ikke-værdiskabende tid Det fjerde element omtales ikke, men dækkes af undertitlen "Lær at se". Lær at se: 1. Spild i og ved processerne - find eksempler på alle spildtyper 2. Belastningen af medarbejderne - ventetid og ikke-effektive processer omsættes til dårlig udnyttelse af medarbejderne 3. Forbedringerne skal fjerne ovenstående spildtyper Det er virksomheden, der har valgt processer, styringsprincipper og fordeling af opgaverne. Manglende effektivitet er et resultat af ledelsens valg. Formålet med værdistrømsanalyseprocessen er at træffe bedre valg og udarbejde en plan for implementeringen af disse valg. 36
37
38
Fjern spild, trin 1: Gennemgå den information, der fremgår af eksempelvis arbejdssedlen. Der må ikke være usikkerhed om, hvilken ydelse kunden forventer udført. Kunden kan have bemærkninger, der kræver nærmere uddybning og kan ændre en opgave fra at være forudsigelig til at være uforudsigelig. Det kan f.eks. Være, at kunden ved aflevering af bilen beskriver en lyd, der kommer periodisk. En sådan oplysning kan have betydning for det arbejde, mekanikeren skal udføre, og de reservedele, han vil have behov for til opgaven. Identificér ekstraarbejde så tidligt i processen som muligt. Standardarbejde i undersøgelsen af bilen kan ske via et tjekskema. 39
Fjern spild, trin 2: Udføres den ydelse, kunden forventede, rigtigt første gang og til den tid, der var aftalt med kunden? Fejl i udførelsen af ydelsen giver tilbageløb og skaber usikkerhed i planlægningen af opgaverne. Standardarbejde i udførelsen af service kan bl.a. ske med tjeklister. 40
Fjern spild, trin 3: Fjern spild ved at knytte processerne tættere sammen: 1. Tilfør reservedelene til mekanikeren i kit (leveres til mekanikeren på fastlagte tidspunkter) 2. Placér værktøj og udstyr ved arbejdspladsen (specialværktøj skal være nemt at finde og placeres tæt ved arbejdspladsen overvej ekstra udstyr) 3. Mærk parkeringspladsen op (p-pladser nummereres eller opmærkes særligt til ankomne biler og færdige biler) 4. Lad lageret komme til mekanikeren (lageret går runder på værkstedet på fastlagte tidspunkter, så mekanikeren kan bestille ekstra dele) 41
Fjern spild Trin 4 Synliggør kundens ventetid: 1. Hvornår kan kunden få tid til service? 2. Hvor lang tid skal kunden undvære sin bil? 42
Fjern spild, trin 5: Undersøg kundernes efterspørgsel for at kunne indføre trækstyring. Opdel ydelserne i forudsigelige og uforudsigelige opgaver. 43
Fremtidig værdistrøm, trin 1: Når kunden kommer, overleveres bilen til en servicetekniker, der er en rutineret mekaniker med et indgående kendskab til bilmærket. Der laves en bane på parkeringspladsen, hvor kunden stiller bilen. Serviceteknikeren gennemgår bilen sammen med kunden og afklarer, om kunden har yderligere ønsker eller har oplevet fejl på bilen. Hvis der afdækkes ekstra arbejde på bilen, overleverer serviceteknikeren kunden til servicerådgiveren. Servicerådgiveren afklarer med det samme, om der er reservedele til at gennemføre opgaven, og om kunden accepterer prisen for det ekstra arbejde. Serviceteknikeren kører herefter bilen over i en anden bane afhængig af, om opgaven vurderes til at være forudsigelig eller uforudsigelig. Der vil være opmærket to baner for hvert bilmærke. Mekanikerne aftager herefter bilerne fra de to baner i den rækkefølge, de kommer ind. 44
Fremtidig værdistrøm, trin 2: Der opsamles information om årsager til, at kunden ikke får udført sin ydelse rigtigt første gang (CF). To mekanikere sættes på hvert service efter princippet for U-celler. 45
Fremtidig værdistrøm, trin 3: Der etableres forpluk og mælkemandsrute for tilførsel af reservedele. 46
Fremtidig værdistrøm, trin 4: Kundernes behov for ydelserne opgøres for at klarlægge variationer. 47
Fremtidig værdistrøm, trin 5: Indfør trækstyring med Timeslots. 48
49
Opgaverne fordeles på en ny måde, og styringen ændres, så forbedringerne af udstyr og værktøj kan omsættes til højere effektivitet. 50
Formålet med at gøre problemer synlige er, at vi kan reagere på dem. Ved at gøre problemer synlige så tidligt som muligt, får vi mulighed for at løse dem ved at planlægge og udføre en korrigerende handling. Løsning af problemer bliver herved en almindelig opgave, der følges op på, som vi gør på driften. 1. Kunden skærmes for problemet 2. Problemet løses 3. Årsagen til problemet løses, så det ikke opstår igen Synliggørelse af problemer er så væsentlig, at vi skal planlægge, hvor vi vil gøre dem synlige, når vi udarbejder den Fremtidige værdistrøm. 51
Tænk på, hvor i den fysiske verden vi vil gøre problemer synlige, så vi kan svare på disse spørgsmål. 52
53
Eksempel for Service: 1. Overproduktion Gennemføre test, der ikke er nødvendige Skifte dele, der ikke er fejlbehæftede eller slidte Levering af varer fra lageret til en måneds produktion, når behovet er en uge 2. Ventetid Vente på svar på spørgsmål Vente på en plads ved rampen Vente på udlevering af reservedele 3. Transport Transport til næste led i kæden eller mellem steder, hvor opgaver udføres? Kørsel til afhentningsstedet tomkørsel Flytte flere biler for at komme til den rette bil 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) Levere pallen splittet, der skulle leveres samlet Skifte forkert del pga. upræcis information Servicepakker med flere ydelser end kunden har behov for 5. Lager Ordrer/kundehenvendelser, der venter på at blive færdigbehandlet Sager, der venter på at blive bearbejdet eller afklaret Opbevaring af gods på terminalen natten over Opbevaring af forældede reservedele 6. Intern flytning Opgaver, der flyttes mellem flere lokationer eller medarbejdere Omladning: Flytte en palle fra en bil til en anden eller internt på terminalen Hente specialværktøj 7. Gentaget arbejde Levering til den forkerte adresse Ikke løse problemet ved første reparation 8. Uudnyttede ressourcer Manglende optimering eller udnyttelse af medarbejdernes viden og evner 54
55
56
57
58
A3-skemaet følger PDCA-cirklen i sin opbygning. Plan, Do, Check og Act. Plan: Planlægning af aktiviteten. Herunder beskrivelse af, hvori projektet eller problemet består, og hvad målet eller løsningen omfatter. Do: Handlingsplan med terminer, ansvarlig og mål for hvert trin. Check: Opfølgning på handlingsplanen. Act: Reaktion på den gennemførte opfølgning på handlingsplanen. - Hvis målet er opfyldt, gøres løsningen til den nye standard. - Hvis målet ikke er opfyldt, laves enten en korrektion eller et nyt A3-skema. 59
Skemaet er lavet som felter til indtastning af tekst. Skemaet følger PDCA-cirklen. Skemaet er udarbejdet, så det kan udskrives i størrelse A3 og kan udfyldes i hånden. På bagsiden laves tabeller og grafer over de data, der følges op på. Tema Overskrift på det emne, som A3-skemaet behandler. Figuren ude til højre er til markering af, hvor svært det er at gennemføre projektet og, hvilket tidsperspektiv projektet har. 1 Problemformulering (PLAN) Der laves en kort beskrive af det problem, der skal bearbejdes. 2 Udgangspunkt (PLAN) Status for problemet beskrives, så der er en reference at forholde sig til, når problemet bearbejdes. 3 Problemanalyse PLAN) Ved hjælp af problemløsningsværktøjer som f.eks. 5 x hvorfor, Sildebensdiagram og Paretoanalyse analyseres problemet for at finde årsager, som kan bearbejdes for at fjerne problemet. Målet beskrives i forhold til udgangspunktet. De områder, der skal forbedres, identificeres. 4 Mål (PLAN) Gab er forskellen mellem mål og udgangspunkt. Med udgangspunkt i problemanalysen sættes der mål for hel eller delvis løsning af problemet. Der laves mål for forbedringerne. 5 Interessenter (PLAN) De, der har interesse i problemet eller i dets løsning, listes. De skal inddrages på rette tid og måde i løsningen af problemet. 6 Omkostninger, investeringer og hurtige forsøg (PLAN) Omkostninger og investeringer til løsning af problemet gøres op og registreres i dette felt. Hurtige forsøg til afklaring af muligheder beskrives her. 7 Handlingsplan (PLAN - DO - CHECK) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres det, hvem der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres. Det anføres også, hvornår aktiviteten skal være gennemført samt, hvilken effekt aktiviteten har på problemet. Under punkt 8 skrives, hvorledes effekten måles. Ved hver evaluering af A3 vurderes det under "Status", om de ikke afsluttede aktiviteter er på planen. 8 Opfølgning og standardisering (CHECK) Her specificeres, hvorledes effekten i handlingsplanen måles. Når de planlagte handlinger er gennemført, kontrolleres det, at effekten af handlingerne opfylder de mål, der var sat for løsning af problemet. 9 Korrigerende handlinger (ACT) Hvis målet er indfriet, dokumenteres metoderne som gældende standard. Hvis målene ikke er indfriet, udarbejdes der korrigerende handlinger for at nå målene. De korrigerende handlinger kan være et nyt A3-skema eller en tilføjelse til handlingsplanen i nærværende A3. 60
7 Handlingsplan (DO) Der laves en plan for løsning af problemet. For hver aktivitet i handlingsplanen anføres: - Aktiviteten - Hvem, der er ansvarlig for, at aktiviteten gennemføres - Hvornår aktiviteten skal være gennemført - Hvilken effekt aktiviteten har på problemet Ved hver evaluering af A3-skemaet vurderes det, om de ikke afsluttede aktiviteter følger planen. Det er væsentligt at anføre den forventede effekt for at kunne vurdere, om vi følger planen. Gennemførelse af aktiviteterne er kun interessant, hvis de bidrager til at bringe os frem mod målet. 61
62