Titelblad Titel: Budgettering Gruppe: 8 Projektperiode: 15.04.2011 26.05.2011 Vejleder: Niels Sandalgaard Uddannelse: HA - Erhvervsøkonomi Uddannelsesinstitution: Aalborg Universitet Antal anslag : 27.970 Udarbejdet af nedenstående: Janne Tvorup Bager Christian Grøndahl Nielsen Rasmus Nyrup Rikke Hviid Pedersen Christian Rose Thode 26.05.2011 1
Executive summery This rapport is written based on the course management accounting, implemented on Aalborg University, fourth semester. The chosen topic is about budgeting, and the rapport will discuss the question about whether to use a traditional budget or to use other methods in making the future budget. A budget is a statement of a company s expected financial turn out for a forthcoming period. Usually budget sums up the expectation for the forthcoming year. The budget consists of the master budget which is build up by the operational- and financial budget. The focus of the operational budget lies on every elements in the company and the financial budget sums up the consequences of the actions decided in the operational budget. The normal budget in its original form takes a long time to determine and a lot of labour hours make it an expensive process. The expensive process has lead to different alternatives like Beyond budgeting. In our opinion the best option for a company is not to use a budget in its original form but to formulate a mix of beyond budgeting and the original budget. One of the reasons for this is that the company ensures a better possibility for reacting against changes from the outside environment. 2
Indholdsfortegnelse Indledning... 4 Problemformulering... 4 Budgettering... 5 Masterbudget... 7 Operating budgets... 7 Financial budgets... 8 Budgetkontrol... 9 Case... 9 Konklusion på case... 12 Fordele og ulemper ved budgettering... 13 Beyond Budgetting... 14 Konklusion... 15 Litteraturliste... 17 3
Indledning Emnet for opgaven er traditionel budgettering og fordele og ulemper herved. Der vil derudover blive inddraget, hvad der eksisterer af alternativer til traditionel budgettering med fokus på enkelte metoder under beyond budgetting. Opgaven indledes med en gennemgang af de forskellige processer i et budget. Gennemgangen bliver efterfulgt af et fiktivt eksempel på budgetkontrol. Derefter vil der blive inddraget fordele og ulemper ved budgettering. Som afrunding vil beyond budgetting blive inddraget som alternativ og fordele og ulemper vil blive holdt op imod hinanden. Det vil blive vurderet, hvorvidt den traditionelle budgetpraksis kan erstattes af beyond budgetting. Ovenstående leder frem til problemformuleringen: Problemformulering Hvilke kritikpunkter er forbundet med budgettering? hvorvidt kan beyond budgetting helt eller delvist anvendes som alternativ til traditionel budgettering? 4
Budgettering Budgettering er et taktisk styringsredskab og er i nutidens virksomheder et central værktøj i økonomistyringen. Budgettering kan defineres som et periodisk valg af handlingsprogram, ledsaget af en periodisk økonomisk konsekvens prognose (Andersen og Rohde 2007 s. 69 linje 14). Før virksomheden kan lægge budgettet, er det vigtigt, at både de langsigtede og de kortsigtede mål er identificeret. Ifølge Atkinson et al. (2007) Bliver et traditionelt budget lagt en gang om året. Der er grundlæggende tre metoder, der anvendes til at udarbejde budgetter. Den første metode er incremental budgeting, som traditionelt er sidste års budget plus x%. Der findes dog variationer, hvor den samlede procentvise stigning fastlægges, men hvor det er muligt at have forskellige stigninger på eksempelvis forskellige varegrupper. Incremental budgeting kritiseres for ikke at eliminere omkostninger, der ikke længere er nødvendige. Den anden metode er Zero-Based Budgeting. Her bygges budgettet op fra nul og hver omkostning retfærdiggøres på ny. Metoden kritiseres for at være for krævende og omkostelig. Den sidste metode er project funding, som er en mellemform af de to førnævnte. (Atkinson et al. 2007) Når budgettet fastlægges, er der ifølge Atkinson et al. (2007) en vejning af om medarbejderne skal inddrages, eller om budgetterne bliver styret fra topledelsen. Det kan gøres på tre måder: Authoritative budgeting. I Authoritative budgetting giver den overordnede den underordnede besked om, hvordan budgettet skal være uden at drøfte det med den underordnede. Consultative budgeting. Ved consultitative budgetting diskuteres ledelsens ideer med de ansatte. Her er det dog ledelsen, der fastlægger budgettet i sidste ende. Participative budgeting. I Participative budgetting involveres de ansatte i høj grad i fastlæggelsen af budgettet. Ved denne måde skal ledelse og ansatte være enige om fastlæggelsen af budgettet. Det vil samtidig øge motivationen hos de ansatte, og det vil give mulighed for informationsudveksling. (Atkinson et al. 2007) Der er flere forskellige formål ved anvendelsen af budgettering. Nogle af de mere overordnede formål er evnen til at kunne koordinere og planlægge driften af virksomheden, samt det at kunne kommunikere de overordnede mål ud i virksomheden, og følge op herpå. Budgettering er desuden et godt redskab til ressourceallokering. (Atkinson et al. 2007) Andersen & Rohde (2007) har inddelt budgetprocessen i fire faser: budgetteringens passive fase, budgetterings aktive fase, budgetkontrol samt budgetrevision og budget tilføjelser. 5
I den passive budgetterings fase udarbejder virksomheden en prognose for det kommende år, baseret på business as usual. Det gøres via en situationsanalyse samt en hovedanalyse af virksomhedens lønsomhedsmønster, udviklingsretning og udviklingshastighed, der sammenholdes virksomhedens strategiske planer. Virksomheden ser typisk på nøgletal og evnen til målopfyldelse i tidligere år. Udgangspunktet i hovedanalysen er typisk salget og dets sammensætning. Hvor den passive fase sætter fokus på virksomhedens økonomiske udvikling, har den aktive del af budgetteringen fokus på hvilke tiltag, der skal iværksættes for at opnå den ønskede situation. Fokusset på tiltagene leder frem til den endelige fastsættelse af tallene i budgettet. Det er direktionen og bestyrelsen, der skal godkende det endelige budget. Den følgende fase er budgetkontrollen. I Kontrolfasen sammenholdes budgettet med de faktiske tal og der tolkes på eventuelle afvigelser herimellem. Hvis der er store variationer skal virksomheden forsøge at formulere nye og bedre handlingsalternativer i fremtiden. I fasen med budgetrevision og budget tilføjelser gælder det som hovedregel, at der ikke ændres i et budget medmindre der er tungtvejende argumenter herfor som eksempelvis markante ændringer i arbejdsbetingelser og ændringer i markedet (Andersen og Rohde, 2007) Atkinson et al (2007) inddeler budgettets faser på en anden måde, som vist i figur 1. Her starter virksomheden med at sætte sig nogle overordnede mål, og derefter strategier, som danner basis for budgetteringens faser. Figur 1: Oversigt over budgetteringens faser (Atkinson et al. 2007) Figur 1 illustrerer budgetteringens faser, som består af en planlægningsfase og en kontrolfase. 6
Masterbudget Som det fremgår af figur 1 består et masterbudget af to typer budgetter det operating budgets og financial budgets. Figur 2: Master budgettets faser (Atkinson et al. 2007) Figur 2 illustrerer de forskellige elementer i et masterbudget. Operating budgets Operating budgets har ifølge Atkinson et al. (2007) som hovedfokus at summere aktiviteterne i virksomheden. Elementerne to, tre, fem, syv, otte og ni i figur 2 indgår i operatingbudgets. Salgsplan budgetterede salgstal fastlægges for hvert produkt. Investeringsplan er en plan over de langsigtede investeringer i virksomheden. Produktionsplan for at lave produktionsplanen skal virksomheden bruge salgsplanen og kapacitetsplanen. Da produktionen skal stemme overens med det planlagte salg og kapacitet. Indkøb af materialer Produktionsplanen bruges til at fastlægge indkøb af materialer. Ansættelses- og uddannelsesplan omhandler antallet af medarbejdere og deres kvalifikationer. 7
Plan for administrative og skønsmæssige udgifter indeholder omkostninger som eksempelvis administrationen, research, udvikling og marketing. I figur 2 illustreres det, hvordan de enkelte elementer har indflydelse på hinanden. Eksempelvis ses det på trin to, hvordan salgsplanen påvirker kapacitetsplanen, idet salgsplanen er med til at fastsætte, hvor mange styk virksomheden skal producere. Samtidig kan virksomheden ikke fastsætte mål om at producere mere, end de har kapacitet til, med mindre virksomheden udvider sin kapacitet, hvilket påvirker investeringen. Produktionsplanen påvirkes igennem kapacitets- og salgsplanen (Atkinson et al. 2007). Financial budgets Financial budgets fokuserer på de økonomiske konsekvenser af aktiviteterne, som er summeret i det operative budget. I financial budgets opereres der med at opstille cash flows for produktions- og salgsplanerne. Det er også i financial budget, at resultatopgørelsen samt balancen opstilles. På denne måde opnås et godt overblik over den forventede profitabilitet i virksomheden (Atkinson et al. 2007). Det finansielle budget er jævnfør figur 2, opdelt i to elementer nemlig 11 og 12. Cash Flow viser cash inflow og outflow samt net cash flow. Cash flowet giver virksomheden et billede af likviditeten. Forventet indkomst og balance- giver overblik over den forventede præstation for det næste år. Hvis budgettet ikke stemmer overens med virksomhedens mål, begynder processen på ny, hvor budgettet fastlægges på baggrund af nye prognoser. Det kunne for eksempel være nye salgspriser, som vil resultere i nye efterspørgsels- og salgsbudgetter (Atkinson et al. 2007). 8
Budgetkontrol Ifølge Atkinson et al. (2007) er det vigtig at følge op på sine budgetter, det kan gøres ved hjælp af en variansanalyse, hvor der er tre niveauer, som en virksomhed skal igennem. I første niveau konstateres det om der er en afvigelse i regnskabet i forhold til budgettet. Hvis det er tilfældet skal virksomheden udarbejde et fleksibelt budget. I et fleksibel budget fastholder virksomheden de budgetterede priser, men bruger det faktiske antal enheder til at kalkulere med. På denne måde fremkommer det, om afvigelsen skyldes mere salg, som har medført flere omkostninger, eller om der skal findes en anden forklaring på afvigelsen. I det tredje niveau finder virksomheden frem til om afvigelsen kan begrundes med en mængdevarians, en effektivitetsvarians, en lønvarians eller en prisvarians. De tre niveauer vil blive illustreret ved hjælp af et fiktivt eksempel. Case Virksomheden Glade Rejser uddeler en velkomstpakke per rejsende kunde. En velkomstpakke koster virksomheden 40 kroner og virksomheden forventer at have 100.000 rejseglade kunder. Derudover kalkulerer virksomheden med direkte personaleomkostninger, der består af salgsmedarbejdere, som sælger rejserne til kunderne samt servicemedarbejdere eller guider på selve ferien. Virksomheden forventer, at der vil blive brugt 0,4 enheder per kunde til salg af rejser, disse har en timeløn på 130 kroner og 0,6 enheder på service på hotellet, disse har en timeløn på 160 kroner. På baggrund af disse oplysninger har Glade Rejser opstillet følgende budget: Tabel 1: Glade rejsers budget Da regnskabsåret 2010 er afsluttet, sammenholder virksomheden Glade Rejser deres budget med de realiserede tal og får følgende: 9
Tabel 2: Glade rejsers budgetafvigelser Som det fremgår af tabel 2 har omkostningerne været højere end forventet i Glade Rejser, derfor skal virksomheden nu lave et fleksibelt budget for at finde ud af, hvor de ekstra omkostninger stammer fra. Tabel 3: Glade rejsers fleksible budget Ud fra disse budgetter kan planning variansen beregnes, som er forskellen mellem det fleksible budget og master budgettet. Den fleksible budgetvarians er lig forskellen mellem det fleksible budget og det realiserede regnskab. Planning varians = 20.680.000-18.800.000 = 1.880.000 kroner. Fleksibel budgetvarians = 20.680.000-22.330.000 = 1.650.000 kroner. Som det fleksible budget illustrerer, kan noget af afvigelsen forklares med, at der har været et større antal kunder, end det der er kalkuleret med i budgettet. Dog er der stadig en afvigelse på 1.650.000 kroner som ikke kan forklares ud fra et højere antal kunder, derfor skal virksomheden nu i gang med den tredje fase for at finde ud af, om afvigelsen skyldes effektiviteten, lønnen eller andre priser. (Atkinson et al. 2007) Der kan godt opstå en situation, hvor der er en fleksibel budget varians på 0, men det er imidlertid ikke nok blot at kigge på den fleksible budgets varians, idet en varians på 0 godt kan bygge over en meget positiv pris 10
varians men negativ mængdevarians. Et sådan udfald vil have stor informations værdi for virksomheden, idet ledelsen på denne måde kan finde ud af, hvorfor de realiserede tal ikke stemmer overens med budgetterne. Ledelsen kan på baggrund af denne information også finde ud af, hvor de skal forsøge at indsætte ressourcer for at forbedre tallene. Hvis eksemplet havde vist en stor mængdevarians, kunne ledelsen forsøge at forbedre personalet, så der ikke bliver uddelt mere ed en velkomstpakke per kunde. De følgende formler bygger på Atkinson et al. (2007) Mængdevarians = (AQ-SQ) x SP, hvor AQ = actual quantity of materials used SQ = standard (estimated) quantity of materials required SP = standard (estimated) price of materials Mængde varians = (110.000*1-110.000*1)*40 = 0 kroner. De ekstra omkostninger til velkomstpakker kan ikke forklares ud fra en mængde varians, altså er der ikke givet mere end en velkomstpakke per kunde. Price variance = (AP-SP) x AQ, hvor AP = actual price of materials SP = standard (estimated) price of materials AQ = actual quantity of materials used Pris varians = (40-40) * 110.000 = 0 kroner. Altså kan variansen ikke forklares ud fra, at velkomstpakkerne er blevet dyrere. Efficiency variance = (AH-SH) x SR AH = actual number of direct labor hours SR = standard rate SH = standard (estimated) number of direct labor hours Effektivitets varians salgspersonale = (0,5*110.000-0,4*110.000)*130= 1.430.000 kroner. Altså kan noget af variansen forklares, fordi salgspersonalet er mindre effektive. Rate variance = (AR-SR) x AH, hvor 11
AR = actual wage rate AH = actual number of direct labor hours SR = standard rate Løn varians salgspersonale = ( 140-130) * 0,5*110.000 = 550.000 kroner. Altså kan noget af variansen forklares med, at salgspersonalets omkostninger er højere end budgetteret. Effektivitet servicepersonale = ( 0,6*110.000-0,6*110.000)*160 = 0 kroner. Servicepersonalets effektivitet er som forventet. Lønvarians servicepersonale = (155-160) * 0,6*110.000 = -330.000 kroner. Altså har lønnen til servicepersonalet været lavere end forventet, hvilket har påvirket resultaterne positivt med 330.000 kroner. Hvis tallene summeres kan virksomheden tjekke, om det giver den afvigelse på 1.650.000 kroner, som er fra budgettet til det realiserede resultat (1.430.000+550.000-330.000) = 1.650.000 kroner. Konklusion på case Det kan konkluderes med budgettet kontra det realiserede budget, at ledelsen ikke har gjort et tilfredsstillende arbejde, idet en variation på 1.650.000 kroner er relativ stor sammenlignet med samlede omkostninger på 22.330.000 kroner. Ifølge Atkinson et al. (2007) kan virksomheden benytte kontrollabilitetsprincippet til at vurdere ledelsens præstation. Kontrollabilitetsprincippet vil i grove træk sige, at personer kun kan stilles til ansvar for de områder, hvor de har kontrol. Derfor kan det også diskuteres hvorvidt, det er ledelsens skyld, at nogle omkostninger har været højere end forventet. Det kan argumenteres for, at ledelsen kan stilles til ansvar for effektiviteten blandt salgsmedarbejderne, da ledelsen kunne have forbedret arbejdsforholdene for at fremme effektiviteten. Ligeledes kunne de tilbyde fordele til de medarbejdere, som gjorde et ekstra stykke arbejde for virksomheden og således øge effektiviteten. Virksomhedens ledelse har mange muligheder for at påvirke effektiviteten blandt medarbejderne, dette vil dog ikke blive uddybet yderligere. Ledelsen har også mulighed for at påvirke lønnen blandt medarbejderne. Mange medarbejderes løn er fastsat efter en overenskomst, men langt de fleste har også mulighed for selv at påvirke lønniveauet igennem lønforhandlinger, her kan det siges, at ledelsen har været god til at forhandle løn med deres medarbejdere. Måske har de i stedet for lønforhøjelser forhandlet sig til andre forbedrede vilkår som eksempelvis fri telefoni på virksomhedens regning. De færre omkostninger til lønnen kan også skyldes, at 12
medarbejderne er tilfredse med deres løn i forhold til arbejdsindsats, derfor har de ikke forhandlet så aggressivt. På nuværende tidspunkt er budgettets faser gennemgået rent teoretisk samt igennem en case. I det følgende afsnit vil der blive gennemgået fordele og ulemper ved budgettering. Fordele og ulemper ved budgettering Det er en stor del af alle virksomheder, der anvender budgetter i deres drift. Det skyldes, at der er flere positive egenskaber forbundet med budgetter. Ifølge Atkinson et al. (2007) giver budgetlægning en virksomhed overblik over hvilke ressourcer, den forventeligt skal bruge for budgetperioden. Desuden får virksomheden et retvisende overblik over de fremtidige forventede indtægter og udgifter. Et budget skaber også overblik over aktivitetsniveauet som, hvorvidt den råder over arbejdskraften til at udføre det forventede arbejde. Budgettet giver således information til den interne styring af virksomheden. Derudover har budgettet også til formål at fungere som en form for informationsblok overfor andre interessenter som eksempelvis ejere og ansatte. Budgettet skal vise, hvordan ledelsen prioriterer de kommende opgaver og hvordan de skal løses. (Atkinson et al. 2007) Der er dog kun fordele ved budgettet så længe, at der følges op på det, ellers kan de ikke anvendes til noget. Uden kontrol af budgetter er det eneste, der kommer ud af processen udgifter til planlægningen. Traditionel budgettering blevet kritiseret for at have negative konsekvenser forbundet med både udarbejdelsen af budgettet samt anvendelsen som styringselement. Nogle af de problemstillinger vil blive taget op i det følgende. Når budgettet skal udarbejdes skal virksomhedens langsigtede mål opvejes mod, hvad der er af kortsigtede ønsker for budgetåret. I den forbindelse vil modstridende ønsker fra forskellige af virksomhedens interessenter blive synlige, da budgettet beskriver, hvordan det næste år skal forløbe, derved konkretiseres virksomhedens strategier. (Bukh 2005) Formålet med et budget er, at det kan anvendes af virksomheden som et måleinstrument til, hvorvidt de opstillede mål og ønsker opnås. Budgettet kan dog have den negative konsekvens i stedet at blive et mål i sig selv.(bukh 2005) Hvis budgettet bliver et mål i sig selv, kan det skabe en række dilemmaer. Der kan forekomme en tendens til forkert prioritering i forhold til hvad, der er det bedste for virksomheden. Den enkelte leder kan prioritere sin egen afdeling for at opnå afdelingens fastsatte budgetmål på bekostning af andre afdelinger. En anden problemstilling er, at da et budget kan danne baggrund for bedømmelsen af ansattes arbejde, er det i de ansattes interesse at mindske forventningerne til dem, da øget effektivitet i 13
forhold til budgettet i indeværende budgetår, kan skabe et ønske om øget effektivitet i kommende budgetår fra ledelsens side. (Bukh 2005) (Atkinson et al. 2007) Derfor kan de bruge deres indflydelse på budgetlægningen til at underdrive deres arbejdsevne og den måde bliver fremtidige budgetmål lettere at opnå. Virksomheden får altså ikke udnyttet sin fulde kapacitet, da de ansatte handler i egen interesse.(atkinson et al. 2007) Det finder også sted, at ansatte udfører decideret snyd og svindel for at opnå bedre resultater. Eksempelvis kan en ansat sende halvfærdige varer ud af firmaet for, at de således faktureres som solgte. På den måde opnår den ansatte sit budgetmål. Det sker på trods af, at det betyder større udgifter for firmaet, der så skal bruge penge på at få varerne opbevaret et andet sted og færdiggøre dem til kunden. Det er i dag blevet hverdag i mange virksomheder, at det foregår på den måde, det er endda så normalt, at det ofte er accepteret i virksomheden. (Jensen 2001) Mere overordnet er også dilemmaet, hvorvidt virksomheden skal holde sig til det fastsatte budget, eller den skal være mere fleksibel, og derved være i stand til at tilpasse sig løbende til udviklingen i markedet. (Bukh 2005) De ovenstående dilemmaer er rent teoretisk ikke svære at besvare, det er praktisk, at problemerne forekommer. Anvendelsen af resultatafhængig belønning er medvirkende til at skabe dilemmaer inden for virksomheden. Oftest vil dette bevirke, at de enkelte vil gøre det bedste for dem selv, frem for det ideelle for virksomheden set som en helhed. Men omvendt er resultatafhængig belønning veldokumenteret for sin positive påvirkning af medarbejdere, herunder en anerkendt motivationsfaktor. (Bukh 2005) Et andet kritikpunkt af traditionel budgettering er, at virksomhedens finansielle planlægning er sammenfaldende med præsentationsevalueringen. Det medvirker, at virksomhedens medarbejdere bedømmes på baggrund af finansielle mål, altså den førhen nævnte målafhængighed. Hvis virksomheden brugte et alternativ kunne de adskille den finansielle planlægning og præstationsevaluering hvilket vil fordre, at virksomheden for fremtiden kan give realistiske finansielle fremskrivninger samtidig med, at målene internt i organisationen vil være ambitiøse og realistiske, så virksomheden ikke som tidligere beskrevet i opgaven, kommer ud for situationer hvor medarbejderne og budgetterne over- eller underpræsterer på baggrund af enten afdelingens eller den enkeltes suboptimering. (Bukh 2005) Beyond Budgetting Beyond budgetting er et omdiskuteret emne og kritisere traditionel budgetlægning. Ideen med beyond budgetting er at udskifte det traditionelle budget med andre fleksible og dynamiske modeller. Et af kritikpunkterne er, at budgetter ikke er tilstrækkelige fleksible, da de på baggrund af det fastlagte budget ikke kan tilgodese ændringer i markedet, som vil føre til ændring af det oprindelige budget. (Bukh 2005) 14
Nedenfor vil der være en kort gennemgang af de væsentligste alternativer og støttende redskaber til det traditionelle budget: Rullende forecast (Bukh & Sandalgaard 2010) kan være med til at give et mere gennemskueligt billede af den kommende periode, da det rullende forecast er opdelt i mindre perioder eksempelvis en måned således, at der i hver måned opstilles et forecast for den næstkommende måned et år frem. Herigennem vil der opnås mere fleksibilitet, da de fremtidige beregninger af omkostninger og omsætning vil være mere realistiske. Benchmarking forstås på den måde, at virksomheden i stedet for faste budgetter opstiller relative præstationsmål. Præstationsmålene kan overordnet bestå i, at virksomheden sammenligner sit overskud med de konkurrenter på markedet, der er under samme markedsforhold som en selv. Ydereligere kan virksomheden benchmarke sig på mere konkrete sammenligningsniveauer, såsom spildprocenter og udnyttelsesgrader. (Bukh 2005) Et tredje redskab har sit fokus internt i organisationen, hvor der argumenteres for, at der skal ske en høj grad af decentralisering af beslutningerne, da det er decentralt, at den største viden findes. Samtidig vil decentraliseringen skabe en større ansvarsfølelse samt bedre motivation hos de ansatte. (Bukh 2005) Konklusion Fordelene ved at udarbejde et budget er, at det skaber overblik over det forventede aktivitetsniveau for det kommende budgetår. Derved opnås der også en mulighed for at få et retvisende overblik over de fremtidige forventede indtægter og udgifter. Virksomheden har også mulighed for at skabe et overblik over hvilke ressourcer, der formentlig skal bruges i budgetperioden. Et traditionelt budget planlægges for et helt år. Det vil sige, at skulle der ske ændringer i det eksterne eller interne miljø, findes der ikke mange muligheder for at foretage ændringer i budgettet. Beyond budgetting har til gengæld en budgetteringsmetode, rullende forecast, hvor budgettet planlægges måned for måned, hvilket gør det muligt at tage højde for eventuelle betydningsfulde begivenheder. Rullende forecast er dog logisk meget ressourcekrævende. I og med, at planlægningsfaserne skal gennemføres gentagne gange. For at imødekomme disse problemstillinger kunne en mulighed være fortsat at operere med et helårligt budget, der dog kvartalvist eller halvårligt tages op til revurdering. Dette gøres for at kontrollere, om de forudsete budgetter stadig er realiserbare. Et andet alternativ til det traditionelle budget er benchmarking, hvor virksomheden forsøger at måle sig med konkurrerende virksomheder. Det vil sige, at de sammenligner sig med deres konkurrenter. I sig selv er 15
metoden et udmærket alternativ. Benchmarking tager dog ikke højde for, hvorvidt virksomheden selv ville kunne præstere langt bedre eller dårligere end konkurrenten. Derfor risikerer virksomheden at undervurdere eller overvurdere deres egen præstationsevne, da det umiddelbart ikke er realistisk, at en virksomhed kan lave en valid vurdering af sin præstationsevne ved at sammenligne sig med konkurrenten på få parametre. Et andet kritikpunkt er, at det er problematisk at fremskaffe informationer om konkurrerende virksomheder. At supplere Benchmarking og traditionel budgetting er ikke den bedste ide. De to metoder er for forskellige. Benchmarking fokuserer på konkurrenternes kunnen, mens traditionel budgettering modsat fokuserer på den interne ekspertise. Ledelsen kan dog finde inspiration til, hvilke resultater de burde kunne opnå, ved at kigge på konkurrenterne samtidig med, at der bliver fokuseret internt i virksomheden. Decentralisering indgår allerede i traditionel budgettering under participative budgeting, men beyond budgeting understreger vigtigheden heraf. Her uddelegeres beslutninger til medarbejdere, der reelt er tættere på de forskellige arbejdsgange, og der derfor besidder bedre forudsætninger for at kunne fastsætte et retvisende budgettal. Det er jævnfør kontrollabilitetsprincippet en fordel kun at holde medarbejderne ansvarlige for det, de har kontrol over. Det gøres væsentlig nemmere via decentralisering. Når medarbejderne medtages i beslutningsprocessen, og derved tildeles mere ansvar, skulle det have en positiv effekt internt i virksomheden, da de ansattes motivation antages at stige. Decentralisering har dog også sine risici, måske har de ansatte ikke informationsgrundlaget til at træffe beslutninger, hvilket kan resultere i en negativ økonomisk effekt. Yderligere risikerer virksomheden, at der opstår suboptimering, da medarbejderne fokuserer mere på deres egen afdelings succes, end på virksomhedens overordnede. Altså kan det konkluderes, at de traditionelle budgetter har nogle stærke sider, hvilket også forklarer, hvorfor langt de fleste virksomheder bruger denne metode. Dog vil det være fordelagtigt i at supplere traditionelle budgetter med beyond budgetings metoder, for på den måde at kunne eliminere nogle af de ulemper, der opstår ved det traditionelle budget. Herved vil der være mulighed for, at virksomheden både opnår effektivitet og fleksibilitet. 16
Litteraturliste Andersen M. & Rohde C. (2007). Virksomhedens Økonomistyring. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Atkinson A. A., Kaplan R. S., Matsumura E. M., Young S. M. (2007). Management Accounting. Pearson Education International Bukh, P., N. (2005). Budgetlægningen i stormvejr: Er Beyond Budgeting et alternativ? Økonomistyring & Informatik, pp. 1-16. Bukh, P., N. & Sandalgaard, N. (2008). Budgettets rolle: Skal vi ændre vores syn på budgetter og motivation? www.pnbukh.com, pp. 1-24. Bukh, P., N. & Sandalgaard, N. (2010). Beyond Budgeting. Controlleren. pp. 1-22 Jensen M. C. (2001). Corporate Budgeting Is Broken - Let's Fix It. Harvard Business Review, pp. 95-101. 17