FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING

JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING MIDTVEJSEVALUERING

ADRESSE COWI A/S Parallelvej 2 2800 Kongens Lyngby TLF +45 56 40 00 00 FAX +45 56 40 99 99 WWW cowi.dk JANUAR 2013 REGION NORDJYLLAND FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING MIDTVEJSEVALUERING Budgetforbrug (% af budget) 46% Tidsforbrug (% af periode) 50% Målopnåelse (per d.d.) 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% PROJEKTNR. A030150-011 DOKUMENTNR. 1 VERSION 1.0 UDGIVELSESDATO 30.01.2013 UDARBEJDET HWJO, NVBE KONTROLLERET MAWL GODKENDT HWJO, NVBE

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 5 INDHOLD 1 Resumé 7 2 Beskrivelse af projektet 9 2.1 Formål og baggrund 9 2.2 Vækst- og forandringsmodel 10 2.3 Overordnet status 11 2.4 Fremdrift i hovedaktiviteter 11 3 Konklusioner 14 3.1 Målsætninger og målopnåelse 15 3.2 Relevans 16 3.3 Kvalitet 17 3.4 Målopnåelse i forhold til tid 19 3.5 Målopnåelse i forhold til budget 20 3.6 Effektfremskrivning 21 4 Udfordringer og anbefalinger 22 4.1 Projektets udfordringer 22 4.2 Centrale anbefalinger 23

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 7 1 Resumé Afsnittet indeholder et kort resume af rapportens pointer om fremdrift i projektet i forhold til de fire centrale evalueringsspørgsmål. Rationale Turismen har som erhvervssektor en stor betydning for Region Nordjylland. Men sektoren er også meget sammensat af store og små aktører, af offentlige og private, og med en række private og kommunale organisationer og turistforeninger. For at realisere turismens potentiale på langt sigt og fastholde Nordjyllands nuværende position som turistdestination er der behov for at skabe forøget sammenhæng og udviklingskraft i sektoren. Dette behov adresseres af VisitNordjylland, da der ikke er andre aktører, som troværdigt vil kunne spille en rolle som udviklingskoordinator og hele sektorens ambassadør. Den regionale bevilling til VisitNordjylland støtter således en aktør, som ingen andre p.t. kan mobilisere midler til at støtte, og som i høj grad bidrager til en samlet, strategisk udvikling af nordjysk turisme. 1. Fremdrift 2. Organisation VisitNordjylland er præcis halvvejs i sin toårige bevilling til klyngeudvikling på evalueringstidspunktet. Fremdriften i aktiviteterne går planmæssigt, og der opleves blandt sektorens primære aktører en stigende strategisk sammenhæng og en fortsat forbedret samarbejdskultur i sektoren. Som en del af sin drift er VisitNordjylland løbende engageret i projekt- og puljeansøgninger. På dette område går det fint fremad; VisitNordjylland har medvirket til at hjemsøge 57 millioner til anvendelse i Region Nordjylland i perioden 2012-2014. VisitNordjyllands organisering ser ud til at fungere lydefrit. Bestyrelsen er efter alle interviewedes udsagn ganske velfungerende med dens substantielle drøftelser, gode mødeledelse og fornuftige, brede sammensætning. Den brede sammensætning skaber legitimitet og netværk for VisitNordjylland, og hæmmer kun i visse sammenhænge bestyrelsesarbejdet (når der er udskiftning eller når beslutninger bliver svære at træffe). Den daglige ledelse af organisationen får stor ros fra de interviewede. Samarbejdet med de lokale turismefremmeorganisationer foregår i regi af ko-

8 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING ordinationsgruppen, der mødes jævnlig. Denne gruppe er overordnet set også velfungerende. 3. Effektvurdering 4. Ændringer og tilpasninger De effekter, som VisitNordjylland i kraft af sine klyngeudviklingsaktiviteter skaber, er ikke konkrete men dog væsentlige. F.eks. etableres der netværk mellem væsentlige aktører i henhold til strategien, og selvom den specifikke effekt af disse målrettede samarbejder ikke kan opgøres, er det vores klare indtryk, at det gavner den samlede udviklings- og samarbejdsevne i sektoren. Samtidig bidrager selve Fyrtårn Nordjylland-strategien til at skabe en ramme for større udviklings- og investeringsvilje, fordi aktører kan se, at initiativer koordineres frem for at modarbejde hinanden (eller blot blive igangsat uden synergi). Det er vores vurdering, at VisitNordjylland i dag gør sit arbejde rigtig godt, og kun i begrænset omfang har mulighed for væsentlig at forbedre sig. I vores anbefalinger peger vi på fire mulige forbedringsområder: Et større fokus i en ny strategi på visionære projekter, som kan skabe gejst og rykke sektoren markant En bedre udnyttelse af mulighederne for strategiske koordinering og sammenhæng i koordinationsgruppens arbejde En undersøgelse af sektorens reelle viden- og inspirationsbehov og en justering af videnformidlingsindsatsen herefter Arbejde mere målrettet med at tiltrække projektmidler og måske investeringsmidler Figur 1 Fremdriftsindikatorer Budgetforbrug (% af budget) 46% Tidsforbrug (% af periode) 50% Målopnåelse (per d.d.) 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Ovenfor er præsenteret de tre fremdriftsindikatorer, forbrug af budget og tid samt overordnet målopnåelse. I rapporten redegøres i større detalje for de fire vurderingsindikatorer: relevans, kvalitet i målopnåelse, målopnåelse i forhold til tidsforbrug samt målopnåelse i forhold til budgetforbrug.

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 9 2 Beskrivelse af projektet 2.1 Formål og baggrund Organisationen VisitNordjylland blev til i sin nuværende form i forbindelse med strukturreformen i 2007 og har lige siden været finansieret af Region Nordjylland. Som det også var tilfældet for organisationens forløbere, har dens opgave været at sikre en koordinering af udviklingen i turismeerhvervet på et niveau imellem den enkelte kommune og det nationale niveau. Dette arbejde har historisk særligt før 2007 i hovedsagen handlet om at understøtte og styrke markedsføringsindsatsen på tværs af en bredere kreds af store og små turismeaktører. Siden oprettelsen af VisitNordjylland, har organisationen haft som formål at fremme turismeerhvervets vilkår og konkurrenceevne inden for en bredere palette af indsatsområder end markedsføring. I dag varetager VisitNordjylland således en række forskelligartede opgaver indenfor turismeudvikling, hvilket understreges af de fire Vækstforum-bevillinger, der er givet. Denne evaluering beskæftiger sig med bevillingen til Klyngeudvikling. Bevillingen har som formål at garantere, at der er en solid driftsmæssig og strategisk kerne i VisitNordjyllands arbejde, hvorfra de konkrete udviklingsinitiativer og projekter kan udgå (se nedenstående figur). Således har bevillingen både til formål at sikre, at organisationen VisitNordjylland overhovedet eksisterer samt at give den midler til at varetage sine mest overordnede opgaver, der ikke kan inkluderes i andre af VisitNordjyllands projekter, nemlig strategiudvikling og relationsopbygning i sektoren. Kompetenceudvikling Udviklingsinitiativer Drift af basisorganisation og overordnet klyngeudvikling Markedsføring Vært for EU-projekter

10 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING Denne opgave er relativt kompliceret fordi sektoren er sammensat af både offentlige aktører (der ejer naturarealer, attraktioner, investeringskapital og står for lokalplaner) samt private aktører af meget forskellige størrelser og fra mange forskellige delbrancher. Uden en driftsbevilling fra Vækstforum ville VisitNordjylland ikke som organisation have styrke til at varetage de øvrige udviklingsinitiativer, og ville heller ikke have kapacitet til f.eks. at hjemsøge EU-midler og være vært for EU-projekter. Denne bevilling opfattes derfor som det fundament, som alle de øvrige aktiviteter bygger oven på. Projektoplysninger for Fyrtårn Nordjylland 2012-2013 - Klyngeorganisation og strukturudvikling Bevillingsgiver: Region Nordjylland Projektets fokusområde (REUS): Stærke erhvervssamarbejder Ansøger: VisitNordjylland Partnere: Ingen Budget: 5,5 millioner (ud af en samlet bevilling på 7,4 millioner for perioden 2011-2013) Projektperiode: 1. januar 2012-31. december 2013 Denne evaluering beskæftiger sig officielt set kun med bevillingsperioden 2012-2013, men VisitNordjylland har i realiteten haft bevillingen i den nuværende form siden 2011. Bevillingen er delt op i to bidder rent tidsmæssigt, fordi man oprindeligt fra Vækstforums side ønske at undersøge, hvorvidt der kunne skaffes en større grad af kommunal medfinansiering til årene 2012 og 2013. Endvidere var den endelige bevilling for 2012-2013 også afhængig af gennemførslen af en grundigere evaluering af VisitNordjyllands arbejde i 2008-2010. I øjeblikket arbejder VisitNordjylland under den strategi, der gælder for hele perioden 2011-2013 Fyrtårn Nordjylland. De tematiske hovedoverskrifter for perioden er Sjov, leg og læring, Det gode liv og Meet Nordjylland. Strategien udtrykker et ønske om at fokusere udviklingen i den nordjyske turisme omkring nogle områder der enten allerede er eller har potentiale for at blive til styrkepositioner. Samtidig er strategien også udtryk for et forsøg på i det hele taget at stimulere til en udviklingsorienteret omstilling i hele turismeerhvervet. 2.2 Vækst- og forandringsmodel I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af opstartsmøde og senere interviews med projektlederen. Modellen udgør den fælles forståelsesramme for aktiviteterne under denne bevilling og har dermed dannet grundlag for midtvejsevalueringen.

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 11 Figur 2 nedenfor beskriver således de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare resultater, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse resultater på længere sigt forventes at medføre. I vurderingen af relevansen af den konkrete vækst- og forandringsmodel vurderer vi modellen 'bagfra', dvs. stiller spørgsmålene: 1) Med udgangspunkt i de ønskede effekter, er det så nogle fornuftige og relevante resultater, man sigter mod at skabe? 2) For at opnå disse resultater, er det så de mest relevante aktiviteter, der gennemføres? Figur 2 Vækst og forandringsmodel Aktiviteter Resultater Effekter Servicere og understøtte bestyrelsen Udarbejde strategi for regional turismeudvikling Deltage i netværk, relationsopbygning og interessevaretagelse Opsamle og formidle viden bl.a. på inspirationskonferencer Opbygge netværk Udarbejde projektansøgninger Drifte basisorganisation Strategisk orientering og fokus i sektoren Engagement og samarbejde blandt virksomheder i sektorinitiativer Tiltrækning af EU-projekter som vært Rammer for viden- og erfaringsudveksling Forøget samarbejdskultur og erkendelse af betydningen af samarbejde En turismesektor med stor sammenhængskraft En sektor med større produktivitet og vækst 2.3 Overordnet status Den nuværende bevilling er i realiteten blot en fortsættelse af regionens tidligere finansiering til VisitNordjylland. Generelt går arbejdet med overordnet klyngeudvikling som planlagt. Der har ikke været nogen nævneværdige udfordringer, og VisitNordjylland lykkes på udmærket vis med at samle de vigtigste aktører i det nordjyske turismeerhverv og varetager ifølge sine samarbejdspartnere i det hele taget sin rolle som koordinator og udviklingsinspirator på fornem vis. 2.4 Fremdrift i hovedaktiviteter Denne bevilling kan ikke i modsætning til stort set alle andre bevillinger fra Vækstforum siges at indeholde nogle helt centrale aktiviteter, hvor fremdriften af disse er 100 % afgørende for, om man opnår bevillingens målsætninger. Aktivitetspaletten i VisitNordjylland er derfor svær at afgrænse tydeligt, idet styrken af organisationens relationer til branchens aktører og dens måde at indgå i disse relationer udgør den afgørende forudsætning for at lykkes på det overordnede plan med langsigtet klyngeudvikling. Dette kan vanskeligt beskrives som adskilte og tydelige aktivitetsområder, da f.eks. direktørens og de ansattes løbende uformel-

12 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING le netværksdannelse og dialog er mindst lige så afgørende som de aktiviteter, der formelt set udgør kernen i organisationens arbejde. Nogle af nedenstående aktiviteter kan derfor beskrives tydeligt, mens andre vil blive beskrevet i mere generelle vendinger, fordi de ikke skarpt kan afgrænses. Beskrivelse Fremdrift 2.4.1 Basisdrift og bestyrelsesarbejde Bestyrelsen i VisitNordjylland er relativt stor, idet den består af en bred kreds af aktører i og omkring turismeerhvervet. Således er der både politikere, erhvervsorganisationer, andre turismefremmeaktører og virksomhedsledere med i bestyrelsen. Denne sammensætning er besluttet i de seneste vedtægter fra 2006. Denne brede kreds sikrer stor politisk legitimitet til bestyrelsen og garanterer, at den har en bred vifte af ambassadører. Bestyrelsesarbejdet foregår på fire årlige møder. Møderne følger altid en klar dagsorden. Bestyrelsesmøderne afholdes som planlagt og forretningsudvalgsmøder afholdes i de mellemliggende perioder. I øjeblikket arbejder direktøren og bestyrelsen sammen om at revidere organisationens vedtægter, blandt andet med henblik på at justere bestyrelsessammensætningen. Beskrivelse 2.4.2 Koordinering af sektoren En meget central del af VisitNordjyllands opgave handler om at sikre et godt samarbejde med de øvrige turismeorganisationer i Nordjylland. Dette samarbejde foregår i regi af den nedsatte koordinationsgruppe, hvor alle turistchefer fra alle kommuner eller turistforeninger deltager. Koordinationsgruppen beskæftiger sig med en lang række af emner, hvoraf en stor del har med nogle af VisitNordjyllands øvrige initiativer at gøre markedsføring, udviklingsprojekter og kompetenceudvikling. Herudover drøftes løbende sager af interesse og der orienteres fra VisitNordjyllands side om relevante nyheder og tilbud. Ved siden af dette har VisitNordjylland målrettet opbygget en tæt relation til de største attraktioner og overnatningssteder i regionen for at sikre et samarbejde med og mellem disse. I dag er denne relation indlejret i netværket Alletiders Nordjylland. Ved siden af dette søger VisitNordjylland at have god kontakt til alle øvrige og mellemstore aktører i sektoren med henblik på at kunne bidrage til koordinering i bred forstand. Hvor det er relevant igangsættes deciderede netværk mellem disse aktører. Fremdrift Der afholdes jævnligt møder i koordinationsgruppen og alle turistchefer forstår og accepterer den rolle, som VisitNordjylland kan og skal spille i sektoren. Der er udarbejdet et rollefordelingsnotat, der beskriver den ønskede arbejdsdeling mellem turistforeningerne/kommunerne og VisitNordjylland. I øjeblikket er man i gang med at konkretisere dette yderligere og lave specifikke samarbejdsaftaler mellem hver turistforening/kommune og VisitNordjylland.

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 13 I dag er VisitNordjyllands forhold til mange af branchens store og mellemstore aktører forankret i et eller flere samarbejder, der har med VisitNordjyllands mange øvrige initiativer at gøre. Der er oprettet netværks- eller styregrupper inden for strategiens tre områder, og arbejdet skrider frem som ønsket i alle tre grupper. Det ene af disse er knyttet op på gennemførslen af KUP-projektet Kystferiebyer i Vækst for at sikre, at netværket har konkrete samarbejdsflader. 2.4.3 Øvrige aktiviteter VisitNordjylland gennemfører en mængde øvrige aktiviteter, som kort beskrives her. Deltagelse i netværk og interessevaretagelse Ansøgning om og værtskab for EUprojekter Opsamle, skabe og formidle viden Udarbejde strategi for regional turismeudvikling VisitNordjylland deltager i 19 netværk og udvalg inden for turisme- og oplevelsesøkonomi regionalt, nationalt og international. Deltagelsen sikrer, at man indgår i relevante beslutningsprocesser, varetager regionens og erhvervets interesser, får delt viden med andre væsentlige aktører og kan koordinere initiativer med disse. En del af VisitNordjyllands interessevaretagelse på vegne af sektoren foregår i dette regi, men en del foregår også ad hoc og i mere uformelle sammenhænge. Inden for rammerne af driftsbevillingen kan har VisitNordjylland mulighed for at indgå i og koordinere komplekse ansøgningsprocesser i forhold til EU-puljer og gerne skaffe flere midler hjem til sektoren. Der er udarbejdet fire ansøgninger i 2011 og 2012 og alle fire ansøgninger er kommet i hus. VisitNordjylland er vært på det ene projekt og partner på de tre øvrige. Alt i alt er der hjemsøgt 57 millioner kroner til anvendelse i regionen i løbet af årene 2012-2014, hvilket må anses for at være meget tilfredsstillende. VisitNordjylland har til opgave at opsamle eksisterende viden f.eks. i form af analyser og statistik og formidle dette videre til sektoren. Det kan dreje sig om f.eks. ny viden om turistsegmenter eller trends inden for oplevelsesøkonomi. VisitNordjylland producerer også selv viden om nordjysk turisme, ofte i samarbejde med eksterne konsulenter. Hvert år afholder VisitNordjylland minimum én videnog inspirationskonference for hele sektoren, mens den daglige drift og dialog med virksomheder også ofte får et præg af at være videreformidling af viden og inspiration. En stor mængde viden formidles desuden via hjemmesiden. VisitNordjylland er ansvarlig for, at der udarbejdes en regional, strategisk ramme for udviklingen af turismen. I øjeblikket implementerer man en strategi, der strækker sig fra 2011-2013 (Fyrtårn Nordjylland). Strategien bygger videre på noget af den viden om turisternes besøgsmotiver, som man tidligere har tilvejebragt i regi af VisitNordjylland/VisitDenmark. I 2012 er man gået i gang med at drøfte, hvordan en indholdsmæssig og procesmæssig ramme for den kommende strategiproces kan udformes. Der er udsigt til, at man som udgangspunkt forlænger den nuværende strategis gyldighedsperiode med 1 år.

14 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 3 Konklusioner I dette afsnit præsenterer vi vores overordnede konklusioner om projektet. Afsnittet indledes med en kort beskrivelse af projektets overordnede fremdrift (afsnit 2.3). Derefter præsenteres vores konklusioner i forhold til vores overordnede evalueringsparametre: Målopnåelse (afsnit 3.1) Relevans (afsnit 3.2) Kvalitet (afsnit 3.3) Målopnåelse i forhold til tidsforbrug (afsnit 3.4) Målopnåelse i forhold til budgetforbrug (afsnit 3.5) De mulige effekter af bevillingen (afsnit 3.6) Konklusionerne er baseret på vores dataindsamling gennem interviews med projektholdet, med bestyrelsesmedlemmer, med turistchefer og med repræsentanter for de største erhvervsmæssige aktører (offentlige og private) i branchen. I Figur 3 nedenfor opsummeres projektets scorer på de fire centrale evalueringsparametre. Baggrunden for disse scorer gives i de følgende afsnit.

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 15 Figur 3 Projektets score på de fire centrale vurderingsparametre 1 Målopnåelse ift. tidsforbrug Relevans 4 3 2 1 0 Kvalitet i målopnåelse Målopnåelse ift. budgetforbrug 3.1 Målsætninger og målopnåelse Afsnittet indeholder en redegørelse for de kvantitative målsætninger, der er opsat i projektansøgningen ("målsætninger") samt en opgørelse af fremdriften for projektets hovedaktiviteter på evalueringstidspunktet ("målopnåelse"). Data er indhentet gennem projektets statusrapporter og interview med projektholdet. Målsætningerne for denne bevilling afspejler ikke i specielt høj grad det løbende arbejde, der ligger i at varetage VisitNordjyllands rolle i forhold til det nordjyske turismeerhverv. Målsætningerne er dog det tætteste man kan komme på at kvantificere, hvorvidt arbejdet skrider frem som planlagt. Figur 4 Målopnåelse for "VisitNordjylland - klyngeudvikling" 2012-2013 Projektspecifikke målsætninger Slutmål Status Målopnåelse d.d. Antal bestyrelsesmøder 8 (4 er år) 4 50 % Antal møder i koordinationsgruppen 8 (4 per år) 4 50 % Dannelse af fora til strategiens kernekompetencer 3 3 (se note 1) 50 % Deltagelse i eksterne udvalg og samarbejder 12 19 (se note 1) 50 % Note 1: Status for begge disse aktivitetsområder er, at man er i gang med det forventede antal fora og deltager i (mere end) det forventede antal netværk og udvalg. Da man har gjort dette mere eller mindre fra dag 1, er målopnåelsen opgjort som den andel af bevillingsperioden, hvor man har haft disse aktiviteter. Indsatsen i fora og for netværksdeltagelse skal fortsat vedligeholdes resten af bevillingsperioden. 1 Se kvalitative forklaringer på scorerne 0-4 i Bilag A.

16 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING Samlet målopnåelse Den samlede målopnåelse er opgjort til 50 %. 3.2 Relevans Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er set i forhold til den regionale udviklingsstrategi, samarbejdspartnernes behov/muligheder samt projektets vækstog forandringsmodel. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Vurderingen af projektets relevans hviler på tre ben: a) relevans i forhold til Region Nordjyllands regionale erhvervsudviklingsstrategi (REUS), b) relevans for partnere og øvrige interessenter (her primært virksomheder) og c) relevans af aktiviteter i forhold til projektets vækst og forandringsmodel (se afsnit 0). Disse beskrives nedenfor. Generelt finder vi, at VisitNordjyllands arbejde under denne bevilling udgør et relevant bidrag til at styrke det samlede turismeerhverv i Nordjylland. a) Relevans ift. REUS b) Relevans ift. interessenter VisitNordjyllands arbejde er i høj grad relevant for REUS, hvilket primært skyldes, at VisitNordjylland og organisationens rolle er skrevet direkte ind i den regionale udviklingsstrategi. VisitNordjylland arbejde er i fin overensstemmelse med de hensigter, der er beskrevet i REUS om at være en regional hovedaktør med fokus på den samarbejdende turisme. Denne bevilling berører dog, som tidligere nævnt, kun en mindre del af de indsatser, der er igangsat via VisitNordjylland. På ét område kan relevansen i forhold til REUS muligvis øges. Det står som en udspecificeret målsætning, at man gerne vil øge udnyttelsen i turismeerhvervet af de tilbud, som Væksthuset har. Dette mål kan man fortsat arbejde mere systematisk med, men man er i løbet af det sidste år blandt andet blevet partner i Yderlig Vækst, hvilket alt andet lige øger eksponeringen for Væksthus-støtte for turismevirksomheder. I evalueringen har vi talt med bestyrelsesmedlemmer, større aktører inden for branchen samt turistchefer. Den samstemmende tilbagemelding er, at VisitNordjylland spiller en afgørende rolle for turismeerhvervet i Nordjylland. Deres opfattelse af organisationens relevans knytter sig i høj grad, men ikke udelukkende, til de konkrete initiativer, der er igangsat ved siden af denne grundbevilling. Særligt markedsføringsindsatsen og kompetenceudviklingsindsatsen fremhæves her som relevante. Alle de interviewede anerkender også det fornuftige i at have en regional aktør, der på et mere overordnet niveau har til hensigt at stimulere en mere sammenhængende udvikling på tværs af branchen samt at sikre en samlet set større overlevelsesdygtighed via styrket samarbejde. c) Relevans ift. vækst- og forandringsmodel Det er vores opfattelse, at VisitNordjylland generelt griber sine opgaver og aktiviteter an på en måde, der understøtter de langsigtede mål om forøget sammenhængskraft i sektoren samt en stigning i produktivitet og vækst i et vist omfang. I forhold til denne bevilling foregår arbejdet, som det er forklaret ovenfor, i høj grad via relationer og til dels uformelt. Det er derfor svært at sige præcist, hvorvidt de enkelte aktiviteter i praksis fører videre til de forventede resultater og effekter også fordi succesen af VisitNordjyllands arbejde reelt afgøres af, hvorvidt samarbejdspartnerne løfter deres andel af den samlede opgave med at udvikle sektoren Men tilbagemeldingen fra interessenterne er, at de mener, at VisitNordjylland fore-

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 17 tager sig det rigtige, og kun i begrænset omfang har forslag til, hvad man kunne gøre bedre eller anderledes. Disse få input er indarbejdet i kvalitetsafsnittet og anbefalingerne nedenfor Samlet set vurderes relevansen til en score på 3,5, hvilket udtrykker en meget høj relevans af VisitNordjyllands aktiviteter med mulighed for mindre justeringer. 3.3 Kvalitet Kvalitet i målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. Den samlede vurdering af kvaliteten i VisitNordjyllands arbejde baserer sig på fem underparametre, som omhandler kvaliteten af henholdsvis aktiviteter, organisering, kommunikation og forankring af aktiviteterne. Aktiviteter Vores overordnede vurdering er, at VisitNordjylland gennemfører sine aktiviteter i regi af denne bevilling med en høj kvalitet. Bestyrelsesarbejdet og arbejdet i de tre netværk, der understøtter strategien, lader til at fungere effektivt og produktivt. I forhold til VisitNordjyllands arbejde med at skabe strategisk orientering og fokus i sektoren, er der stadig udviklingspotentiale. Den gældende strategi er udtryk for, at man er lykkedes med at lave en strategi, der rent faktisk fokuserede på et relativt lille antal indsatsområder, hvilket VisitNordjylland vurderer som et stort fremskridt. Det er indtrykket fra interviewene, at dette fokus kun langsomt siver ned til alle samarbejdspartnerne blandt turistforeningerne samt til alle andre end de største turismeaktører. Det er dog forventelig, at en strategisk omstilling i en så kompleks og broget sektor tager tid. Angående kvaliteten af selve strategien, vurderer vi denne som meget høj, både i det samlede strategikoncept, kontekstforståelsen, i identificeringen og beskrivelsen af indsatsområderne og i den forventede udmøntning via de otte projekter. På trods af at VisitNordjyllands vigtige rolle i sektoren tilsyneladende bredt anerkendes, er der endnu ikke skabt en gennemgående forståelse i den gennemsnitlige virksomhed af, at sektoren har et skæbnefællesskab at alle har en afgørende rolle at spille for den fælles succes. Dette kræver, om ikke strategisk disciplin i alle led af værdikæden, så dog fokus på kvalitetsudvikling og det gode værtskab hos alle aktører i turismeerhvervet. Man er godt på vej, men bør måske drøfte, hvordan man kan få skabt endnu større erkendelse af fælles ansvar og udviklingsbehov i alle hjørner af erhvervet. Enkelte udsagn i evalueringen har tydet på, at det særligt kan være nødvendigt at få behovet for kvalitetsløft aktualiseret blandt sommerhusudlejere. Samtidig savner det nuværende strategikoncept muligvis en mere visionær overbygning. Vi vurderer, at en ny strategiperiode med fordel kan indeholde både nogle indsatsområder, der, som nu, satser på inkrementelle forbedringer, og nogle andre, der mere markant søger at rykke sektoren eller dele af den.

18 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING Som et yderligere tema i implementeringen af den regionale turismestrategi er det også vores indtryk, at et middel til at skabe ejerskab i sektoren stadig er, at alle har en klar fornemmelse af at være med og være synlige. Dette gør sig særligt gældende inden for markedsføring, hvor man dog efterhånden har fået mindre virksomheder til (via turistkontorerne) at bidrage til imagemarkedsføringen. Det lader til, at der er potentiale for at få skabt stadig større forståelse hos de mindre erhvervsaktører, så de vil bidrage til fællesskabet uden at få direkte eksponering simpelthen fordi regionens eksponering som turistmål er mindst lige så vigtig for deres succes, som deres egen er det. Nordjylland som feriemål kan kun være attraktiv for førstegangbesøgende, hvis man er kendt for store oplevelser - ikke for de små. Arbejdet i koordinationsgruppen har central betydning for, om VisitNordjylland lykkes med at skabe sammenhæng i sektoren. Det er vores indtryk, at der er flere mulige forbedringspunkter i denne sammenhæng. Det virker som om, at gruppen har for meget karakter af ren koordination og information i den forstand, at deltagerne fra de lokale turistorganisationer forventer at blive orienteret af VisitNordjylland om væsentlige emner og derudover uformelt at udveksle relevante erfaringer. Hertil kommer væsentlige dagsordenspunkter om nogle af VisitNordjyllands øvrige projekter. Vi ser for os, at koordinationsgruppen kan have mere fokus på faglige emner, samt fokusere på at skabe en større strategisk homogenitet på tværs af de lokale turistorganisationer, hvor der p.t. lader til at være for lidt koordinering. Ligeledes er det vores opfattelse, at koordinationsgruppen i for ringe grad bidrager til at skabe ejerskab hos de lokale turistorganisationer for den overordnede strategi. Meget spidst formuleret oplever de i visse tilfælde strategien mere som en ramme om spændende aktivitetstilbud, end som en langsigtet plan for at skabe sammenhængende, positiv forandring i sektoren. VisitNordjylland er ikke eneansvarlig for arbejdet i koordinationsgruppen så arbejde med at realisere af et større potentiale ved samarbejde og koordinering påhviler hele gruppen VisitNordjylland har høje ambitioner i forhold til at skabe og videreformidle viden til sektoren. Dette arbejde gøres samvittighedsfuldt i dag ofte med overskriften inspiration frem for videnformidling. Således er man hos VisitNordjylland opmærksom på, at den viden og de erfaringer, som de videreformidler, skal være handlingsorienterede for at være interessant for modtagerne. Der er allerede en høj grad af samarbejde om at skabe ny viden med VisitDenmark, men muligvis kan der spares ressourcer på yderligere at samtænke analyser og videngenereringsaktiviteter på tværs af landet. I forhold til at vurdere aktiviteterne nærmere, har det ikke været muligt i regi af denne evaluering at identificere, hvilken form for viden og inspiration, som sektoren efterspørger og i hvor høj grad viden anvendes ude blandt andre end de største virksomheder. Sektoren har tidligere været præget af en vis 'lighedstrang', idet alle skulle have mulighed for at deltage på nogenlunde lige fod. Dette gør sig stadig gældende på visse punkter. De fem største attraktioner, der er aktive i Alletiders Nordjylland, fremhæver et ønske om at kunne samarbejde nærmere med VisitAalborg bl.a. for at sikre en bedre kobling mellem by og land og mellem overnatning, attraktioner og shopping. Samtidig nævner de dog, at en inklusion af VisitAalborg i Alletiders Nordjylland ikke vil falde i god jord hos de øvrige lokale turismeorganisationer. Der er behov for på den korte bane at få skabt accept af, at et sådant samarbejde er naturligt og nødvendigt. Og på et højere niveau for at VisitNordjylland på den læn-

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 19 gere bane får skabt en forståelse af, at der er forskel på effektiv turismepolitik og en politik, hvor alle turismeaktører er lige meget med. Organisering Kommunikation VisitNordjyllands arbejde er organiseret med et sekretariat, en bestyrelse og en koordinationsgruppe, der varetager løbende dialog med de lokale turismeorganisationer. Sekretariatet og den daglige ledelse får stor ros af bestyrelsen ligesom det er indtrykket, at såvel bestyrelse som koordinationsgruppen er kompetente og velfungerende. Som allerede omtalt arbejder man i øjeblikket med at finjustere organiseringen via vedtægtsændringer og ved nye samarbejdsaftaler mellem VisitNordjylland og de enkelte lokale turistorganisationer. Det er vores oplevelse, at den interne kommunikation i VisitNordjylland er velfungerende. De ansatte, som vi har mødt, og de interviewede bestyrelsesmedlemmer har alle et højt videnniveau og er åbenlyst velinformerede. Den eksterne kommunikation fra VisitNordjylland foregår i høj grad i regi af de øvrige indsatser finansieret af Vækstforum og er derfor svær at vurdere for sig. Ud fra de tilkendegivelser, som partnere og interessenter har givet, er der tegn på, at man måske kan arbejde endnu mere med at kommunikere om ét bestemt element i den overordnede fortælling om en samarbejdende turismesektor i Nordjylland: Nemlig det, at alle aktører er del af et skæbnefællesskab, hvor det er helt afgørende, at den enkelte turist får et godt produkt hele vejen rundt. Således er der muligvis grobund for at skabe mere motivation til kvalitetsudvikling i alle hjørner af sektoren. Forankring VisitNordjyllands eksistens er indskrevet i den regionale udviklingsstrategi og ville ikke eksistere uden de bevillinger, som primært Regionen giver med jævne mellemrum. Organisationen arbejder ikke med at undersøge alternative finansieringskilder, da dens eksistens altid vil afhænge af politisk opbakning på regionalt plan. Organisationens arbejde handler i højere grad om at skabe så megen (og så væsentlig) aktivitet, så ingen kan stille spørgsmålstegn ved dens eksistensberettigelse. Dog kan forøget kommunal støtte blive en nødvendig vej at gå, hvis regionerne reformeres inden for de kommende år og deres mulighed for at finansiere regionale turistfremmeorganisationer svækkes eller forsvinder. Samlet set vurderes kvaliteten i målopnåelsen til 3,5, hvilket angiver en høj kvalitet i arbejdet med mulighed for få vigtige forbedringer. 3.4 Målopnåelse i forhold til tid Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj målopnåelse inden for den forbrugte tid. Som tidligere bemærket udgør målsætningerne og målopnåelsen ikke særligt relevante succeskriterier for det arbejde, der foregår under denne bevilling. Målopnåelsen beregnes relativt mekaniske ud fra nogle basale aktivitetsmålsætninger til 50 %.

20 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING På baggrund af denne og et tidsforbrug på 50 % vurderes målopnåelsen i forhold til forbrugt tid derfor at være 4, hvilket indikerer en målopnåelse som forventet i forhold til den forbrugte tid. 3.5 Målopnåelse i forhold til budget Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj målopnåelse for de forbrugte midler. Denne bevilling løber over en periode fra 1. januar 2012 til 31. december 2013, men er oprindeligt givet som del af en tre-årig bevilling på 7,4 millioner kroner. Budgettet for det første år i 2011 var jf. Vækstforums behandling på 1,9 million, hvilket efterlader et beløb på 5,5 millioner til de to resterende år. VisitNordjylland angiver et skønnet forbrug på 2,5 millioner i 2012, hvilket svarer til 46 % af budgettet for 2012 og 2013 eller 250.000 under de 2,75 million, der er til rådighed i hvert af de to år. Projektholdet fortæller dog om et overforbrug på cirka 200.000 i 2011 i forhold til de 1,9 millioner, hvorfor de to budgetafvigelser udjævner hinanden i det samlede billede. På baggrund af en målopnåelse på 50 % og et budgetforbrug på 46 % vurderes målopnåelsen i forhold til budgetforbrug at være 4, hvilket er en målopnåelse som forventet ift. de forbrugte midler.

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 21 3.6 Effektfremskrivning Det er vores opfattelse, at bevillingen til klyngeudvikling og basisdrift i regi af VisitNordjylland bidrager til at rykke det nordjyske turismeerhverv i en retning og i et tempo, som næppe ville lade sig gøre uden organisationens mellemkomst. Udviklingen af turismeerhvervet foregår i et meget komplekst samspil af aktører offentlige og private, store, mellemstore og helt små. Det kræver en opmærksom, legitim og dygtig neutral aktør at samle trådene og få flest mulige af erhvervets aktører til at arbejde i samme langsigtede retning. Det er vores vurdering, at Visit- Nordjylland udgør en sådan. I forhold til at skabe en sektor med større sammenhængskraft, er det vores indtryk, at VisitNordjylland særligt via de tre netværk, der understøtter strategien, er godt på vej med at skabe større sammenhængskraft. Det er svært i dette evalueringsformat at vurdere, hvorvidt der breder sig et større ønske om og bevidsthed om nødvendigheden af samarbejde ude i de mindre virksomheder. VisitNordjylland kan muligvis med fordel blive mere stålsat i sin dialog med kommuner og turistorganisationer i forhold til at få dem til at koordinere deres lokale turismeindsats mere med den regionale og med andre kommuner. Dette er dog en balancegang, hvor VisitNordjylland hele tiden skal bevare sin servicerende rolle. I forhold til at øge produktivitet og vækst, foregår en stor del af dette arbejde via de øvrige bevillinger og projekter. Men det, at VisitNordjylland forsøger at samle trådene på det strategiske niveau, udgør i vores øjne en væsentlig forudsætning for synergi i sektoren. Alt andet lige stiger udviklings- og investeringsviljen internt og eksternt ift. sektoren, når man kan se, at indsatser virker sammen frem for at modarbejde hinanden. Der vil altid være forbedringspotentiale på dette område, men indtrykket fra evalueringen er, at VisitNordjylland allerede har bidraget til, at nødvendigheden af strategisk fokus nu forstås og anerkendes flere steder i erhvervet end før. Samlet set vurderer vi, at VisitNordjylland har tilrettelagt sine aktiviteter og sin arbejdsform med fokus på at bidrage til de langsigtede effekter, som man har stillet Vækstforum i udsigt i forbindelse med bevillingen.

22 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 4 Udfordringer og anbefalinger Afsnittet berører de barrierer og udfordringer, som projektet oplever i forhold til at realisere sine målsætninger, samt en beskrivelse af nogle tiltag, der kan iværksættes for at imødegå disse. 4.1 Projektets udfordringer Nedenfor kortlægges eksisterende barrierer med brug af dimensionerne ekstern/intern og kan/kan ikke påvirke. Figur 5 Kortlægning af projektets primære udfordringer Kan påvirke Kan ikke påvirke Interne barrierer Lav grad af udnyttelse af Væksthustilbud i sektoren Uklare viden- og inspirationsbehov i sektoren Strategien savner muligvis mere visionære elementer Eksterne barrierer Kommunale/lokale hensyn og strategier bidrager til suboptimering Få ressourcer til investering i store dele af sektoren Alliancebygning besværliggjort af lighedsprincip Broget og kompleks sektor Ikke alle erkender endnu, at regionens samlede styrke som turistdestination er vigtig for dem selv

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 23 4.2 Centrale anbefalinger Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger, som COWI vil pege på med baggrund i evalueringen af projektet. Anbefalingerne er ikke i prioriteret rækkefølge. Det skal bemærkes, at man ikke nødvendigvis vil kunne agere på alle disse anbefalinger inden for den nuværende økonomiske ramme. Anbefaling 1: Større visioner for sektoren Vi ser en mulighed for, at en fremtidig strategi kan indeholde endnu mere markante visioner bl.a. ved at have endnu flere fyrtårnsprojekter. Den nuværende strategi sigter i vores øjne mest mod at gøre tingene bedre løbende, men er endnu ikke som sådan visionær. I forbindelse med evalueringen er vi stødt på tre muligheder, der her tjener som eksempler på nogle konkrete fyrtårnsprojekter: Eksempel 1: Nordjylland skal have udvidet kapaciteten på badehoteller med 1000 værelser eller lejligheder i høj kvalitet (bl.a. for at sikre konkurrencedygtighed og udbud til højtbetalende gæster). Eksempel 2: Nordjylland skal være mere attraktiv for nordmænd og svenskere end andre europæiske feriemål med badestrande. Den kommende Femern Bælt-forbindelse kan gøre det mere attraktivt at opsøge tyske eller måske polske strande for norske turister. Det kan kræve markante forbedringer i udbuddet af overnatninger, samt afgørende nytænkning på andre områder. Eksempel 3: Fra feriebyer til service- og oplevelsesbyer. Alle nordjyske kystferiebyer skal udbyde en samlet oplevelse, der skaber minder for livet. Der er mindst ét projekt i gang på dette område men der kan stadig skabes endnu større lokal sammenhæng, og dermed bedre oplevelser til turisterne. Anbefaling 2: Mere strategisk orientering hos samarbejdspartnere Anbefaling 3: Fokus på projekt- og investeringsmidler De lokale turistorganisationer er vigtige samarbejdspartnere for VisitNordjylland og den samlede udvikling af turismen i regionen finder i virkeligheden sted i et komplekst samspil mellem lokale, kommunale og regionale dagsordener samt hvilke dagsordener virksomhederne hver især har. Det er vores indtryk, at der bør foregå en tættere koordinering af turisme-strategier på lokalt niveau. Lige nu lader det til, at de lokale turismeorganisationer i for høj grad tager udgangspunkt i deres egne idéer om, hvad der skal til, frem for at tage udgangspunkt i den foreliggende regionale strategi, som giver markante synergimuligheder. Ligeledes er det vores oplevelse, at de lokale turismeorganisationer ikke alle føler direkte implementeringsansvar i forhold til den regionale strategi. Disse kritiske betragtninger er ikke fuldstændigt generaliserbare, og der findes også gode eksempler på, at de lokale organisationer har fundet fælles fodslag og arbejder med den regionale strategi. Ét skridt i den rigtige retning vil være, at man i koordinationsgruppen drøfter, hvordan man kan øge den strategiske sammenhæng på tværs af kommunegrænser, og hvordan man lokalt kan understøtte implementeringen af den regionale strategi. VisitNordjylland arbejder løbende på at tiltrække projektmidler til regionen. Dette lykkes i rimeligt omfang allerede. Vi vurderer dog, at man kan løfte niveauet for dette arbejde yderligere. Forudsætningerne er, at man begynder at knytte bånd til

24 MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING stærke fonde, private investorer og rådgivere, der ved, hvordan man kan tiltrække investeringer. I Region Sjælland er man efter sigende i gang med at identificere et grundlag for en ny vikinge-orienteret attraktion og en investorkreds er ved at blive identificeret. I flere af de andre regioner arbejder man målrettet med at skaffe investeringer på vigtige erhvervsområder f.eks. ved Region Hovedstadens oprettelse af Copenhagen Capacity. VisitNordjylland kan eller bør muligvis søge erfarne partnere på dette område. Hvis de ovenstående anbefalinger følges, og man skærper både de strategiske visioner og den strategiske sammenhængskraft i regionen, vil man bedre kunne lykkes med at tiltrække investeringer og projektmidler. I en fremtidig regional bevilling kunne man have separate målsætninger (i en relevant form) for fundraising-resultater. 2 Anbefaling 4: Undersøg videnbehov og anvendelse I øjeblikket opsamler og formidler VisitNordjylland en stor mængde af viden på forskellige måder primært via hjemmesiden, via sine netværk og på en årlig inspirationskonference for sektoren. Vi foreslår, at man forsøger at danne sig et overblik over, hvilket videnbehov branchens forskellige aktører har, samt hvordan de bruger denne viden. Dette kan gøres som en behovsundersøgelse eller målgruppeanalyse. Alternativt kan man gribe det an som en stakeholderanalyse, hvor man på et mere operationelt niveau får fastlagt, hvilke kommunikations- og videnbehov hver enkelt stakeholdergruppe sidder med. Med relativt få økonomiske midler vil man kunne gøre sin videnproduktion og formidling mere målrettet (og ressourceeffektiv), samt få afklaret, hvordan man bedst sikrer, at viden bliver omsat til konkrete handlinger og prioriteringer i sektoren. 2 I den nuværende strategi er et af de otte projekter om investeringstiltrækning.

MIDTVEJSEVALUERING AF FYRTÅRN NORDJYLLAND 2012-2013 - KLYNGEORGANISATION OG STRUKTURUDVIKLING 25 Bilag A Evalueringstema og Scoringssystem Evalueringstema Relevans: Udtrykker en kvalitativ vurdering af, hvor relevant projektet er, set i forhold til den regionale udviklingsstrategi og partnernes behov/muligheder. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver meget høj relevans. Scoringssystem 0: Ingen relevans hverken for REUS eller for partnerne. 1: Ingen relevans for REUS og delvist relevant for partnerne eller omvendt. 2: Delvist relevant for både REUS og partnere. 3: Fuldt relevant for REUS og delvist relevant for partnere (eller omvendt). 4: Fuldt relevant for både REUS og partnere. Målopnåelse: Er en vurdering af, hvor langt projektet er nået på evalueringstidspunktet i forhold til alle projektets milepæle, aktiviteter og målsætninger. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver, at 100 % af projektets samlede mål er opnået. 0: Ingen eller meget lille fremdrift mod projektets endelige mål (0 % opnået) 1: Projektet har nået nogle af sine samlede mål. (25 % opnået) 2: Projektet har nået ca. halvdelen af sine samlede mål (ca. 50 % opnået) 3: Projektet har nået mange af sine samlede mål. (ca. 75 % opnået) 4: Projektet har nået alle sine mål. (100 % opnået) Kvalitet af målopnåelsen: Er en vurdering af kvaliteten af de aktiviteter, der har været i projektet frem til evalueringstidspunktet. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en meget høj kvalitet i aktiviteterne. 0: Meget lav kvalitet i arbejdet og behov for markante forbedringer på stort set alle områder 1: Lav kvalitet i arbejdet og behov for store forbedringer i kvaliteten 2: Blandet kvalitet i arbejdet med visse væsentlig forbedringsmuligheder 3: Høj kvalitet i arbejdet med mulighed for få vigtige forbedringer 4: Meget høj kvalitet i arbejdet med ganske få forbedringsmuligheder Målopnåelse i forhold til budgetforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til budgetforbruget i procent. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en målopnåelse som forventet eller over forventet i forhold til de forbrugte midler. 0: Ingen eller stort set ingen målopnåelse for de forbrugte budgetmidler 1: Målopnåelse meget under forventet i forhold til budgetforbrug 2: Målopnåelse en del under forventet i forhold til budgetforbrug 3: Målopnåelse lidt under forventet i forhold til budgetforbrug 4: Målopnåelse som forventet eller over forventet set i forhold til budgetforbrug Målopnåelse i forhold til tidsforbrug: Her sættes målopnåelsen i forhold til tidsforbruget i procent af den samlede tidsramme. Scoren kan gå fra 0-4, hvor 4 angiver en målopnåelse som forventet eller over forventet i forhold til den forbrugte tid. 0: Ingen eller stort set ingen målopnåelse for den forbrugte tid 1: Målopnåelse meget under forventet i forhold til tidsforbrug 2: Målopnåelse en del under forventet i forhold til tidsforbrug 3: Målopnåelse lidt under forventet i forhold til tidsforbrug 4: Målopnåelse som forventet eller over forventet set i forhold til tidsforbrug