Lokal udviklingsplan for Sødalskolen
1 Indhold 2 Den lokale udviklingsplan hvad og hvorfor?... 3 2.1 Politiske beslutninger retningen for hele Børn og Unge... 3 2.2 Fælles indsatser i Område Silkeborgvej... 4 2.3 Vores lokale indsatsområder... 4 3 Vores lokale indsatsområder nærmere beskrevet... 6 3.1 Genopretning af SFOs økonomi (tilsynspunkt)... 6 3.2 Sundhed (udviklingspunkt)... 8 3.3 Ledelsesteamet (udviklingspunkt)... 8
2 Den lokale udviklingsplan hvad og hvorfor? Den lokale udviklingsplan (LUP) er en samlet beskrivelse af de særlige indsatsområder, vi som skole vil arbejde med i 2015-2016. Med LUP en gives et indblik i, hvor vi er på vej hen, og hvordan vi vil sikre, at vi når der til. Rammen for vores lokale udviklingsplan er først og fremmest de udviklings- og tilsynspunkter, som vi ved vores kvalitetssamtale i foråret 2014 har besluttet, at vi vil stille skarpt på. Men planen har samtidig til formål at tydeliggøre sammenhængen mellem vores lokale indsatsområder og de overordnede mål og rammer for Silkeborgvej og for Børn og Unge under ét. 2.1 Politiske beslutninger retningen for hele Børn og Unge Med vedtagelsen af Budget 2015 og Kvalitetsrapporten for 2013 har byrådet besluttet, at Børn og Unge som samlet organisation skal investere i og styrke de tidlige, forebyggende indsatser 0-18 år samtidig med at vi skal effektivisere. Kvalitetsrapporten for 2013 viser, at de indsatser, Børn og Unge iværksætter i dag, gavner langt hovedparten af de aarhusianske børn og unge men samtidig, at der fortsat er en mindre gruppe børn og unge, hvis sociale baggrund har væsentlig negativ betydning i forhold til deres chancer senere i livet. Som supplement til Folkeskolereformen og Erhvervsskolereformens fokus på 6-18-årsområdet har byrådet derfor besluttet, at vi skal have et tilsvarende stærkt fokus på 0-6-årsområdet, hvor børnenes forudsætninger for at trives og fastholde en alderssvarende udvikling hele vejen gennem barndommen og ungdomslivet bliver grundlagt. Hvis alle børn skal have disse forudsætninger, er forældrene helt afgørende - og de forældre, der har brug for det, skal derfor have hjælp til selv at støtte deres barns tidlige udvikling. Samtidig skal Børn og Unge styrke det tidlige, forebyggende arbejde med en endnu mere målrettet understøttelse af børnenes udvikling af både kognitive og ikke-kognitive færdigheder. Det indebærer en tidligere og mere systematisk opsporing af de børn, der har brug for hjælp, fælles mål for de 0-6-årige børns udvikling, samt indsatser, som i højere grad end i dag baseres på viden om og opfølgning på, hvad der virker. Endelig skal Børn og Unge iværksætte en forstærket og målrettet indsats for de udskolingselever, der allerede har eller forventes at få sværest ved at komme i gang med en ungdomsuddannelse heriblandt de unge, som vil blive udfordret af de kommende adgangskrav til erhvervsuddannelserne. Parallelt her med har byrådet med Budget 2015 besluttet, at Børn og Unge (lige som resten af Aarhus Kommune) hen over 2016-2018 skal finde effektiviseringer for gennemsnitligt 1 pct. om året, hvoraf vi som samlet afdeling kan beholde den halve pct. til geninvestering eller intern omprioritering. Hvis vi på én gang skal indfri disse politiske beslutninger, skal såvel effek- 1 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 2 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 3 Andersen, L. B. (2013): Ledelse af ledelse når ledelse bliver til anden ordens ledelse. Aarhus: CLOU VIA UC 4 Andersen, F. B. (2013) og Andersen N. Å. & Pors, J. (2014): Velfærdsledelse imellem styring og potentialitet. København: Hans Reit-zels Forlag
tiviseringer som geninvesteringer og omprioriteringer vælges med blik for kravet om, at vi samtidig investerer i og styrker de tidlige, forebyggende indsatser. Samlet set ændrer disse politiske beslutninger ikke ved de overordnede mål, Børn og Unge arbejder efter: Alle børn og unge skal fortsat trives, lære og udvikle sig, have gavn af og gavne det fællesskab, de er en del af. Med andre ord er vores opgave fortsat at sikre, at alle børn og unge bliver så dygtige som de kan, at den negative betydning af deres sociale baggrund mindskes, og at de trives undervejs. Men det kræver, at vi i højere grad prioriterer og målretter de ressourcer, vi har til rådighed, at vi styrker den tidlige opsporing og det forebyggende arbejde, og at vi følger mere systematisk op på, hvad der kommer ud af vores indsatser. Endelig kræver det et tættere tværfagligt samarbejde om kerneopgaven både internt i Børn og Unge, og på tværs i Aarhus Kommune. 2.2 Fælles indsatser i Område Silkeborgvej Ud over vores egne lokale udviklingsambitioner samarbejder vi ligeledes med de øvrige dagtilbud, skoler og fritids- og ungdomstilbud i Område Silkeborgvej på følgende punkter: Relationel koordinering Forebyggelsesstrategien 2.3 Vores lokale indsatsområder I forbindelse med opfølgning på vores kvalitetsrapport for 2013 har vi besluttet, at vi fremover vil sætte et særligt fokus på følgende i vores skole: Udviklings- og tilsynspunkter for 2014: Forbedring af økonomien i SFO. Tilsynspunkt Sødalskolens Fællesskaber, herunder f.eks fokusering på hverdagsmestring, på læring mellem medarbejderne, på sundhed. Udviklingspunkt Sødalskolens organisation herunder etablering af et nyt ledelsesteam og ny struktur i forhold til folkeskolereformen. Udviklingspunkt Byrådet har i forbindelse med sammenskrivningen af den overordnede kvalitetsrapport sat fokus på Tidlig indsats og Uddannelse til alle. På Sødalskolen har vi følgende indsatser som relaterer sig til Byrådets indsatsområder: Tidlig indsats Investering i børns fremtid (overgang fra børnehave til skole) Håndholdt overgang fra børnehave til skole Skolesocialrådgiver Fokus på elevfravær Familieskole
Uddannelse til alle Master Class Hverdagsmestring Samarbejde med FU om blandt andet prøve booster og valgfag Samarbejde med UU Samarbejde med ungdoms uddannelser Fokus på elevfravær 1 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 2 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 3 Andersen, L. B. (2013): Ledelse af ledelse når ledelse bliver til anden ordens ledelse. Aarhus: CLOU VIA UC 4 Andersen, F. B. (2013) og Andersen N. Å. & Pors, J. (2014): Velfærdsledelse imellem styring og potentialitet. København: Hans Reit-zels Forlag
3 Vores lokale indsatsområder nærmere beskrevet 3.1 Tilsynspunkt: Genopretning af SFOs økonomi I forbindelse med kvalitetssamtalen i 2013 blev det aftalt at der forsat skulle være en øget opmærksomhed på SFO Sødalskolen økonomi, da underskuddet stadigvæk var mere end 5% af det samlede budget. I forhold til budget 2014 og de efterfølgende indberetninger af forventet regnskab blev det tydeligt at i stedet for et forventet overskud og dermed nedbringelse af gælden, så vil man komme ud af 2014 med et underskud. Der er flere forskellige faktorer der spiller ind i forhold til at forvente et overskud og så komme ud medet underskud, her kan f.eks. nævnes øgede omkostninger til: vikarer i forhold til pædagogernes omstilling til folkeskolereformen og elever med 1:1 medarbejder. indkøb af undervisningsmaterialer m.m. i forhold til at Søfolket blev brandskadet i forbindelse med branden den 12. oktober 2014 uventet afgang af medarbejder afgang af 4. klasses elever pga. den længere skoledag E: Den ønskede effekt At genskabe SFOs økonomiske råderum Mål At SFO er gældfri i 2018 Evaluering Tilsynssamtaler med OC og øk. Afd., regnskabsbemærkninger samt regnskab. Y: De planlagte ydelser Vi har valgt af følgende aktiviteter skal indgå i det fremadrettede arbejde i SFO Sødalskolen a) SFO Sødalskolen omstruktureres i forhold til de fysiske rammer og personaleantal. En spredning af SFO på flere afdelinger er, for en mindre SFO, med til at øge presset på antallet af medarbejdere der skal til for at holde tilsyn og samtidig afvikle aktiviteter. Derfor skal der til starten af næste skoleår 2015/16 være en plan for en hvorledes at man kan have 150 børn på en location og hvilke tilbud forældre og elever så kan forvente. For at sikre en god overgang til denne løsning skal forældreråd og medarbejderne inddrages i en proces der vil indeholde nogle stormøder hvor ledelsen, medarbejderne og forældreråd mødes for at komme med input til dette. Vi forventer at dette tiltag kan reducerer lønomkostningerne med op til 2-3 stillinger og vikarbudgettet, hvilket svarer til ca. 1.000.000,00 kr. pr. år. b) Der udarbejdes en langsigtet plan for afvikling af SFO aktiviteterne for vores specialklasseelever, da de på nuværende tidspunkt går på 4.-6. klassetrin
I den forbindelse skal Klub 3 inddrages, således at man kan sikre en god overgang mellem SFO og klub for eleverne. Et tiltag kunne være at der sker en jobrotation mellem klubbens og SFO medarbejdere. Vi forventer at vi kan afvikle SFO for specialklasseeleverne med færrest mulige lønomkostninger, da vi på et tidligt tidspunkt kan enten overføre medarbejdere til anden stilling internt eller udpege medarbejdere til udviklingspolitikken c) Der er en forsat fokus på tilgang til SFO i forhold til at skolen har et stigende elevantal SFO skal fremover promovere uddannelse af medarbejdere til idræts SFO, således at forældrene og eleverne skal kunne mærke i dagligdagen at de går i SFO der kan afvikle spændende motions- og bevægelsesaktiviteter. Medarbejderne skal deltage i alle arrangementer omkring skoleindskrivning og møder med kommende forældre. Vi forventer at SFO Sødalskolen kan bibeholde sin størrelse og dermed ikke miste flere elever f.eks. pga. den længere skoledag eller færre medarbejdere pr. elev O: Organisering af indsatsen Alle planlagte aktiviteter i gang sættes straks af skolens ledelse, hvor man: Ved budget 2015 foretager den nødvendige tilpasning af antallet af medarbejdere Adm. leder, fremlægger et plausibelt budget i samarbejde med SFO leder og skoleleder Indkalde til en møderække med medarbejdere og forældreråd, således at man her kan få de nødvendige input til planen for omstrukturingen af SFO Sødalskolen Evt. ved hjælp af en proceskonsulent Skoleleder og SFO leder indkalder til møderækken Ved skoleindskrivningen er der et fokus på at få kontaktet alle forældrene i forhold til at overtale dem til deres børn skal gå i SFO SFO leder kontakter alle forældrene Indkalde til møde med Klub 3 for at kunne forventningsafstemme et evt. samarbejde og/eller overgang af medarbejdere SFO leder indkalder til møde 1 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 2 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 3 Andersen, L. B. (2013): Ledelse af ledelse når ledelse bliver til anden ordens ledelse. Aarhus: CLOU VIA UC 4 Andersen, F. B. (2013) og Andersen N. Å. & Pors, J. (2014): Velfærdsledelse imellem styring og potentialitet. København: Hans Reit-zels Forlag
R: Konsekvenser for ressourcer Det forventes at der skal anvendes resurser til følgende aktiviteter: a.) b.) I forbindelse med en omstrukturering af SFO: skal der indkøbes møbler til fælleslokaler med undervisningsdelen skal der ske bygningsmæssige ændringer for at tilpasse kommende lokaler til SFO og for at andre brugere kan anvende tidligere SFO lokaler I forbindelse med afvikling af SFO aktiviteterne for vores specialklasseelever: skal der ved opsigelse afregnes for ferie m.m og en lønsum i en opsigelsesperiode c.) I forbindelse med en forsat fokus på tilgang til SFO skal der udarbejdes og trykkes nyt informationsmateriale omkring SFO skal der anvendes timer til deltagelse i diverse arrangementer 3.2 Sødalskolens fællesskaber Ved kvalitetssamtalen blev udviklingspunktet Sødalskolens fællesskaber besluttet. Vi har et ønske om fortsat at understøtte og styrke fællesskaberne i skolen. E: Den ønskede effekt Vi ønsker, at ændre den pædagogiske praksis således, at det bliver naturligt at lærere overværer hinandens undervisning med efterfølgende feedback ligesom det også bliver en naturlig del af skolens praksis, at den pædagogiske leder overværer undervisningen med fokus på ex. klasseledelse med efterfølgende feedback samtale mellem pæd. leder og lærer. Mål Det vil sige, vi ønsker at udvikle en feedback kultur med henblik på at øge elevernes læring og trivsel samt medarbejdertilfredsheden. Evaluering Ændring af pædagogisk praksis tager tid, og kræver opfølgning og evaluering undervejs. Første evaluering vil ske i januar 2015 på personalemøde og den næste i uge 26. Y: De planlagte ydelser Sødalskolens fællesskaber skydes i gang i på pædagogisk dag i uge 32 (2014) af ledelse og inklusionsvejledere.
Et fælles teoretisk oplæg omkring klasseledelse, didaktisk ledelse, kommunikation og feedback modeller giver lærere og ledelse et fælles teoretisk afsæt for det forestående arbejde. Praktiske øvelser er med til at afmystificere samt kvalificere besøgene og feedbacksamtalerne. Ledelse og inklusionsvejledere vil forestå evalueringerne i januar og uge 26 på personalemøder ( 2015 og 2016) O: Organisering af indsatsen Lærer/lærer I uge 32 laver lærerne konkrete aftaler om to besøg hos kolleger. Der evalueres skriftligt efter hvert besøg/samtale og evalueringerne afleveres hos ledelsen. Leder/lærer Skoleleder/pædagogisk leder afsætter ugentligt tid til overværelse af undervisning med efterfølgende feedback samtale. Læreren/pædagogen forberedes på besøget samt fokuspunkt. De skriftlige observationer afleveres til læreren/pædagogen umiddelbart efter besøget og inden feedbacksamtalen. Feedbacksamtalen tager udgangspunkt i det observerede i et anerkendende perspektiv. Fra skoleåret 2015/2016 vil der være fire årlige feedback samtaler for lærere og pædagoger i undervisningen. Fra skoleåret 2015/2016 arbejdes med en tilsvarende feedbackkultur blandt SFOpædagogerne. R: Konsekvenser for ressourcer Noget af lærernes/pædagogernes tilstedeværelses tid øremærkes til besøg hos til hinanden, feedback lærer lærer, lærer-leder samt evaluering. I forbindelse med besøg hos hinanden samt feedback samtaler lærer-leder kan der forekomme en ekstra udgift til vikarer. 3.3 Etablering af nyt ledelsesteam I foråret 2015, nærmere bestemt 1. marts 2015, er skolens nye ledelsesteam på plads. Teamet består herefter af SFOleder og administrativ leder som været en del af skolens ledelses- 1 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 2 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 3 Andersen, L. B. (2013): Ledelse af ledelse når ledelse bliver til anden ordens ledelse. Aarhus: CLOU VIA UC 4 Andersen, F. B. (2013) og Andersen N. Å. & Pors, J. (2014): Velfærdsledelse imellem styring og potentialitet. København: Hans Reit-zels Forlag
team i flere år samt ny skoleleder og ny pædagogisk leder. Og det endelig arbejde med etablering af teamet med visioner, mål, opgavefordelingen m.m går i gang. E: Den ønskede effekt Vi ønsker et højt præsterende professionelt team, som matcher de ledelseskrav som fordres fra politisk niveau samt B&U. Et team, hvor kerneopgaven, elevernes læring og trivsel, er omdrejningspunktet for ledelsesarbejdet. Et team, hvis mål er at øge elevernes læring og trivsel. Et team, som arbejder på baggrund af evidens og med afsæt i tilgængelige data og som omsætter evidens og data til strategier som passer ind i egen organisation. Vores teoretiske afsæt: Pædagogisk ledelse 1) o Funderet i teorien om instruerende ledelse, der omhandler ledelse af elevcentreret didaktik og faglighed Delegeret ledelse 2) Funderet i teorien om distribueret ledelse, der omhandler organisatorisk ledelse Visionsledelse 3) o Funderet i teorien om den transformative ledelse, der omhandler ledelse gennem visioner, mål og værdier, som skaber fælles mening, motivation og øget engagement Procesledelse 4) o Funderet i teorien om anden ordens ledelse, der omhandler kommunikativ ledelse, der forpligter i samarbejdet Mål Sødalskolen er en skole og arbejdsplads præget af høj faglighed og fællesskab. Evaluering Trivselsundersøgelsen blandt medarbejderne i efteråret 2015 vil vise om vi er på rette vej. Det samme gælder elevernes trivselsundersøgelse i efteråret 2015 samt forældretilfredshedsundersøgelsen. O: Organisering af indsatsen Ud over 12/12 seminariet vil der blive afsat tid på ledelsesmøderne til drøftelse og det videre arbejde med inspirationen fra 12/12 seminariet frem til ansættelse af ny pædagogisk leder. Herefter vil der blive lavet en plan for udviklingsmøder som sammenholdes og koordinares med kompetenceudviklingsforløbet og de opgaver som kommer i løbet af kompetenceudviklingsforløbet.
Y: De planlagte ydelser Start skuddet bliver 12/12 seminariet i januar for område Silkeborgvej, hvor vi blandt andet skal arbejde med Leadership Pipeline. Efter 12/12 seminariet vil ledelsesteamet arbejde videre med LP på ledelsesmøder. I foråret 2015 skal alle skoleledelser kompetenceuddannes for at matche kravene til skoleledelser i en reformkontekst. Kompetenceudviklingsforløbet er planlagt ud fra ovennævnte teoretisk grundlagt og hviler ligeledes på det fundament som vi i flere år har haft som pejlemærker; social kapital, fair proces og relationel koordinering. R: Konsekvenser for ressourcer Der afsættes teamledelsestid samt individuel ledelsestid til indsatsten. Derudover skal der påregnes en synlig økonomisk udgift til evt. ophold uden for skolen, konsulent bistand mm. 1 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 2 Robinson, V. (2011): Student-centered Leadership. 3 Andersen, L. B. (2013): Ledelse af ledelse når ledelse bliver til anden ordens ledelse. Aarhus: CLOU VIA UC 4 Andersen, F. B. (2013) og Andersen N. Å. & Pors, J. (2014): Velfærdsledelse imellem styring og potentialitet. København: Hans Reit-zels Forlag