Status for udvikling af CFH - midtvejsevaluering Rebild Kommune

Status for udvikling af CFH - midtvejsevaluering Rebild Kommune Statusnotat Januar 2015

Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2. Styringsredskaber 3. Organisering 4. Kvalitet i sagsbehandlingen a) Lovmedholdelighed b) Ledelsestilsyn

1. Indledning

1. Indledning 1.1 Baggrund Deloitte gennemførte i april-maj 2014 opfølgning på genopretningen af det specialiserede socialområde i Rebild Kommune, og konstaterede, at der på nogle områder var sket en udvikling, men også at der stadig var væsentlige udfordringer med hensyn til styring, lovmedholdelighed og ledelse. Der er herefter udarbejdet en handleplan for Center Familie Handicap (CFH), som igangsætter en række forskellige indsatser med fokus på: Ledelsesinformation Ledelsestilsyn IT-systemer: DUBU og Care Styringsdokumenter: Serviceniveau og administrationsgrundlag Kompetenceplan ICS Ledelsesroller Styrket distriktssamarbejde Byrådet har ønsket en midtvejsstatus for udviklingen af CFH ved årsskiftet 2014/2015. Der vil yderligere være en opfølgning i august 2015. 1.2 Midtvejsevalueringens fokus og opbygning Denne evaluering gør status på situationen i Center Familie Handicap og følger op på, hvordan der er arbejdet med anbefalingerne, særligt med fokus på implementering af den politiske handleplan. Vi tager i den forbindelse anbefalingerne fra den tidligere analyse frem igen og vurderer, i hvilket omfang disse er opnået og eventuelt, hvordan de kan realiseres i det omfang, dette ikke er opnået. Dette statusnotat indeholder, ud over indledningen, fire kapitler. Kapitel 2 behandler temaer vedrørende styringsredskaber, kapitel 3 handler om organisering, mens kapitel fire, kvalitet i sagsbehandling, dels undersøger status på lovmedholdelighed i CFHs sager, og dels undersøger kvaliteten i sagerne. I hvert kapitel behandles de undertemaer, som Deloittes opfølgning fra foråret 2014 belyser, og som i vidt omfang også er temaerne for CFHs handleplan. For hvert tema gennemgås først Deloittes anbefalinger, dernæst handleplanens mål, hvorefter der gøres midtvejsstatus. Slutteligt præsenteres Deloittes anbefalinger til det videre arbejde med handleplanen. Evalueringen er gennemført i januar 2015. I efteråret 2014 blev der som en del af Rebild Kommunes generelle arbejdsmiljøundersøgelse, gennemført en trivselsmåling i CFH. Det har været tydeligt i Deloittes interview med rådgiverne, at resultaterne fra trivselsmålingen fylder meget hos dem. Formålet med midtvejsevalueringen er imidlertid at følge op på handleplanen og de tidligere anbefalinger, og trivselsmålingerne behandles derfor ikke yderligere. Det anbefales dog, at der følges tydeligt op på trivselsmålingerne. 4

1. Indledning 1.3 Datagrundlag Midtvejsevalueringens tager udgangspunkt i en række kilder: Dokumenter: Handleplanen for CFH, 2014-2015 Nøgletal vedrørende antal af sager, status for opfølgning mv. Plan for ledelsestilsyn i CFH myndighed Seneste ledelsesinformation for BUU og SU Ledelsestilsyn for BUU og SU Sagsbehandlingstider til godkendelse i byrådet marts 2015 Kompetenceplan for børn og ungeområdet samt voksenhandicap DUBU projektplan ICS plan Opsamling på CARE Projektplan for administrationsgrundlag Plan for revidering af serviceniveaubeskrivelserne Kommissorium for netværksmøder og tværfaglige distriktsgruppemøder Sagsfremstilling tværfagligt samarbejde Status på Ny start ifm. tættere samarbejde med CFH (sagsfremstilling, evaluering og statusrapport) Orientering om telefonordning (til orientering til udvalgene i januar 2015). Fremsendte sagsakter for i alt 50 sager på det sociale område for børn og unge, børnehandicap og voksenhandicap. Interview og fokusgrupper med: Udvalgsformand Direktør Centerchef Funkionsledere Rådgivere fra alle teams Samarbejdspartnere.

2. Styringsredskaber

2. Styringsredskaber Dette kapitel gør status på de dele af Deloittes anbefalinger og CFHs handleplan, som vedrører styringsredskaber. Det gælder både i forhold til centrale styringsdokumenter, som har til formål at skabe tydelige rammer for arbejdet i CFH, men også it-systemer, der skal understøtte en fælles faglighed samt ledelsestilsyn og -information. Kapitlet omfatter følgende temaer: 1. Administrationsgrundlag og serviceniveau 2. Kompetenceplaner 3. IT-systemerne DUBU og Care 4. Ledelsesroller 5. Ledelsestilsyn 6. Ledelsesinformation 2.1 Serviceniveau og administrationsgrundlag Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning i maj-april 2014 en fuld forankring af administrationsgrundlaget i sagsbehandlingen. En løbende opdatering af dokumentet, så det udbygges med endnu mere konkrete og detaljerede beskrivelser af arbejdsgange, blev ligeledes anbefalet. Desuden blev det anbefalet, at udvide administrationsgrundlaget til også at omfatte en vejledning til behandling af klager. Med hensyn til serviceniveauet, anbefalede Deloitte ligeledes en fuld forankring i sagsbehandlingen, og at serviceniveauet fastholdes som et fagligt og økonomisk styringsredskab. Desuden blev det anbefalet, at dokumentet løbende udvikles, herunder at der sættes fokus på de gode eksempler, at barnet/borgeren altid er i centrum i serviceniveauet, samt at opfølgningskadencen på voksenområdet basers på en vurdering af et hensigtsmæssig niveau for den enkelte ydelsestype. Endelig anbefalede Deloitte, at udarbejde ydelseskataloger for tilbud på voksenområdet, at koble ydelsesbeskrivelser og serviceniveau og at overveje anvendelsen af evidensbaserede metoder på børneområdet. Handleplan 2014/2015 Som en del af CFHs handleplan sættes der særligt fokus på udvikling af kommunens serviceniveau og administrationsgrundlag. Det videre arbejde med styringsdokumenterne forankres derfor hos en projektleder. Formålet er, at dokumenterne anvendes aktivt i NIS (elektronisk lovsystem), og at de uddybes og udvikles på baggrund af Deloittes anbefalinger med henblik på at opbygge en højere detaljeringsgrad, herunder konkrete arbejdsgange og retningslinjer. Det er målet, at administrationsgrundlaget er revideret og anvendes af alle rådgivere og ledere i CFH ved udgangen af 2014. Desuden arbejdes der med at opstille indikatorer, som kan vise i hvilket omfang, administrationsgrundlaget anvendes i praksis. I løbet af januar 2015 er det målet, at alle serviceniveaubeskrivelser er revideret. På baggrund af initiativerne i handleplanen, forventes det, at alle Deloittes anbefalinger vedrørende styringsdokumenterne er indfriet i juni 2015. Midtvejsstatus CFH har medio oktober 2014 udviklet en projektbeskrivelse for udvikling af administrationsgrundlaget. Det konkluderes her, at administrationsgrundlaget endnu ikke er fuldt implementeret i det daglige arbejde. Det fremgår af projektbeskrivelsen, at det forventes, at alle tiltag vedrørende administrationsgrundlaget er implementeret senest 30. juni 2015. 7

2. Styringsredskaber Ifølge projektbeskrivelsen for administrationsgrundlaget, igangsættes følgende initiativer med henblik på at sikre, at alle rådgivere anvender dokumentet: Administrationsgrundlaget er fra 1. december 2014 et fast punkt på teammøderne. Der udpeges superbrugere, én fra hvert team. Løbende undervisning i brug af dokumentet med afsæt i cases. Rådgiverne giver udtryk for, at administrationsgrundlaget er en fordel i hverdagen særligt for nye medarbejdere. De peger også på, at det med fordel kan videreudvikles med hensyn til de lokale procedurer for fx anvendelse af administrative ressourcer og snitflader mellem afdelinger. Dette kan med fordel ske, når der løbende opstår nye situationer, der skal afklares. Ligeledes er der blandt rådgiverne fokus på at, at få en endelig definition af for henholdsvis handicapsager og børne-familiesager, så fordelingen af sagerne kan tydeliggøres. Der er ligeledes en projektbeskrivelse for arbejdet med serviceniveauer. Dette arbejde er fastsat til at blive gennemført i løbet af vinteren 2015, og der er således ikke opstillet resultatmål, som skal evalueres ved årsskiftet 2014/2015. Følgende aktiviteter gennemføres ifølge projektplanen i løbet af januar og februar 2015: Serviceniveauet gennemgås af en jurist. Serviceniveauet gennemgås med rådgiverne. Udarbejdelse af serviceniveau for 11,6 i samarbejde med Team tidlig indsats (TTI) og juristen. Udarbejdelse af serviceniveau for 44 i samarbejde med en rådgiver fra børnehandicapteamet og juristen. Der indsættes link til sagsbehandlingstider i serviceniveauet. Der udarbejdes forord/indledning til serviceniveauerne. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At arbejdet med forankringen af administrationsgrundlaget fortsætter, og at der sættes yderligere fokus på at det udbygges løbende med lokale procedurer, herunder: Yderigere procedurer i forskellige sagstyper, fx ift. anvendelse af administrative ressourcer og involvering af ledelsen i forbindelse med tvangsanbringelse af et barn. En tydelig målgruppedefinition for henholdsvis handicapsager og børnefamiliesager, som kan bidrage til afklaring af snitflader og sagsfordeling mellem teams. Beskrivelse af, hvordan sager med snitflader til andre afdelinger i kommunen fx Center Pleje og Omsorg håndteres. Vejledning til behandling af klager fra borgere. At Deloittes tidligere anbefalinger vedrørende barnet i centrum, opfølgningskadence og gode eksempler holdes for øje i videreudviklingen af serviceniveauet. At serviceniveauet kobles til ydelseskatalogerne. At der også fremadrettet er fokus på forankringen af serviceniveauet i det daglige arbejde i CFH. 8

2. Styringsredskaber 2.2 Kompetenceplan I den seneste opfølgning anbefalede Deloitte, at der blev udarbejdet en overskuelig kompetenceplan, som fastlægger ansvarsfordelingen i forhold til bevillinger. Og desuden, at visitationsudvalgets arbejde søges effektiviseret, og at mindre bevillinger håndteres på teammøder eller af superbrugere i hvert team. Handleplan 2014/2015 Det er et indsatsområde i handleplanen at udarbejde en kompetenceplan, som fordeler kompetencer i forhold til bevilling af de forskellige typer ydelser. Det er sat som mål, at kompetenceplanen foreligger per 15. oktober 2014, og at den er implementeret i CFH ved udgangen af 2014. Midtvejsstatus: Der er udarbejdet to kompetenceplaner for henholdsvis paragrafferne på voksenområdet og paragrafferne på børneområdet. For hver paragraf er det beskrevet, hvem der har kompetencen, i hvilke tilfælde afgørelsen skal indstilles til visitationsudvalget, hvem der skal orienteres samt bemærkninger i øvrigt. Generelt giver de nye kompetenceplaner rådgiverne mere kompetence, og dermed også færre sager som skal behandles af visitationsudvalget. Kompetenceplanen beskriver også, hvilke former for dokumentation der skal være til stede, for at bevilling af de forskellige ydelser kan finde sted. Med de nye kompetenceplaner er der således sket en udvidelse af rådgivernes bevillingskompetence. Der er generelt positive vurderinger men også stadig lidt tvivl om, hvad de nye planer betyder i praksis. Kompetenceplanerne er lagt ind i NIS og foreligger dermed ikke i en fysisk version. Det er hensigten, at denne strategi skal øge rådgivernes generelle brug af NIS og sikre at alle anvendes samme opdaterede version. Flere af rådgiverne giver dog udtryk for, at det vil være godt med en fysisk oversigt over, hvilke paragraffer der er udarbejdet kompetenceplaner for. CFH har altså nået målet i handleplanen om at udarbejde en kompetenceplan. Kompetenceplanerne er imidlertid stadig nye, og flere af rådgiverne er endnu ikke at fuldt ud bekendte med deres nye kompetencer. Udførerområdet giver udtryk for, at det generelt er godt, at rådgiverne har fået flere kompetencer, men også at informationen om de nye kompetenceplaners indhold og ibrugtagning generelt skal formidles til udførerne. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At der sættes fokus på at implementere kompetenceplanerne fuldt ud i det daglige arbejde, herunder at rådgivernes nye kompetencer drøftes på personale- og teammøder. At der følges op på, om serviceniveauet holdes med de nye kompetenceplaner. At rådgivernes ændrede kompetencer kommunikeres til udførerledet. 9

2. Styringsredskaber 2.3 IT-systemer Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning, at DUBU og CARE implementeres fuldt ud, og herunder at indsatserne kan registreres i DUBU med henblik på at sikre ledelsesinformation. Desuden anbefalede Deloitte, at der udnævnes superbrugere til at varetage sparring i enkeltsager. Handleplan 2014/2015 Implementering af DUBU og Care udgør særskilte fokusområder i handleplanen. Med hensyn til DUBU, er formålet at implementere systemet yderligere, så der både sikres effektivitet og kvalitet i sagsbehandlingen, og desuden at det bliver muligt for ledelsen at trække ledelsesinformation ud af systemet. Med hensyn til Care er indsatsens formål at sikre datadisciplin og at tilføje relevante moduler til systemet, bl.a. med henblik på at muliggøre udtræk af ledelsesinformation. Målet er, at der medio september 2014 er udarbejdet en projektplan, som sikrer, at DUBU anvendes inden 31. december 2014. Det samme gælder for Care. Anvendelsen af DUBU sker parallelt med implementeringen af den socialfaglige metode Integrated Childen s System (ICS). Som en del af handleplanen er det besluttet at ansætte en ICS-konsulent med det formål at sikre en høj kvalitet i de børnefaglige undersøgelser, børnehandicapudredninger, handleplaner mv. og for at sikre en ensartet anvendelse af ICS. Målene er, at der per 1. september 2014 er ansat en ICS-konsulent i en toårig projektstilling, at nye børnefaglige undersøgelser og handleplaner har en høj og ensartet kvalitet med tydeligt ICS-præg. Midtvejsstatus DUBU Der er udarbejdet en projektbeskrivelse for arbejdet med at implementere DUBU. Det beskrives her, at det forventes, at de første ledelsesrapporter kan udtrækkes direkte fra DUBU i januar 2015, og at CFH udelukkende anvender DUBU til at udarbejde ledelsesinformation i august 2015. Projektbeskrivelsen angiver, at alle rådgivere ved udgangen af 2014 skal anvende den anviste dataregistrering i DUBU. Der er anvist hvilke datapunkter i DUBU, der skal ske registrering af. I løbet af 2015 skal der yderligere ske registrering af økonomi og indsatser. Der er uddannet superbrugere i DUBU, og der er afholdt 3 lukkedage i CFH, hvor alle sager er flyttes over i DUBU. Der planlægges yderligere 2 lukkedage. Herudover afholdes DUBU-café. Der er ligeledes udpeget superbruger på børnehandicapområdet. Rådgiverne beskriver, at de oplever at ledelsen har store forventninger til, hvordan medarbejderne anvender DUBU og alle funktionerne heri. ICS Der er ansat en ICS-konsulent i CFH. Det fremgår af planen for implementering af ICS, at i perioden september 2014 til februar 2015, hvor ICS-konsulentens fokusområde er BFU/BHU og handleplaner, skal rådgiverne: Vende alle undersøgelser med ICS-konsulenten i forbindelse med opstart. Vende alle igangsatte undersøgelser med ICS-konsulent inden de afsluttes Vende alle handleplaner til nye foranstaltninger med ICS-konsulent. Vende alle opfølgninger i anbringelsessager med ICS-konsulent.

2. Styringsredskaber ICS-konsulenten indgår desuden i rådgivergruppens faste gruppesparring, hvor der anvendes ICS-redskaber, opdaterer rådgiverne med ny viden og laver introduktion for nye medarbejdere mv. I det seneste ledelsestilsyn fra november 2014 fremgår det desuden, at ICS-konsulenten systematisk vil blive inddraget i målgruppevurderingen i børnehandicapsager og skal deltage på de ugentlige teammøde på børnehandicapområdet og indgå i sparring i de mere komplekse sager på området. Der er generelt tilfredshed med at have adgang til sparring om ICS. Nogle rådgivere mener dog, at retningslinjerne for, hvornår de skal anvende ICS-konsulenten, er ufleksible, fordi der ikke er behov for sparring i alle tilfælde. Flere teams fremhæver, at det kan gå ud over sparringen i temaet, hvis der udelukkes spares med ICS-konsulenten. Det kan betyde, at fagligheden begrænses. Nogle udtrykker, at de har brug for en øget kvalitetssikring af det faglige og det juridiske i deres arbejde, hvilket ikke løses med ansættelsen af en ICS-konsulent. Herudover savnes adgang til sparring om målgruppeafklaring i børnehandicapsager. Care Der foreligger endnu ikke en projektplan for den fremadrettede anvendelse af CARE, men CFH oplyser, at indsatsen omkring Care er i gang. Der er tilkoblet en ny tovholder på Care, som har fokus på datadisciplin, og som afdækker, hvilke data der kan udtrækkes. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At der også fremadrettet sættes fokus på anvendelse af DUBU og CARE med fokus på datadiciplin og ensartet anvendelse af funktionaliteterne. At der også fremadrettet tilknyttes en ICS-konsulent, med henblik på at sikre fælles faglighed. Brugen af ICS-konsulenten kan genovervejes på længere sigt i sammenhæng med, at sagsbehandlingen styrkes, med henblik på at sikre fleksibilitet i sagerne og styrke de faglige drøftelser i de enkelte teams. At der etableres tydeligere adgang til sparring om målgruppeafklaring og lovgivning.

2. Styringsredskaber 2.4 Ledelsesroller I den seneste opfølgning anbefalede Deloitte, at der udarbejdes en rolle og ansvarsbeskrivelse for de forskellige ledelsesniveauer i CFH med fokus på administrativ, faglig og økonomisk styring, personaleledelse og samarbejde m.m. 2.5 Ledelsestilsyn Deloitte anbefalede ligeledes i opfølgningen i april-maj 2015, at der gennemføres månedlige ledelsestilsyn med anvendelse af de udviklede skabeloner, og at resultatet både drøftes med den enkelte rådgiver og anvendes til samlet læring og udvikling i de enkelte teams. Handleplan 2014/2015 Som et led i handleplanen arbejdes der på at etablere funktions- og ansvarsbeskrivelser for funktionslederniveauet i CFH. Formålet er at tydeliggøre, hvilke opgaver der skal varetages på de forskellige ledelsesniveauer. Der er sat som mål, at der ved årsskiftet 2014/2015 foreligger en sådan beskrivelse. Midtvejsstatus: CFH orienterer om, at funktionsbeskrivelser endnu ikke foreligger, men at arbejdet forventes igangsat medio januar 2015. Rådgiverne giver udtryk for, at det stadig er uklart for dem, hvornår og i hvilke sager, funktionslederen skal inddrages, og hvad funktionslederens rolle er i arbejdsgangene i det hele taget. Generelt savner både rådgiver og ledelse beskrivelser ikke bare af funktionsledernes rolle men også af sagsbehandlernes rolle. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At der hurtigst muligt udarbejdes funktions- og ansvarsbeskrivelser for funktionslederne. At det også overvejes, at udarbejde funktions- og ansvarsbeskrivelser for rådgiverne og det administrative personale. Handleplan 2014/2015 Målet i handleplanen er, at funktionslederne gennemfører ledelsestilsyn i 20 sager hvert kvartal, og at det første ledelsestilsyn skal gennemføres i oktober 2014. Desuden skal funktionslederne udarbejde en handeplan for ledelsestilsynet, som strækker sig frem til august 2015. Midtvejsstatus Der er udarbejdet en handleplan for ledelsestilsyn, som beskriver kadencen for og indholdet i det kvalitative ledelsestilsyn. Ledelsestilsynet skal ske ud fra Deloittes skabelon, og det er desuden fastsat hvilke paragraffer, tilsynet skal afdække. Det første ledelsestilsyn blev gennemført i oktober 2014 som foreskrevet i handleplanen. Resultaterne herfra blev fremlagt for Børne- og ungeudvalget (sager vedr. socialområdet for børn og unge og børnehandicap) og Socialudvalget (sager vedr. voksenhandicap) den 11. og 12. november 2014. I fremstillingerne beskrives konklusionerne i forhold til udredning, faglig vurdering, handleplan, afgørelser og serviceniveau samt opfølgning, og det beskrives både, hvilke elementer der er af god kvalitet og, hvilke der kan forbedres. Desuden beskrives, hvordan konklusionerne følges op med den enkelte rådgiver og anvendes til samlet læring i de enkelte teams, og konkrete fremadrettede indsatsområder oplistes. 12

2. Styringsredskaber Rådgivernes oplevelse er, at tilbagemeldingen fra ledelsestilsynet kunne styrkes. De samlede resultater er blevet gennemgået på fælles møder, men der har ikke alle steder været individuel tilbagemelding, og flere efterlyser, at de får mulighed for at rette de konkrete fejl, der blev fundet i tilsynet. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At resultaterne fra ledelsestilsynet fortsat gennemgås både med teamet og den enkelte rådgiver relativt hurtigt efter, at ledelsestilsynet er gennemført. At der sættes fokus på, at der sammen med de fremadrettede indsatsområder på baggrund af konklusionerne i ledelsestilsynet, fastsættes et tidspunkt for, hvornår de forventes gennemført og at dette kommunikeres til medarbejderne. 2.6 Ledelsesinformation Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning, at der etableres et løbende overblik over alle sager, således at der er overblik over, hvor mange sager den enkelte rådgiver har, og om der sker den nødvendige aktivitet i sagerne. Og desuden at der etableres et koncept for ledelsesinformation, som omfatter både målgrupper, aktivitet, økonomi og på sigt også resultater. Herudover afrapporteres på, om CFH er opdateret ift. overholdelse af frister og evt. udeståender i den henseende. Ledelsesinformationen skal forelægges løbende udvalg og ledelse. Slutteligt, at der i lyset af det lave sagstal også lægges vægt på at få etableret et vidensgrundlag for at vurdere sagstyngde med anvendelse af VUM og Børnehandicapmetoden. Dermed skabes der både grundlag for at vurdere tilbudsvifte, tildelingspraksis og visitationskriterier samt takster i egne og eksterne tilbud. Handleplan 2014/2015 Der er udarbejdet et overblik over, hvilke elementer der skal rapporteres i et koncept for ledelsesinformationen, der er drøftet med det politiske niveau i marts. Det er angivet i handleplanen, at en del af formålet med ledelsesinformationen, er, at den skal danne grundlag for orientering til det politiske niveau hver tredje måned. Midtvejsstatus Der udarbejdes ledelsesinformation hver måned til direktionen i CFH, og det fremlægges for udvalgene hver tredje måned. Næste ledelsesinformation fremlægges i februar 2015. 13

2. Styringsredskaber Grundlaget for udtrækket af ledelsesinformationen er aktuelt et registreringsark, hvor alle rådgivere indtaster oplysninger om aktiviteterne i egen sagsstamme. Rådgiverne anvender i varierende omfang registreringsarbejdet i det daglige arbejde og som et værktøj til at styre kadencen for aktiviteterne i deres egne sager. Nogle registrerer dog kun status på sagerne, når de får at vide, at der snart udtrækkes ledelsesinformation. Generelt er der sket en udvikling i de registreringsark og den ledelsesinformation, der anvendes i myndigheden, og det har denne gang været lettere for CFH at etablere et overblik over sagerne til Deloitte, sammenlignet med den sidste evaluering. Ledelsesinformationen er programmeret, så rådgiverne indtaster oplysninger, hvorefter resultaterne automatisk genereres i underliggende ark og vises som figurer. Der arbejdes med et ledelsesinformationsark på hver af de tre områder, voksenhandicap, børnehandicap samt sociale børne- og unge sager. I alle tre ark registreres for hvert borger eller barn/ung basale oplysninger om aktiviteten i sagen som fx dato for sidste opfølgning og status på handleplan. Det næste skridt forventes at være, at informationen også udtrækkes på medarbejderniveau med henblik på at øge ledelsens indsigt i status på den enkelte rådgivers sagsstamme. Det er ledelsens oplevelse, at ledelsesinformationen styrker rådgivernes fokus på at have overblik over og styr på deres sager. Rådgiverne oplever dog også, at de anvender meget tid på at registrere, og at retningslinjerne for registreringen ikke har været helt klare fra starten. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At arket indarbejdes som en del af det daglige arbejde og således anvendes i det løbende arbejde med sagerne. At ledelsesinformationen anvendes mere aktivt over for rådgiverne, så de oplever, at registeringen nyttiggøres ved at de får en indsigt i sagerne, som de ellers ikke ville have fået. Det kan fx være at udtrække status for det enkelte teams sager og sætte det i spil på teammøder. Ligeledes kan en opgørelse over den enkelte rådgivers sagsstamme medvirke til at sikre en jævn fordeling af nye sager. At registreringspraksis beskrives nøje, så rådgivernes dobbeltregistrering mindskes mest muligt, og datakvaliteten højnes. At konceptet for ledelsesinformationen videreudvikles, så fx information om målgrupper, aktiviteter og evt. også resultater bliver en del af ledelsesinformationen. At den automatiske datagenerering, der sker som en del af ledelsesinformationen, gennemgås med henblik på at vurdere, i hvilket omfang der rapporteres tilstrækkeligt præcist, herunder: Hvordan kategorierne udformes mest hensigtsmæssigt, så data rapporteres tilstrækkeligt nuanceret. Hvordan nye sager og lukkede sager behandles. At der føles op på sager, hvor en aktivitet i registreringsarket er kategoriseret som værende ikke relevant, eller hvor data ikke er indtastet med henblik på at undersøge årsagen hertil. 14

3. Organisering

3. Organisering Dette kapitel følger op på de anbefalinger, Deloitte gav i opfølgningen i april-maj 2014, som vedrører organisering af CFH. Dette omfatter: 1. Distriktssamarbejdet 2. Telefonordningen 3. Deloittes tidligere anbefalinger, som pt ikke er en del af CFHs handleplan. 3.1 Distriktssamarbejde Deloitte anbefalede i den seneste opfølgning, at der sættes fokus på samarbejdsrelationerne med skoler, dagtilbud og udfører og udvikles en samlet samarbejdsmodel, herunder: 16 At den nuværende samarbejdsbeskrivelse og kommissorium for netværksmøder og tværfaglige distriktsgruppemøder revurderes og revitaliseres med henblik på at sikre kendskab til roller, muligheder, kompetencer og vilkår på tværs. At der identificeres principper og succeskriterier for det gode samarbejde og et fælles sprog ift. tidlig indsats, forebyggelse og inklusion. At retningslinjer for kontakt og tilbagemeldinger vedr. fx bekymringer og underretninger revideres og implementeres. At det overvejes at udpege en rådgiver som kontaktperson til hvert skoledistrikt for at sikre en enkel indgang. At der etableres et panel, der kan fungere som sounding board og bidrage til at styrke forståelsen af rolle og ansvar og det daglige samarbejde. At der løbende følges op på samarbejdet. Handleplan 2014/2015 Som en del af handleplanen er der sat fokus på at styrke distriktssamarbejdet, som via Det koordinerede børneteam skal revideres. Formålet et at styrke samarbejdet mellem CFH og samarbejdspartnerne i kommunen. Der er opstillet mål om, at distriktssamarbejdet skulle være revideret og evalueret ved udgangen af 2014. Desuden skulle der nedsættes en styregruppe og udarbejdes en projektbeskrivelse for Flere professioner et fælles sprog, som er en kvalificering af distriktssamarbejdet. Midtvejsstatus: Det tidligere kommissorium for distriktssamarbejdet blev evalueret i september 2014, hvor det blev besluttet et gøre et midlertidigt kommissorium permanent. Før var der fastlagte møder hen over året, mens man med det nye kommissorium indkalder til møder i distriktssamarbejdet efter behov. CFHs samarbejdspartnere oplever, at det gør samarbejdet mere smidigt, og tilgængeligheden til medarbejderne i CFH, bedre. Generelt oplever samarbejdspartnerne, at de ofte mangler tilbagemeldinger fra CFH om, hvad der er sket i de sager, samarbejdspartnerne har været involveret i. Desuden oplever de, at der ikke altid er opbakning fra rådgiverne til at deltage i distriktsmøder, som samarbejdspartnerne indkalder til. Rådgiverne fremhæver ikke samarbejdet som en udfordring, men med så forholdsvist mange nye medarbejdere vil samarbejdet kræver ressourcer og fokus. I det videre arbejde med handleplanen, anbefaler Deloitte: At retningslinjerne præciseres for, hvilke ansvar, roller, opgaver og kompetencer henholdsvis rådgiverne i CFH og samarbejdspartnerne har i samarbejdet om konkrete sager fx, hvornår rådgivere skal deltage i netværksmøder. At der etableres mulig for en dialog mellem CFH og samarbejdspartnere med henblik på at øge kendskabet til hinandens ydelser og arbejdsvilkår.

3. Organisering 3.2 Telefonordning Deloitte anbefalede, at der sker en præcisering af formålet med og indholdet i den nuværende telefonordning og herunder, at der arbejdes med at etablere en fælles forståelse af retningslinjerne for, hvornår rådgiverne kan viderestille telefonen, og hvad de gør ved møder m.m. Herudover kan der med fordel overvejes en telefonvagtordning, hvor rådgiverne på skift har vagten for deres respektive teams og kan give en faglig tilbagemelding vedr. fx status i sagen ved borgerhenvendelser Midtvejsstatus Selvom det ikke er en del af handleplanen, er der sket en evaluering og der pågår en revidering af telefonordningen i CFH. Det fremgår af en orientering fra CFH til udvalgene, som nu er tiltrådt. De nye retningslinjer fastslår, at rådgiverne fortsat vil have telefontid i kommunens åbningstid. Imidlertid vil borgeren nu have mulighed for at lægge en telefonbesked, hvor telefonen tidligere blev stillet om til en administrativ medarbejder, i de tilfælde hvor rådgiveren ikke havde mulighed for at besvare opkaldet. Såfremt borgeren har brug for personlig betjening, er der altid mulighed for at kontakte det administrative personale, som der henvises til på den enkelte rådgivers telefonsvarer, ligesom underretningstelefonen altid betjenes inden for kommunens telefontid. Det understreges, at ledelsen i CFH i overgangen til den nye ordning vil have fokus på, at rådgiverne efterkommer de interne retningslinjer. 17

4. Kvalitet i sagsbehandlingen

4. Kvalitet i sagsbehandlingen Dette kapitel undersøger kvaliteten i sagsbehandling. Først undersøges med udgangspunkt i data for alle CFHs sager, sagernes lovmedholdelighed på udvalgte kriterier. CFHs handleplan opstiller en række konkrete mål for andelen af opfølgninger i sager, andelen af handleplaner og på voksenhandicapområdet desuden andelen af VUM er, som skal være indfriet 31. december 2014. Status på de konkrete mål sammenholdt med lovkravene evalueres i afsnit 4.1. I afsnit 4.2 sættes fokus på 50 udvalgte sager, hvor Deloitte har gennemført ledelsestilsyn. Sagerne er fordelt med 10 sager fra hvert af de fem teams: Team tidlig indsats, børne-familieteamet, ungeteamet, børnehandicapteamet og voksenhandicapteamet. I udvælgelsen af sagerne er der søgt at opnå mest mulig spredning i forhold til forskellige paragraffer og at gennemgå sager fra forskellige rådgivere. Der er gennemgået de tilgængelige sagsakter, som er fremsendt af CFH. Gennemgangen er sket med udgangspunkt i en skabelon, der afspejler lovkrav og er udviklet i samarbejde med CFH. Samme skabelon er anvendt i de tidligere sagsgennemgange. Resultaterne af ledelsestilsynet præsenteres i afsnit 4.2, hvor sagerne fra hvert team gennemgås for sig. 19

4.1. Lovmedholdelighed I den tidligere opfølgning anbefalede Deloitte, at der laves en meget klar plan for, hvornår sagerne vil være fulgt op, således at CFH dermed vil leve op til lovkrav og lokale krav. Handleplan 2014/2015 I det følgende gennemgås status på de resultatmål, som er opstillet i handleplanen med hensyn til at sikre lovmedholdelighed i sagerne. Ved årsskiftet 2014/2015 er følgende mål opstillet: Voksenområdet: Der er foretaget opfølgning i 75 procent af sagerne. Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af sagerne. Der er udarbejdet VUM er i 65 procent af sagerne. Børnehandicap: Der er foretaget opfølgning i 80 procent af sagerne. Der er udarbejdet handleplaner i 90 procent af sagerne. Socialområdet for børn og unge: Der er foretaget opfølgning i 95 procent af sagerne. Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af sagerne. Deloittes datagrundlag er en det samme som det grundlag, den rapporterede ledelsesinformation bygger på. Der kan imidlertid være mindre variationer i de rapporterede procentsatser, som dels skyldes, at datagrundlaget er opdateret og dermed har ændret sig siden den seneste rapportering af ledelsesinformation, og dels skyldes mindre variationer i opgørelsesmetoder. Opsamling på konklusioner Generelt er der sket en positiv udvikling med hensyn til sagsbehandlingen på alle områder. På voksenområdet foreligger der VUM og handleplaner i flere sager, og der er gennemført rettidig opfølgning i langt flere sager end ved sagsgennemgangen i maj. Alle handleplanens mål for voksenområdet er indfriet ved årsskiftet 2014/2015. På børnehandicapområdet savnes stadig rettidig opfølgning i en del sager det ser dog bedre ud for 41 og 42-sager, som også udgør den største andel af sagerne på området, end for 52-sager. Der mangler desuden stadig handleplaner i nogle af 52-sagerne, og der bør i den kommende periode være fokus på at komme helt i mål med både opfølgning og handleplaner. På børnefamilieområdet er der foretaget rettidig opfølgning i størstedelen af sagerne, og der foreligger handleplaner i næsten alle sager samlet set en positiv udvikling. I den kommende periode bør der være fokus på at få fulgt op på de sidste sager, hvor opfølgning ligger mere end et halvt år tilbage. 20

3. Ressourcer Voksenområdet opfølgning Handleplanens resultatmål er, at der skal være lavet opfølgning i 75 procent af sagerne ved årsskiftet 2014/2015. Der er desuden et lokalt krav om, at alle sagerne skal følges op årligt. Generelt er der lovkrav om, at alle sager på voksenområdet følges op og lokalt i Rebild er der fastsat en årlig opfølgning. Dette gælder dog ikke for 1, 12, 100-cøliaki og 110, hvorfor disse sager ikke er inkluderet i nedenstående opgørelse. Flere af disse sagstyper udgør dog en betydelig andel af rådgivernes sagsstamme. Der er fx 47 igangværende 12-sager i voksenhandicapteamet. Figur 4.1 viser, at der i januar 2015 er sket opfølgning inden for et år i 75 procent af sagerne, og målet for handleplanen er dermed nået. I alt er 95 procent af sagerne fulgt op inden for de seneste 2 år, mens det i 5 procent af sagerne er mere end 2 år siden, der er blevet fulgt op. Sammenlignet med Deloittes evaluering i april-maj 2014, er dette en væsentlig fremgang, hvor 61 procent af sagerne var fulgt op inden for 1 år og 86 procent inden for 2 år. På næste siden vises opfølgningen for de enkelte sagstyper på voksenområdet. Figur 4.1: Opfølgning på voksenområdet i januar 2015 og april-maj 2014 Januar 2015 (N=265) 75% 20% 5% April-maj 2014 (N=285) 61% 25% 7% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under 1 år Mellem 1 og 2 år Over 2 år Ikke relevant Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelsen: 1, 12, 100-cøliaki, 110. Det samme gælder 96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH. 21

4.1. Lovmedholdelighed Voksenområdet opfølgning I bostøttesagerne ( 85), hvor opfølgning er særlig vigtig, fordi indsatsen har et socialpædagogisk sigte, er 77 procent fulgt op inden for det seneste år. Det er 9 procentpoint flere end i april-maj 2014. I fire sager, svarende til 3 procent, er det mere end to år siden sidste opfølgning er foretaget. I sager vedrørende botilbud ( 107 og 108), som er blandt kommunens mest omkostningstunge tilbud, er der fulgt op inden for et år i henholdsvis 87 og 69 procent af sagerne. Det er henholdsvis 1 og 6 procentpoint flere end i april-maj 2014, og der er således også sket en fremgang i disse sager. To 108-sager, svarende til 13 procent, er ikke fulgt op inden for de sidste to år. I tre sager, en andel på 19 procent, er det mellem 1 og 2 år siden sidste opfølgning. Figur 4.2: Opfølgning på voksenområdet fordelt på paragraffer, januar 2015 83 (N=1) 84 (N=1) 100% 100% 85 (N=133) 77% 20% 3% 97 (N=36) 67% 31% 3% 98 (N=5) 60% 40% 100 (N=56) 71% 20% 7% 2% 103 (N=18) 78% 22% 104 (N=36) 69% 25% 6% 107 (N=39) 87% 8% 5% 108 (N=16) 69% 19% 13% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under 1 år 1-2 år Over 2 år Intet data 22 Note: Idet nogle borgere modtager indsatser efter mere end én paragraf, indgår de samme borgere i N flere steder, hvorfor det samlede N for alle sagstyper ikke er en summering af N for de enkelte paragraffer. Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelse: 1, 12, 100-cøliaki, 110 Det samme gælder 96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH.

4.1. Lovmedholdelighed Voksenområdet VUM Anvendelsen af VUM er et vigtigt redskab til at sikre kvalitet i sagsbehandlingen, ligesom metoden giver et billede af målgruppen, behovet og resultaterne af indsatsen. Det er besluttet lokalt, at der skal anvendes VUM i alle sager, og målet i CFHs handleplan er, at der ved årsskiftet 2014/2015 skal være anvendt VUM i 65 procent af sagerne. Det fremgår af figur 4.3, at der i januar 2015 anvendes VUM i 75 procent af sagerne. Det er en fremgang på 36 procentpoint siden april-maj 2014, hvor VUM var anvendt i 39 procent af sagerne. Fremgangen i andelen af sager med VUM betyder, at handleplanens mål om at have VUM i 65 procent ved udgangen af 2014, er indfriet. I 23 procent af sagerne anvendes der ikke VUM, hvilket svarer til 61 sager. Det fremgår dog, af kommunens data, at der i 29 af disse sager er ved at blive gennemført en VUM-udredning. Fremadrettet må de derfor forventes, at en endnu større andel af CFHs sager vil indeholde VUM. Figur 4.3: Andelen af VUM, januar 2015 og april-maj 2014 Januar 2015 (N=268) 75% 23% 1% April-maj 2014 (N=289) 39% 53% 7% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ja Nej Ikke relevant Ingen data Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelsen: 1, 12, 100-cøliaki og 110. Det samme gælder 96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH. 23

4.1. Lovmedholdelighed Voksenområdet handleplaner Figur 4.5 viser andelen af handleplaner i CFH s voksensager. 1, 12, 97, 100, 100-cøliaki og 110 ikke inkluderet i opgørelsen, da der i disse sagstyper ikke er lovkrav om handleplan. Handleplanen angiver som mål, at der ved årsskiftet 2014/2015 er handleplaner i 95 procent af sagerne Det fremgår af opførelsen, at der netop er handleplaner i 95 procent af sagerne, og at måltallet fra CFH s handleplan dermed er nået. Figur 4.5: Andelen af handleplaner, januar 2015 Januar 2015 (N=202) 95% 2% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ja Nej Ikke relevant Ingen data Note: Følgende paragraffer er ikke en del af opgørelsen: 1, 12, 97, 100, 100-cøliaki og 110. Det samme gælder 96 BPA, som varetages af CPO og ikke i CFH. 24

4.1. Lovmedholdelighed Børnehandicap opfølgning Der er forskellige krav til kadencen for opfølgning, afhængigt af hvilke foranstaltningstyper, der er tale om. Mens 41 og 42 har et krav om årlig opfølgning, er der krav om halvårlig opfølgning i 52-sager og 76-sager. 52 omfatter fx anbringelser i plejefamilie og på døgninstitutioner. Det fremgår af figur 4.6a, at 61 procent af sager med 52-foranstaltning på børnehandicapområdet, er fulgt op inden for den lovbundne frist på et halvt år. Det betyder, at der ikke er foretaget rettidig opfølgning i de resterende 33 procent af sagerne i ingen af sagerne er det dog mere end to år siden, der sidst er fulgt op. I 2 sager, svarende til 6 procent, er der ikke registreret data. Der er foretaget rettidig opfølgning i 70 procent af 41-sagerne. 22 procent af sagerne er fulgt op inden for de sidste 1-2 år, og i 5 procent af sagerne er det mere end to år siden, der sidst er fulgt op. For 42-sager er der foretaget den lovpligtige opfølgning inden for 1 år i 77 procent af sagerne. I 18 procent af sagerne er det mellem 1 og 2 år siden, der sidst er fulgt op, mens 2 procent af sagerne ikke er fulgt op i over 2 år. Målet i handleplanen er, at der ved årsskiftet 2014/2015 er foretaget opfølgning i 80 procent af sagerne. Mens opfølgningskadencen i 42- sager er meget tæt på de 80 procent, er opfølgningen i 41-sager og 52-sager endnu et stykke fra målopfyldelse på børnehandicapområdet. Figur 4.6a: Opfølgning fordelt på paragraffer, hvor der er lovkrav om opfølgning halvårligt. Januar 2015 52 (N=31) 61% 23% 10% 6% 76 (N=4) 25% 50% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under ½ år ½-1 år 1-2 år Over 2 år Intet data Figur 4.6b: Opfølgning fordelt på paragraffer hvor der er lovkrav om opfølgning årligt. Januar 2015 41 (N=100) 70% 22% 5% 2% 42 (N=62) 77% 18% 2% 2% 25 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under 1 år 1-2 år Over 2 år Ikke relevant Intet data

4.1. Lovmedholdelighed Børnehandicap handleplaner Der er lovkrav om at udarbejde handleplaner i 52-sager. CFH s handleplan har som målsætning, at der skal foreligge handleplaner i 90 procent af sagerne i januar 2015. Status ved årsskiftet 2014/2015 er, at der handleplaner i 77 procent af 52-sagerne og 50 procent af 76-sagerne, og målsætningen er således ikke nået, men grundet det forholdsvis lille antal 52 og 76- sager, skal der antalsmæssig ikke udarbejdes mange handleplaner for at nå målsætninger. Der er ikke krav om handleplaner i 42-sager, og er da også kun udarbejdet handleplaner i meget få af disse sager. Det kan dog være relevant at udarbejde handleplaner i disse sager med henblik på at kunne forventningsafstemme med forældrene og løbende følge op på relevansen af indsatsen i forhold til målet. Figur 4.7: Andelen af handleplaner, januar 2015 52 (N=31) 77% 23% 76 (N=4) 50% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ja Nej 26

4.1. Lovmedholdelighed Socialområdet for børn og unge opfølgning Langt hovedparten af sager på det sociale område for børn og unge vedrører 52- og 76-foranstaltninger, hvor lovkravet er for opfølgningen er et halvt år. I handleplanen var der fastsat et mål om opfølgning i 95 procent af sagerne på dette område. Som det fremgår af figur 4.8, er dette opfyldt for 85 procent af 52-sagerne og 89 procent af 76-sagerne, og målet fra handleplanen er således endnu ikke opfyldt. Det er dog positivt, at der slet ikke ses sager, hvor det er mere end 2 år siden, der sidst er fulgt på og kun i meget få sager, hvor det er mere end 1 år siden. Figur 4.8: Opfølgning fordelt på paragraffer, januar 2015 52 (N=119) 85% 7% 2% 5% 2% 76 (N=44) 89% 7% 2% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Under ½ år ½-1 år 1-2 år Ikke relevant Intet data 27

4.1. Lovmedholdelighed Socialområdet for børn og unge handleplaner Loven tilsiger, at der skal udarbejdes handleplan på 52-sager, og målet i CFHs handleplan er, at der skal foreligge handleplaner i 95 procent af sagerne. Der er udarbejdet handleplaner i 95 procent af 52-sagerne, hvormed det i handleplanen fastsatte mål nås. For 52 og 76 drejer det sig samlet set kun om 8 sager, hvor der ikke er udarbejdet handleplan. Figur 4.8: Handleplaner fordelt på paragraffer, januar 2015 52 (N=126) 95% 3% 2% 76 (N=46) 87% 9% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ja Nej Ikke relevant Intet data 28

4.2 Ledelsestilsyn Med hensyn til sagsbehandlingen anbefalede Deloitte i den seneste evaluering fra april-maj 2014, at: At der fastholdes et fokus på faglighed, men skaleres ned på kompetenceudvikling med henblik på at give rådgiverne arbejdsro og forankre de nye metoder, tilgange og systemer i praksis. At der gennemføres opfølgning i alle sager og at der i forbindelse med disse sker en generel genopretning af kvaliteten i de sager, hvor udredningen/undersøgelsen er af ældre dato. At der udvikles retningslinjer for indhentning af samtykke og parthøring i sagerne og dokumentation af, at dette er sket. At der generelt sikres synlig borgerinddragelse i voksensagerne ved at borgerens perspektiv tydeligt fremgår af sagen i børne- og ungesager, ved at der som hovedregel gennemføres børnesamtale. At der arbejdes med sikre systematikken i sagerne. At der arbejdes med mål og handleplaner, således at disse som udgangspunkt findes i sagerne (udtaget 41 og 100). At der udarbejdes afgørelser i alle sager. At serviceniveauet anvendes meget, tydeligt og at der er overvejelser om alternative indsatser som hovedregel. At der sker en lokal kvalitetssikring både i teamet og ved faglig leders løbende ledelsestilsyn. At det kan overvejes at gennemføre et eksternt ledelsestilsyn om et år. Handleplan 2014/2015 Jf. afsnit 2.5 om ledelsestilsyn ovenfor, er målet i handleplanen er, at funktionslederne gennemfører ledelsestilsyn i 20 sager hvert kvartal, og at det første ledelsestilsyn skal gennemføres i oktober 2014. Midtvejsstatus Det første ledelsestilsyn blev gennemført af funktionslederne i oktober 2014 som foreskrevet i handleplanen. Dette blev ligeledes gennemgået i afsnit 2.5 ovenfor. Med henblik på at følge op på udviklingen i CFH er det desuden besluttet, at Deloitte i forbindelse med denne midtvejsstatus gennemfører et udvidet ledelsestilsyn. I det følgende gennemgås resultatet af dette ledelsestilsyn, som bygger på Deloittes gennemgang af 50 sager. Først præsenteres resultaterne fra team tidlig indsats sager, herefter familieteamet, voksehandicaptemaet og børnehandicapteamet. Deloittes anbefalinger til den videre udvikling af sagsbehandlingen præsenteres løbende i det følgende for hvert team. Opsamling på konklusioner Samlet set er der en positiv udvikling i forhold til tidligere ledelsestilsyn. Der er dog stadig potentiale for udvikling af bevillingsgrundlaget særligt på børnehandicapområdet. På voksenområdet kan VUM systematikken og funktionsvurdering med fordel anvendes mere målrettet i sagerne. Herudover kan der med fordel sættes fokus på handleplaner og formulering af individuelle og konkrete mål således at disse kan udgøre både et grundlag for samarbejde med borger og udfører samt et vigtigt grundlag for opfølgning på resultater. Endelig bør der på alle områderne sættes fokus på opfølgningen og herunder opfølgning på både mål, behov og indsats. 29

4.2 Ledelsestilsyn Ledelsestilsyn team tidlig indsats Der er gennemgået 10 sager fra team tidlig indsats, som alle er enten 11 sager eller råd og vejledningssager efter 10. Kravene til denne type sager er markant anerledes end andre sagstyper. Af de 10 gennemgåede sager er de 8 råd- og vejledningssager, mens 2 er 11-sager. I det følgende gennemgås først resultaterne fra de 2 11 sager, og herefter de 8 råd- og vejledningssager. I den ene 11-sag er der vurderet behov for at udarbejde en børnefaglig undersøgelse, mens dette ikke er tilfældet i den anden. Den børnefaglige undersøgelse lever stort set op til kravene, men mangler dog et samtykke til undersøgelse fra forældremyndighedsindehaveren, og er ikke gennemført inden for fristen på 4 måneder. Herudover savnes der en mere konkret opfølgning på målene i handleplanen Ud af de 8 råd og vejledningssager, er 6 håndteret helt som de skal, og der er reageret på underretningerne. I yderligere én sag er der igangsat en undersøgelse. I en enkelt råd og vejledningssag vurderes det, at der burde have været igangsat en børnefaglig undersøgelse, som aktuelt udestår. I den videre udvikling af sagsbehandlingen, anbefaler Deloitte: At det overvejes at skærpe opmærksomheden om, hvilke fokusområder der er relevante ift. overvejelse om iværksættelse af en 11 indsats. 30

4.2 Ledelsestilsyn Ledelsestilsyn - familieteamet For familieteamet er der gennemgået i alt 20 sager 10 fra børneteamet og 10 fra ungeteamet. I 13 af de 20 sager er der vurderet at være behov for en 50- undersøgelse. På baggrund heraf er der udarbejdet 13 BFU. Yderligere er der 1 sag, hvor der er udarbejdet en undersøgelse, hvor det ikke er angivet, hvorvidt der er tale om en 50. I de restende 6 sager er status følgende: I 2 sager er der vurderet behov for en 50-undersøgelse og BFU er i gang, 2 sager bygger på et meget gammelt grundlag og 2 udredninger mangler. I det følgende gennemgås kvaliteten af de 14 sager, hvor der foreligger en færdig BFU. Den børnefaglige undersøgelse: I en forholdsvis stor andel af de børnefaglige undersøgelser, er der ikke anført en slutdato, og det er derfor ikke tydeligt angivet, at undersøgelsen er gennemført rettidigt på det foreliggende grundlag. Der er fortsat en uklar praksis for indhentning af samtykke i forbindelse med den børnefaglige undersøgelse fra forældre og ung over 15. I 8 af de 13 sager er der således angivet samtykke fra forældremyndighedsindehaver. Det samme er tilfældet ift. parthøring, som savnes i hovedparten af sagerne. Her er der ikke gennemført partshøring i 12 af de 14 sager. I 12 sager vurderes de relevante behovsområder at være beskrevet og i to sager er de delvist dækket. I ingen af sagerne, vurderes de ikke at være dækkede. I 11 sager er barnets/den unges og forældres ressourcer og problemer omfattet af udredningen - dette er ikke tilfældet i én sag og delvist i to sager. I 13 af de 14 sager fremgår det, hvem der er kilde til oplysningerne i en enkelt fremgår det delvist. I 12 sager er det vurderet, at omfanget af undersøgelsen tilsvarer formålet, mens dette ikke er tilfældet i en enkelt sag, og delvist i yderligere én sag. Ingen af sagerne er præget af overoplysning. 31 I 13 sager vurderes analysen at være dækkende og god. I de en enkelt er analysen kortfattet eller fraværende. I 12 af sagerne er den faglige vurdering dækkende ift. problemstillingerne og giver begrundet stillingtagen til barnets/den unges situation, støttebehov og relevant indsats. I én af sagerne er den delvist god og dækkende, men dette ikke er tilfældet i den sidste af de 14 sager. Handleplaner Ud af de 20 sager pågår udredningen endnu i 2 af sagerne, og en handleplan er derfor endnu ikke relevant. Af de resterende 18 sager, hvor der bør være handleplaner, foreligger der handleplaner i 14 af sagerne. I 3 sager mangler handleplaner. I en sag er der en handleplan, som ikke er aktuel og derfor ikke vurderet. Af de 14 aktuelle handleplaner er der i 8 angivet operationelle og målbare mål. Dette er delvist tilfældet i 4 sager og slet ikke i 2 sager. Kun i 3 af de 14 handleplaner er foranstaltningens forventede varighed angivet. Det fremgår ikke klart i sagerne, om der er taget stilling til kommunens serviceniveau. Opfølgning: I 14 af de gennemgåede sager er der fulgt rettidigt op. Herudover er det i 2 sager for tidligt at undersøge dette, mens det i én enkelt sag er uklart, hvorvidt der er sket rettidig opfølgning. De resterende 3 af de 20 sager er fortsat under udredning og opfølgning er derfor ikke relevant. Det er imidlertid kun i 1 sag, hvor det tydeligt fremgår, at der er fulgt op på både indsats, mål og behov. I den videre udvikling af sagsbehandlingen, anbefaler Deloitte: At der fortsat er fokus på at udarbejde gode undersøgelser At opstille operationelle mål i handleplaner og følge systematisk og tydeligt op på mål, behov og indsats i opfølgningerne