Gruppe 9, Novo Nordisk Kommunikation 1 og Organisationsteori, tværfaglig eksamen, d. 09.06.2013 Gruppe 9 Fie, Rasmus, Martin Anne- Kathrine og Katrine
Refleksionsrapport over arbejdet med 'Novo Nordisk Way' I tekstudarbejdelsen har vi fordelt opgaverne således: Organisationsfaglig analyse Organisationen Novo Nordisk: Rasmus Organisationsstruktur: Martin Interessentgrupper - medarbejderne, kunderne og investorerne: Rasmus Værdibaseret ledelse: Fie Dansk ledelsestradition fordele og udfordringer: Fie Organisationskultur i Novo Nordisk: Katrine De otte karakteristiske egenskaber: 1-6: Anne-Kathrine 7-8: Martin SWOT-analyse: Katrine Vurdering: Anne-Kathrine Strategiske råd: Fie Kommunikationsfaglig analyse Den interne kommunikation Lashwell: Martin Udfordringer: Katrine Virkemidler: Anne-Kathrine Narratologi: Anne Kathrine Sprogmagt som virkemiddel: Katrine Betydningsstrukturer: Katrine Den tredobbelte bundlinje: Fie
Ekstern kommunikation: Rasmus Vurdering: Martin og Anne-Kathrine Strategiske råd: Martin Etisk problem i 'Novo Nordisk Way': Rasmus Vores proces har været præget af et stærkt samarbejde, og til alle afsnit har vi pitchet ideer, gennemlæst, skrevet videre på- og rettet sammen. Produktet er derfor samlet set et hele, og vi kan alle stå inde for hele opgaven både mht. form og indhold. Opgavens endelige anslag ender på 32.743.
INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Organisationen Novo Nordisk 1 1.2 Organisationsstruktur 1 1.2 Interessentgrupper 2 1.2.1 Kunderne 2 1.2.2 Medarbejderne 2 1.2.3 Investorerne 3 2. Værdibaseret ledelse 3 2.1 Dansk ledelsestradition 4 2.1.1 Fordele: 4 2.1.2 Udfordringer: 4 3. Organisationskultur i Novo Nordisk 4 3.1 Nationale kulturforskelle 4 3.2 Magtdistance og usikkerhedsundvigelse 5 3.3 Individualisme og maskulinitet 6 4. De otte karakteristiske egenskaber 6 4.1 Handlingsorienteret 7 4.2 Tæt på kunderne 7 4.3 Selvstændighed og virkelyst 8 4.4 Præsentationsorientering 8 4.5 Værdiorientering 8 4.6 Man holder sig til det kendte 9 4.7 Simpel struktur, små stabe 9 4.8 Tæt og løs organisation 10 5. SWOT- analyse 10 6. Vurdering 11 7. Strategiske råd 11 7.1 Ledelsen skal vise værdierne 11 7.2 Overvej om ledelsesstilen er den mest optimale globalt 11 8. Den interne kommunikation 12 9. Udfordringer 12 10. Virkemidler 12 10.1 Narratologi 13 10.2 Sprogmagten som virkemiddel 13 10.2.1 Betydningsstrukturer 14 10.3 Den tredobbelte bundlinje 14 11. Ekstern kommunikation 15 11.1 Autokommunikation og selvforførelse 15 11.2 Løfter forpligter 15 12. Vurdering 16 13. Strategiske råd til Novo Nordisk 16 13.1 Færre og skarpere vinklede værdier 16 13.2 Skab en værdibaseret historie. 17
13.3 Etisk problem i Novo Nordisk Way 17 14. Litteraturliste 18 Bilag 21 Bilag 1: 21
1. Organisationen Novo Nordisk Novo Nordisk er en dansk virksomhed, hvis primære fokus er fremstilling af insulin til behandling af sukkersygepatienter. Virksomheden er landets største målt på markedsværdi og råder over 34.000 ansatte og 130.000 investorer fordelt på hele kloden. (Kilde 1) Som verdensomspændende virksomhed står Novo Nordisk over for udfordringen at opretholde et fælles forretnings- og værdimæssigt udgangspunkt. Derfor har ledelsen pr. 2011 lanceret kommunikationsproduktet Novo Nordisk Way med den hensigt at implementere en dansk organisationskultur internationalt. Følgende opgave fokuserer på Novo Nordisk Way som ramme for intern og ekstern strategisk og organisatorisk ledelse. (Kilde 2) For bedst muligt at belyse fordele og udfordringer forbundet med Novo Nordisk Way følger en flerdimensionel analyse af Novo Nordisk som organisation med fokus på organisationsstruktur, interessenter, kultur og ledelsesstil. 1.2 Organisationsstruktur Novo Nordisk har en todelt ledelsesstruktur. Den ene er koncernledelsen bestående af den administrerende direktør, Lars Rebien Sørensen, samt fire koncerndirektører. Den anden del består af 12 bestyrelsesmedlemmer, hvoraf de otte er valgt af generalforsamlingen, og de sidste fire er valgt af medarbejderne i Danmark. Begge er uafhængige af hinanden og varetager forskellige opgaver. Koncernledelsen har ansvaret for den daglige ledelse og sætter den politiske dagsorden. Ligesom den varetaget formidlingen af resultater og budskaber til bestyrelsen og virksomhedens øvrige interessenter. (Kilde 3, årsrapport s. 47-48) Novo Nordisk anvender endvidere en divisionaliseret organisationsstruktur (Kilde 4, s. 95), hvor virksomheden uddelegerer arbejdsopgaverne til de enkelte mellemledere i de enkelte divisioner. Med indførsel af Novo Nordisk Way forsøger man at sikre, at de enkelte divisioner følger virksomhedens regelsæt samt værdier. Det betyder en standardisering af datterselskabernes arbejdsproces og fungerer præventivt mod suboptimering på de forskellige markeder. 1
Aktionærer Bestyrelse Formandsskab Revisionsudvalg Koncerndirektion Divisionerne Divisionerne Divisionerne Divisionerne Model: Organisationsstruktur Novo Nordisk 1.2 Interessentgrupper Som en central grundsten i Novo Nordisk Way fremhæver direktør Lars Rebien Sørensen den tredobbelte bundlinje, der dikterer økonomisk, social og miljømæssig ansvarlighed. Den henvender sig til følgende primære interessentgrupper. 1.2.1 Kunderne Da virksomhedens kunder primært er sukkersygepatienter med vitale behov for fornuftig behandling, er der strenge kvalitetsmæssige krav til produkterne. De skal virke tilstrækkeligt, være lette at benytte og sælges til en overkommelig pris. For nylig gav det langtidsvirkende Novo-udspil Tresiba anledning til diskussion ved at koste 60-70 procent mere end konkurrerende produkter. Produktet er prissat for at muliggøre en størst mulig indtjening på vækstmarkederne i Asien, Mellemøsten og Sydamerika. Produktet er blevet stærkt kritiseret af de danske sundhedsmyndigheder. (Kilde 5) 1.2.2 Medarbejderne For godt ti år siden etablerede man Novo Nordisk Way of Management for at samle og sikre forretningen under én værdimæssig fane. Siden er medarbejderstaben blevet mere end fordoblet, og hvor totredjedele tidligere var ansat i Danmark, arbejder over halvdelen nu i udenlandske underafdelinger. (Kilde 6) Dette forhold ligger til grund for en stor del af fokusområdet i den reviderede Novo Nordisk Way og som sagt også i denne opgave, da nationale kulturforskelle er en af virksomhedens mest væsentlige udfordringer. 2
1.2.3 Investorerne Novo Nordisk er en børsnoteret virksomhed og derfor afhængig af private investorer. Hvor økonomisk ansvar i øvrige organisationer ofte henvender sig til private ejere eller offentlige institutioner, så er man i Novo Nordisk i høj grad bevidst om det positive afkasts indflydelse på aktiekurserne. En trussel for virksomhedens omsætning er den påkrævede godkendelse af lancering af produkter internationalt. Omfanget af truslen blev gjort klart, da USA for nylig ikke godkendte Novo Nordisk-produktet Tresiba. Som konsekvens faldt aktiekursen, og Novo Nordisk mistede 13% af sin markedsværdi på en enkelt dag. (Kilde 7) 2. Værdibaseret ledelse Som indledningsvist beskrevet har kommunikationsproduktet Novo Nordisk Way til formål at skabe et fælles værdisæt og en ensrettet virksomhedskultur i hele organisationen. Novo Nordisk Way er ment som en overordnet guide til, hvordan man skal begå sig som medarbejder i virksomheden og bliver i den kontekst brugt som et ledelsesredskab. I indledningen står blandt andet skrevet: Brug Novo Nordisk Way til at guide dine beslutninger og handlinger. og Gør Novo Nordisk Way til din måde at arbejde på. I den forbindelse har man fremsat 10 Essentials som rammerne for det værdigrundlag, alle bør arbejde efter. (Se bilag 1) Hvordan 'Novo Nordisk Way' skal fungere som pejlemærke, slår administrerende direktør Lars Rebien Sørensen fast: It s the direction of the company, the ambition of the company and what values and behaviour we would like to see in the company (Kilde 8) Måden Novo Nordisk driver ledelse på, kan man finde baggrund for hos teoretikeren McGregor og Århusskolen inden for værdibaseret ledelse. De fokusere begge frihed under ansvar. I McGegors teori Y kontrollerer mennesker sig selv under en målsætning, som de går ind for. (Kilde 9, s. 86) I Århusskolen lægges der vægt på, at den enkeltes frihed ikke behøver at kontrolleres gennem regler, men kan håndhæves ved det enkelte menneskes egen ansvarsfølelse (Kilde 10). Novo Nordisk Way opfordrer lederne medarbejderne til selvledelse. Lars Rebien Sørensen siger: All the employees in the company can one way or another find something they can do in their everyday life to ensure that the company moves in that direction (Kilde 8) 3
Der udstikkes ikke direkte regler, men ledelsen giver i stedet udtryk for tillid- og forventning til, at medarbejderne vil efterleve og stå inde for organisationens værdier. (Kilde 9, s. 86) Man får med Randrup og Grandjeans ord organisationens medlemmer til af egen drift at fremme organisationens interesser (Kilde 9, s. 87) 2.1 Dansk ledelsestradition Den værdibaserede ledelse er af dansk oprindelse. Vi vurderer den som et produkt af den danske kultur. Ledelseskonsulent Alfred Josefsen forklarer det således: Den indbyrdes forståelse er høj og bygger sandsynligvis på nærheden og det fællesskab, der er vokset ud af den demokratiske tradition. Vi er ikke yderligtgående hvad angår politiske anskuelser, og vi har ensartede holdninger til religion og de brede bevægelser ( højskole-, andels-, fag-, kvinde-og lignende bevægelser). Dertil kan lægges, at magtdistancen er kort i samfundet, og at ulighedskoefficienten er blandt verdens laveste. (Kilde 11) På den baggrund har Novo Nordisk Way både fordele og udfordringer, når den skal fungere som ledelsesredskab 2.1.1 Fordele: Værdibaseret ledelse adresserer i høj grad videnmedarbejderne. Det er medarbejdere, der har større kompetence indenfor deres felt end lederne og er en gruppe, der er stærkt repræsenteret i Novo Nordisk. Værdisættet giver mulighed for frihed under ansvar og skaber motivation og engagement. 2.1.2 Udfordringer: En ledelsesstil med dertilhørende ledelsesredskaber, der er så forankret i en dansk kultur og selvforståelse er svær at gøre gældende i andre lande. En udfordring Lars Rebien Sørensen er klar over: One of the difficult things about a global company is: can you create one global culture which builds on the same values in so different and national cultural contexts (Kilde 8) 3. Organisationskultur i Novo Nordisk Følgende afsnit beskæftiger sig med de udfordringer, der kan opstå, når virksomheden forsøger at implementere en fælles kultur på tværs af nationale kulturer. 3.1 Nationale kulturforskelle Med 81 kontorer og datterselskaber rundt om i verden, vil der være en risiko for 4
kultursammenstød internt i virksomheden. Ved at gøre brug af Geert Hofstedes teorier om kulturforskelle, kan vi undersøge hvilke problematikker, der kan opstå på tværs af landegrænserne. Novo Nordisk skal som en verdensomspændende virksomhed kunne sætte sig ind i andre landes forretningskulturer, og en stigende miljøafstand gør tilpasning af parametre mere nødvendig (Kilde 13). For at sammenligne og illustrere den danske forretningskultur, har vi valgt at tage udgangspunkt i Kina. Som det fremgår af nedenstående tabel, er der stor forskel på Kina og Danmark. Den eneste dimension, hvor vi nærmer os en lighed, er i usikkerhedsundvigelsen. 3.2 Magtdistance og usikkerhedsundvigelse Kina har, i modsætning til Danmark, en meget høj magtdistance. Det kinesiske samfund og virksomhedskultur bærer præg af hierarki, og der er stor afstand mellem ledere og ansatte. 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 80 18 30 23 20 74 66 16 Kina Danmark Model: Geert Hofstede 4 dimensioner (Kilde 12) Novo Nordisk forsøger via. eksponeringen af Novo Nordisk Way at ændre på de hierarkiske forhold i afdelingen i Kina. Det understøtter Linda Yung, forsker og arbejder i Novo Nordisk F&U Center i Kina, i videomaterialet The Novo Nordisk Way : In most of the Chinese companies or universities hierarchy is the thing you have to follow. But when working in Novo Nordisk I don't feel that too much. Although the boss gives you directions and leadership, they never force you to accept anything. (Kilde 12) 5
At en dansk virksomhed som Novo Nordisk forsøger at implementere en dansk kultur med lav magtdistance, i et land som Kina, kan hurtigt give kontroverser. Hierarki er dybt indkodet i det kinesiske samfund både i familien, på universiteterne og på arbejdspladsen. Kinas lave usikkerhedsundvigelse er en styrke for Novo Nordisk. Den lave usikkerhedsundvigelse betyder, at kineserne til en vis grænse vil kunne tolerere nye og afvigende ideer. Det lave struktureringsbehov hos danskerne er også en styrke set i forhold til den store kulturforskel. Danskerne vil have større tolerance over for ustrukturerede og tvetydige situationer, samt mennesker der er anderledes. (Kilde 4 s. 181) 3.3 Individualisme og maskulinitet Kina har, sammenlignet med mange danske virksomheder, en helt anden virksomhedskultur og ledelsesstil. Ledelsesstilen i Kina bærer præg af top-down processer, hvor dansk ledelse i højere grad fungerer via bottom-up processer. Kinas lave individualisme kommer sig af, at det er et kommunistisk og højkontekstuelt land (Kilde 14 s. 523). Dét er sammenlignet med Danmark, som har en høj individualisme. Geert Hofstede kalder Kina for er et maskulint land, hvilket betyder, at befolkningen og samfundet er meget succesorienteret og ofte prioriterer arbejde over familie og fritid. Danmark derimod er et relativt feminint land, hvor det er essentielt, at der er balance mellem arbejdslivet og familien. Linda Yung understreger i videoen, at Novo Nordisk Way -kulturen skiller sig ud fra den klassiske kinesiske virksomhedskultur: This kind of culture encourages people to balance your work and your life. (Kilde 8) Novo Nordisk forsøger at være polycentriske (Kide 13 s. 655) og har i år 2012 deltaget i et interkulturelt kursus for at forstå og tage hensyn til kulturforskelle. (Kilde 15). I forbindelse med 'Novo Nordisk Way' har de rejst rundt og mødt lokale medarbejdere for at få en endnu bedre forståelse og fornemmelse af atmosfæren internationalt. 4. De otte karakteristiske egenskaber Vi vil vurderer, hvorvidt Novo Nordisk efterlever Peters og Watermans egenskaber ved de fremragende virksomheder. 6
4.1 Handlingsorienteret Vi vurderer, at Novo Nordisk lever op til den handlingsorienterede egenskab. Finanskrisen har ikke slået dem ud af kurs, og de har handlet, når der skulle handles. De har skåret ind til benet stadig formået at skabe vækst i virksomheden. Da krisen ramte i 2008, var Novo Nordisk på forkant og skred til handling. De lagde planer om at fyre op mod 350 medarbejdere i januar 2008. (Kilde 16) Lars Rebien og Lars Rasmussen er i selskaber, hvor der har været meget høj vækst. De har formået at drive virksomhederne godt, men har også haft meget medvind af strukturelle tendenser. De har erobret markedsandele, fordi de har taget en række rigtige beslutninger for, hvordan deres produktportefølje skal sættes sammen, siger aktiestrateg Michael Drøscher Jørgensen fra Nykredit Markets. (Kilde 17) 4.2 Tæt på kunderne At Novo Nordisk i høj grad lever op til den anden karakteristiske egenskab at være tæt på kunderne, vurderer vi, at de gør. We are transferring the knowledge of diabetes to the people. And demonstrating the devices to the patients personally. And how to exactly they can prevent the complications in the future. That is very important, because non of the other companies do that. By reaching personally to the people. siger Nagara Bhandarij, der er business manager hos Novo Nordisk i Indien. (Kilde 8) Virksomheden er meget kundeorienteret og en af deres vigtigste værdier er at have kunden i fokus. I Novo Nordisk Way skriver de: Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum. De tilstræber sig ligeledes på at tilbyde produkter af høj kvalitet: Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik. (Kilde 18) I medicinbranchen ligger det implicit, at pålidelighed og høj kvalitet af varer er en forudsætning for at kunne overleve som virksomhed. Novo Nordisk ville ikke have en så stor kundebase, hvis de ikke levede op til det. 7
4.3 Selvstændighed og virkelyst Vi vurderer, at medarbejdere i Novo Nordisk får lov at udfolde sin kreativitet og være innovative. Det fremstår som en arbejdsplads, hvor folk er åbne, og hvor der ikke bliver slået ned på fejl. Although the boss gives you directions and leaderships, but they never force you to do anything. We have to communicate and understand each other and the way we are open. We have freedom to work to talk to play, fortæller Linda Yang, forsker og arbejder i Novo Nordisk F&U Center i Kina. (Kilde 8) I deres booklet skriver de ligeledes: Vi giver vores medarbejdere mulighed for at udnytte deres potentiale. (Kilde 18) 4.4 Præsentationsorientering Vi vurderer, at Novo Nordisk i den grad lægger vægt på, at medarbejderne skal identificere sig med virksomheden. De spiller på, at alle arbejder i den gode sags tjeneste: at forbedre diabetesramtes liv. Og vi vil fortsat investere i aktiviteter til støtte for mennesker med diabetes og hæmofili. Alle disse investeringer tjener ét formål: at hjælpe patienter til at få et bedre liv. Det er det, der motiverer os, udtaler administrerende direktør Lars Rebien. (Kilde 3, s. 3) Denne holdning deler Jocelyne Ronce, der er tekniker i the quality control department. We are making medicin for people with diseases. It's vital. It's important I am proud of working at Novo Nordisk, fortæller hun. (Kilde 8) Novo Nordisk belønner gode indsatser ved at have en konkurrencepræget aflønning. I årsrapporten fra 2012 beskriver de, at formålet er at tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere. (Kilde 3 s. 49) 4.5 Værdiorientering Vi vurderer, at Novo Nordisk kun til en vis grad efterlever den værdiorienterede egenskab. I Novo Nordisk Way -bookleten fremgår kerneværdierne klart, men virksomheden er stor og 8
er spredt over mange lande, og direktøren har ikke mulighed for at være synlig i lige så høj grad som i andre virksomheder. I videoklippet til Novo Nordisk Way forklarer direktøren, hvordan han rejser rundt til afdelinger i andre lande for at se, hvordan de har fået implementeret Novo Nordisk Way. I det daglige vurderer vi, at det er mellemlederne, der er synlige for medarbejderne. (Kilde 8) 4.6 Man holder sig til det kendte Vi mener til en høj grad, at Novo Nordisk holder sig til det kendte. Insulin er deres varemærke og det fastholder de, da de har stor kompetence inden for den produktkategori. Novo Nordisk udvikler dog deres produktpalette, og de forsker blandt andet i medicin til folk med blødersygdomme. Vi vil både investere i vores nuværende produkter og i vores nye generation af insuliner. Vi vil bruge 14 15% af vores omsætning på forskning og udvikling af nye, innovative produkter,..,, udtaler direktør Lars Rebien i årsrapporten fra 2012. (Kilde 3 s. 3) At lederne bliver fundet internt i virksomheden og allerede har indlejret sig den kultur, der hersker i virksomheden er med til Novo Nordisks stigende succes. I Novo Nordisk har Lars Rebien haft de samme folk omkring sig i mange år. Det har været et team som har vidst, hvor de skulle hen, og det har været vigtigt, siger Michael Drøscher Jørgensen til Berlingske Business. 4.7 Simpel struktur, små stabe Ser vi i årsrapporten for 2012 anvender Novo Nordisk en todelt ledelsesstruktur. (Kilde 3, s. 47-48) Da ledelsen kun består af 5 koncernledere og 12 bestyrelsesmedlemmer, er der tale om en smal ledelse, virksomhedens størrelse taget i betragtning. Derfor mener vi at Novo Nordisk lever op til det 7. krav. Det underbygges ved, at man har mellemledere i de forskellige divisioner. Der opnås derved, en simpel struktur hvor kommunikationen formidles gennem få led. Ledelse Mellemledere Organisationen Model: Ledelsesstruktur Novo Nordisk 9
4.8 Tæt og løs organisation Med værdierne opnår de en centraliseret styring samtidig med, at de opnår individuel autonomi af virksomhedens produktion. Virksomheden formår at holde en tæt kontakt til de forskellige divisioner ved hjælp af mellemlederne, som er bindeled mellem ledelsen og den øvrige stab. Vi mener, med disse eksempler, at Novo Nordisk lever op til de krav som stilles under punkt otte. 5. SWOT-analyse På baggrund af analysearbejdet har vi formuleret følgende SWOT-analyse, der opsummerer styrker og svagheder i Novo Nordisk. S Verdenskendt brand Førende virksomhed indenfor diabetesbehandling Økonomisk fremgang i 2012 Omfattende samarbejde med eksterne forskere Stærk intern kultur Stort fokus på medarbejdere Udvider produktområder Kulturel og etnisk diversitet internt i virksomheden W O Stigning i antallet af diabetespatienter Eventuel ny forskning kan forbedre behandlingsmetoder og udvide forretningsområder Global økonomisk krise Regeringens prispres Konkurrenter med substituerende produkter Ulig adgang til behandling internationalt Påkrævet godkendelse af lancering af produkter internationalt T Novo Model: SWOT- modellen 10
Nordisk introducerede insulin-pennen i 1985 og gjorde sin entré i det blå ocean. Det revolutionerende produkt gjorde brandet verdensberømt. SWOT-modellen illustrerer derfor flest styrker internt i virksomheden. En væsentlig udfordring for Novo Nordisk er den kulturelle og etniske diversitet. Vores komparativ analyse af virksomhedskulturen i Danmark og Kina, viser skelsættende forskelle til udtryk, og den danske ledelsesstil er ikke nødvendigvis optimal i andre kulturelle kontekster. 6. Vurdering Vi vurderer, at Novo Nordisk gennem Novo Nordisk Way opnår den ønskede effekt. Man kan ud fra medarbejderundersøgelsen evoice (Kilde 3, s.) (KILDE) samt videomaterialet, se at størstedelen af medarbejderne tilslutter sig værdierne, og det illustrerer en vellykket værdibaseret ledelse. For at give et billede der er mere realistisk, kunne man have foretaget en kulturanalyse på baggrund af Scheins isbjerg. Der kunne man finde frem til medarbejdernes grundlæggende antagelser og hermed opnår større indsigt i, hvorvidt værdierne reelt er implementeret i de forskellige kulturer. 7. Strategiske råd For at koncernen kan opnå en bedre effekt af Novo Nordisk Way har vi opstillet en række strategiske råd til forbedring. 7.1 Ledelsen skal vise værdierne I en undersøgelse blandt medarbejderne svarer 85 procent, at de er enige i, at sociale og miljømæssige spørgsmål er vigtige for virksomhedens fremtid, hvilket er centrale værdier i Novo Nordisk Way. (Kilde 19) Derimod svarer kun 53 procent, at ledelsen i ord og handling viser, at de lever op til Novo Nordisks værdier. Man kan gøre lederne til stærkere ambassadører for værdierne, og lade dem vise vejen for medarbejderne. 7.2 Overvej om ledelsesstilen er den mest optimale globalt Som før omtalt er det en udfordring at skulle indføre en dansk ledelsesstil i udlandet. Man kunne måske udvikle en hybridledelsesform, der anerkender forcerne i kulturen i de enkelte lande. Der skal være plads til at landende kan tolke værdierne inden for en vis ramme, så det 11
bliver nemmere for de enkelte lande at indordne sig den danske virksomhedskultur. 8. Den interne kommunikation Vi vil tage udgangspunkt i Lashwell, for at kortlægge kommunikationens grundkomponenter. (Kilde 14 s. 31-32) 8.1 Lashwell Afsender: Ledelsen Hvad: Med Novo Nordisk Way ønsker Novo Nordisk at formidle virksomhedens kerneværdier ud til de ansatte. Hvor: Kampagnen findes som elektronisk udgivelse bestående af en booklet og som kampagnevideo på virksomhedens hjemmeside. Medarbejderne har fået udleveret en trykt version. Novo Nordisk Way er derfor tilgængeligt for medarbejderne og besøgende på hjemmesiden. Hvem: Modtageren er virksomhedens ansatte og øvrige interessenter. Hvilken effekt: Med Novo Nordisk Way ønsker de at kommunikere retningslinjer og kerneværdier ud til virksomhedens ansatte, uanset hvor i verden de er lokaliseret, så alle arbejder under samme struktur. Kampagnen ses som et bindeled mellem virksomhedens historie og fremtid og hvordan man ønsker at nå dertil. (Kilde 18 s. 4) 9. Udfordringer Som global organisation har Novo Nordisk en barriere, de skal forsøge at nedbryde. Det er her tale om Bourdieus sociologiske teori om habitus (Kilde 14, s. 239). De mange forskellige kulturer betyder at der kan opstå problemer ved implementeringen af Novo Nordisk Way. Medarbejderne kommer fra forskellige sociale felter, som vil kunne påvirke deres opfattelse af det budskab Novo Nordisk sender ud. Ifølge Gadamer og Heidegger og den hermeneutiske cirkel, vil den måde medarbejderne forstår og fortolker Novo Nordisk Way være en social konstruktion. (Kilde 14, s. 94) Vi så også i Geert Hofstede analysen, at et land som Kina er meget forskelligt sammenlignet med Danmark. De kulturmæssige forskelle og habitusser er en væsentlig barriere som Novo Nordisk skal sætte et stort fokus på. Medarbejdernes betydningsstrukturer vil altså kunne stå i vejen for budskabet. 10. Virkemidler Novo Nordisk gør brug af en række virkemidler i Novo Nordisk Way for strategisk at flytte 12
deres medarbejdere fra A til B. Det gør Novo Nordisk gennem storytelling og diskurser. Layoutet i deres booklet holdes simpelt. Farverne tæller hvid og den Novo Nordisk klassiske blå farve, som er et stærkt kendetegn for organisationen. Den bærer præg af horisontale opinionsledere (Kilde 20) og der er blandt andet gjort brug af et billede af en række ansatte, der løber i samme hvide t-shirt, hvor der på ryggen står skrevet: Run to change diabetes i deres velkendte blå farve. Det gøres for at skabe en fællesskabsfølelse hos de ansatte. En følelse af at de er sammen om at forbedre diabetespatienters liv. Det har samtidig en identitetsfremmende effekt. (Kilde 18) Videoen, der er tilknyttet deres booklet, skildrer medarbejdere fra forskellige nationaliteters arbejdsliv og deres begejstring for at arbejde for Novo Nordisk. De gør her brug af storytelling, der bliver brugt strategisk til at skabe en identitets- og en fælleskabsfølelse hos de ansatte. (Kilde 8) 10.1 Narratologi Tager man narrative briller på, vil man hævde, at fortællinger aldrig er neutrale gengivelser af forløb. Tager man udgangspunkt i Greimas aktantmodel (Kilde 14, s. 142-144), er de narrativerne i videoen skåret og tilpasset et bevidst budskab. Målet er at få implementeret en positiv holdning til den danske virksomhedsledelse hos alle medarbejdere på tværs af landegrænser. Ledelsen har på den måde brugt fortællingerne som et redskab til at styre medarbejdernes betydningsdannelse. (Kilde 20) 10.2 Sprogmagten som virkemiddel For at analysere Novo Nordisk sprogmagt tages der udgangspunkt i Foucault (Kilde 22). Et væsentlig virkemiddel som Novo Nordisk gør brug af, er den produktive magt (Kilde 22, s. 85). Novo Nordisk forsøger via. Novo Nordisk Way at påvirke medarbejderne, ved at gøre rede for, hvad der forventes af dem. Hvis medarbejderne skal kunne identificere sig med virksomheden, skal de følge værdisættet: Derfor er vi alle ansvarlige for at handle i overensstemmelse med Novo Nordisk Way og Gør Novo Nordisk Way til din måde at arbejde på. (Kilde 18) Novo Nordisk spiller på en fællesskabsdiskurs. Medarbejderne skal følge værdisættet og dermed blive en del af hele Novo Nordisk Way -kulturen. Der er altså tale om en 13
reguleringsmekanisme med ledelse gennem selvledelse. Novo Nordisk skaber en diskurs for medarbejderne, hvor indenfor de kan agere. De forventer hernæst at medarbejderne kan lede sig selv indenfor diskursen, men de gør det uden at diktere medarbejderne direkte. Foucault taler om magtens udøvelse og funktion med et særligt fokus på inklusion og eksklusion (Kilde 22, s. 89). Hvis medarbejderne i Novo Nordisk ikke vil følge værdisættet, vil de risikere at blive ekskluderet, og dermed ikke være en del af det store fællesskab i Novo Nordisk. Med fællesskabsdiskursen følger der automatisk en ansvarsdiskurs. Medarbejderne vil føle et ansvar for at yde sit bedste i sin arbejdssituation og for at være en del af hele fællesskabet i Novo Nordisk. 10.2.1 Betydningsstrukturer Foucault taler ligeledes om, at samfundet og viden er noget, som er afhængig af kulturen og historien (Kilde 23, s. 168). Vi er indlejret i vores kultur, og som tidligere nævnt vil habitussen være en barriere for Novo Nordisk Way. For at få medarbejderne til at flytte sig fra A til B, vil Novo Nordisk kunne aktivere allerede implementerede betydningsstrukturer. Novo Nordisk bruger meget målrettet deres Novo Nordisk Way -video til det formål. Vi tager endnu engang udgangspunkt i Kina for at illustrere en generel tendens om, hvordan Novo Nordisk tager midler i brug mod barrierene. Novo Nordisk gør brug af nogle subjektpositioner (Kilde 22, s. 88) ved deres horisontale opinionsledere (Kilde 20, s. 177). Det gøres for at skabe en identitetsfremmende effekt hos medarbejderne. I videoen er der et interview med en kinesisk ansat, som fortæller om arbejdsforholdende på Novo Nordisk i Kina. Hun sammenligner det med de lokale og fortæller meget positivt om Novo Nordisk forretnings- og ledelseskultur. Der er her, iflg. Foucault opstillet et tydelig dispositiv. 10.3 Den tredobbelte bundlinje Et andet diskursivt virkemiddel Novo Nordisk benytter er, at de med vage, universelle værdier indskriver sig i allerede eksisterende diskurser. Den tredobbelte bundlinje afspejler samfundsånden, som den er nu. At være miljøbevidst og tage socialt ansvar udover at være bevidst om, hvordan men driver en rentabel forretning, er overbevisninger, som det er socialt velset at tilslutte sig. Ved at spejle sig i samfundet, legitimerer Novo Nordisk deres værdisæt. (Kilde 3, s.18-19) 14
11. Ekstern kommunikation Som beskrevet er indholdet i 'Novo Nordisk Way' først og fremmest rettet internt. Målgruppen består udelukkende af medarbejdere, og virkemidlerne er valgt for at påvirke en intern kulturforandring. Når det er interessant at betragte kommunikationsproduktet som ekstern kommunikation, skyldes det, at 'Novo Nordisk Way' netop er medieret eksternt. Man kunne undre sig over, at et så internt fokuseret budskab ikke kun er blevet publiceret i et medarbejdermagasin eller på et intranet. 'Novo Nordisk Way'-booklet'en findes på virksomhedens hjemmeside og deres kampagnefilm ligger på youtube til offentligt skue. 11.1 Autokommunikation og selvforførelse Tager man udgangspunkt i Lars Thøger Christensens teori om autokommunikation, er beslutningen ganske bevidst og et typisk kommunikativt træk med en tilsigtet effekt (Kilde 9, s. 312). Ved at fortælle omverdenen om virksomhedens værdier og idealer, forstærker man medarbejdernes følelse af at være en del af et velrenommeret og respektabelt fællesskab. Hvis ingen andre end medarbejderne selv er bekendt med virksomhedens styrker, mister virksomhedens stillinger social værdi og status. Selvbilledet eksisterer og bliver forstærket alene i kraft af omverdenens bekræftelse. Lars Thøger Christensen beskriver princippet således: Selvreferentiel kommunikation er altafgørende for kulturens videre eksistens og udvikling. Kulturen finder sin styrke i sin evne til at projicere sit selvbillede og finde bekræftelse herpå i omgivelserne. (Kilde 9, s. 316) Når den franske tekniker Jocelyn Ronce erklærer sig stolt af hendes arbejde i Novo Nordisk, illustrerer hun i første omgang det ideal, virksomheden forsøger at implementere i alle medarbejdere. Men når vi andre udenforstående bliver præsenteret for samme udsagn, påvirker det vores opfattelse af Novo Nordisk som en arbejdsplads, man kan være stolt af hvilket i sidste ende forstærker medarbejderens grundlag for at være stolt; det såkaldte selvforførelsesprincip. (Kilde 9, s. 316) 11.2 Løfter forpligter Tidligere har man betragtet virksomhedskulturen som et lukket system, hvor offentligheden ikke blev involveret i hverken ledelsesmæssige visioner eller øvrige forhold. (Kilde 26, s. 16) I dag bruger virksomheder oftere og oftere offentligheden til at spejle sig i deres egen kommunikation og blive bekræftet af denne. Så snart et internt mål er blevet sagt højt i det offentliges påhør, er det blevet et løfte, som virksomheden potentielt skal stå til regnskab for. 15
Der behøver ikke være en konkret konsekvens af løftebruddet, men selvovertalelsen har størst effekt, hvis medarbejderen er bevidst om omverdenens forventninger. Lars Thøger Christensen sammenligner det med at nytårsforsætter også forpligter mere, når de siges højt. (Kilde 24, s. 17) Den tredobbelte bundlinje er i den forstand Novo Nordisks nytårsforsæt. Ved at dele visionen og værdisættet med os andre, sørger Lars Rebien Sørensen for, at medarbejderne har en grund til at opfylde kravene: (The triple bottom line) begs and obliges everybody working in the company not only to see that we become a good business that's the financial bottom line but that we do so in a way that is socially and environmentally responsible. (Kilde 8) 12. Vurdering Vi vurderer at Novo Nordisk med deres kommunikationsprodukt Novo Nordisk Way opnår den tilsigtede effekt. Gennem vores analyser har vi pointeret, hvordan Novo Nordisk med diverse virkemidler forstår at styre og guide deres medarbejdere efter eget ønske. De forstår at udnytte den indlagte magt i sproget, og positionerer sig derfor som bærere af sandheden og den gode sag, uden at det opfattes som direkte tvang fra de ansattes side. Fortælleteknisk forstår de at udvælge de gode eksempler og skabe karakterer gennem deres videomateriale til Novo Nordisk Way. Det etablerer en identifikationsfremmende rammehistorie, som man som medarbejder gerne vil skrive sig ind i. Medarbejderundersøgelsen evoice taler sit eget sprog: de adspurgte vidner om en generel tilslutning til værdierne i Novo Nordisk Way. De føler ansvar over for kollegerne og helheden det skaber altså en samhørighed. Værdierne spiller på allerede eksisterende samfundsnormer, og er derfor noget medarbejderne nemt adopterer. Hvis man ikke tager kulturen til sig, går man ikke kun imod fællesskabet i virksomheden. Man bryder samtidig de generelle forskrifter for, hvordan man bør agere og tænke i samfundet. Det er derfor virkningen er så stærk, og måske kan man argumentere for, at den er letkøbt. 13. Strategiske råd til Novo Nordisk 13.1 Færre og skarpere vinklede værdier I Novo Nordisk Way præsenteres vi for 10 Essentials. De mange værdier er for standardiserede, og kan resultere i, at man som læser kan have svært ved at huske værdierne 16
efterfølgende. Derfor mener vi, at man med fordel vil kunne skære ned på antallet og præcisere værdierne, så de understøtter Novo Nordisks kultur på en mere overskuelig måde. De nuværende værdier bidrager ikke direkte til at positionere Novo Nordisk på markedet som en virksomhed, der beror på særegne værdier. 13.2 Skab en værdibaseret historie. Novo Nordisks ledelse kan lade virksomhedens værdier danne grundlag for en historie, som skal tage medarbejderne i hånden. Ved at lade medarbejdere være ambassadører for værdierne, og lade dem henvise til- og tydeliggøre deres brug af dem, vil man få gjort værdierne mere konkrete og håndgribelige. 13.3 Etisk problem i Novo Nordisk Way Novo Nordisk får ingen op af stolene med deres konservative værdisæt. Det er som sagt værdier, som alle kan tilslutte sig, og de få, der nødvendigvis vil have svært ved at indordne sig eller leve op til kravene, vil ikke finde sympati i det offentlige. Det er ikke troværdigt, at en så stor virksomhed skulle være blottet for utilfredshed. Men hvis det ikke er socialt accepteret at være utilfreds, så kræver det ekstra meget af medarbejderne at gå imod strømmen. Man kan således tale om et hegemoni fra øverst i organisationen, der udøver magt via et ideologisk værdigrundlag funderet i en bred samfundsmæssig tilslutning. (Kilde 25) Forholdet rejser et etisk problem i 'Novo Nordisk Way'. Jürgen Habermas betragter kun magt som legitim, hvis der eksplicit fremføres et magtkrav som modtageren er i stand til at forstå, kritisere og argumentere imo. Det er klart et princip, Novo Nordisk forbryder sig imod (Kilde 14 s 217). Foreløbig lykkes virksomheden med denne form for kommunikation, men det er interessant, om det vil blive ved med at fungere uden kritik fra offentligheden. Troværdigheden kommer på prøve, og man kan allerede nu se skeptisk på autenciteten i 'Novo Nordisk Way', når de interviewede medarbejdere sommetider udtaler sig unaturligt poetisk: We have freedom to walk, to talk, to play (kilde 8). 17
14. Litteraturliste Kilde 1: Opgaveformuleringen Kilde 2: Om Novo Nordisk http://www.novonordisk.com/about_us/novo_nordisk_way/nnway_about.asp Kilde 3: Novo Nordisk Årsrapport 2012-dk.pdf Kilde 4: Organisationsteori Struktur, Kultur, Processer, 5. udgave, 2. oplag 2012 Jørgen Frode og Egil Fivelsdal, forlaget Handelshøjskolens forlag Kilde 5: Novo Nordisk giver den fuld prisskue på ny insulin i Danmark Business, Af Vibeke L. Svansø, d. 25.03.2013 http://webmedia.novonordisk.com/nncom/images/annual_report/2012/novo-nordisk-ar- http://www.business.dk/medico/novo-nordisk-giver-den-fuld-prisskrue-paa-ny-insulin-idanmark Kilde 6: Novo Nordisk Way ud i verden, af Hans Henrik Andersen, d. 17.06.2011 http://www.kommunikationsforening.dk/menu/fagligt+nyt/artikler/novo+nordisk+way+ud +i+verden Kilde 7: Sort mandag for børsens darling d. 11.02.2013, Ritzaus Bureau Kilde 8: Novo Nordisk Way videomateriale http://www.youtube.com/watch?v=cbu11fk0kaa Kilde 9: Kommunikation skaber din organisation, 1. udgave, 2. oplag 2011 Heidi Hansen, Forlaget Hans Reitzels. Kilde 10: http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/1965/000136228-136228.pdf 18
Kilde 11: Businesskronik på BechBrunn: 10 dogmer om ledelse http://www.bechbruun.com/~/media/files/videncenter/artikler/corporate/2013/nyt%20om% 20arbejdsret%20-%20Bonus%20og%20ferie.pdf Kilde 12: Geert Hofstede, de 4 dimensioner http://geert-hofstede.com/denmark.html Kilde 13: Afsætning Niveau A, bind 2, 2010 Jenrich, Jepsen, Schmalz og Aarosin, forlaget Trojka Kilde 14: Kommunikationsteori en grundbog, 1. udgave, 2. oplag 2009 Helder, Bredenlöw og Nørgaard, forlaget Hans Reitzels Kilde 15: Novo Nordisk køber sig til interkulturel viden http://um.dk/da/om-os/umkc/om/det-siger-vores-kunder-om-os/novo-nordisk-koeberinterkulturel-viden-fra-umkc/ Kilde 16: Stort antal fyringer på vej i Novo Nordisk, Business, af Morten Johnsen d. 13.05.2012 http://www.business.dk/medico/stort-antal-fyringer-paa-vej-i-novo-nordisk Kilde 17: Her er topchefens karakterbog, business, af Lasse Friis, d.05.06.2013 http://www.business.dk/ledelse/her-er-topchefernes-karakterbog Kilde 18: Novo Nordisk Way Booklet http://www.novonordisk.com/images/about_us/nnway/pdfs/brochure_210x120mm_dk_l OW.pdf Kilde 19: http://www.novonordisk.com/investors/download-centre/reports/sustainability/novo-sus- 2001-DK.pdf Kilde 20: Afsætning Niveau A, bind 1 2. udgave, 1. oplag 2010 Jenrich, Jepsen, Schmalz og Aarosin, forlaget Trojka 19
Kilde 21: Rapportering på den tredobbelte bundlinje 2001 dialog om dilemmaer http://www.novonordisk.com/about_us/novo_nordisk_way/nnway_default.asp Kilde 22: Det tomme menneske, Introduktion til Michel Foucault af Dag Heede Kilde 23: Medie- og kommunikationsleksikonet 1. udgave, 1. oplaget 2009. Kolstrup, Agger, Jauert og Schrøder, forlaget Samfundslitteratur Kilde 24: Lars Thøger Christensen, Det Forførende Medie - Om autokommunikation i markedsføring ojs.statsbiblioteket.dk/index.php/mediekultur/article/download/.../1159 Kilde 25: http://www.denstoredanske.dk/rejser%2c_geografi_og_historie/grækenland/det_klassiske_ Grækenland/hegemoni 20
Bilag Bilag 1: De 10 essentials 1. Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum. 2. Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste. 3. Vi står til ansvar for vores økonomiske, miljømæssige og sociale resultater. 4. Vi skaber innovation til gavn for vores interessenter. 5. Vi opbygger og fastholder gode relationer til vores vigtigste interessenter. 6. Vi behandler alle med respekt. 7. Vi fokuserer på personlige resultater og udvikling. 8. Vi har et sundt og engagerende arbejdsmiljø. 9. Vi optimerer vores måde at arbejde på og stræber efter enkelhed. 10. Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik. 21