Temadag om transfer ESB-netværket og UddannelsesBenchmark Syddansk Erhvervsskole, 13. maj 2014 Bent Gringer, chefkonsulent, ph.d (bgi@kompetenceudvikling.dk)
Transfer-log Evt. nogle vigtige pointer (for dig) i det, du netop har hørt? Er der evt. noget, du er blevet nysgerrig efter at gå dybere ned i? Den vigtigste kolonne: Fra ord til handling: Giver det ideer til noget, du vil gøre eller gøre anderledes? Eller ideer til noget, som andre skal gøre? Gringer Inc Evt. follow up: Navne og kontaktinfo på dem, som jeg har besluttet at ringe eller mødes med? ----------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------- Hvornår har vi aftalt at mødes, mailes eller ringes ved? -----------------------------------------------------------
Hvad er den brændende platform? I skal i gang med et større kompetenceløft af lærere og ledere: lærerne skal klædes på til at styrke dels praksisrelateret undervisning på grundforløbet, dels samarbejdet med praktikoplærere i praktikvirksomhederne et landsdækkende initiativ for lærere og ledere om skoleudvikling i praksis (SIP). Initiativet skal via blandt andet pædagogiske dage, temamøder og kollegasupervision inspirere til at sætte mere fokus på kvaliteten og give lærere konkrete redskaber i undervisningen Hvis man skal have transfer og effekt at bestræbelserne, skal der ske 5 mentale bevægelser : Fra viden til kompetence i praksis Fra jeg til vi Fra uddannelse til læringsmiljø Mindre under kurset, mere før og efter Fra uforpligtende inspiration over beslutning til ændring af vaner og adfærd
Om kompetence og læring nogle fundamentals før diskussionen om transfer og effekt
Kompetencer er andet end faglig viden: Det kan godt være, at man ved og har lært noget. Men det er ikke det samme som, at man kan - eller vil - bruge det i praksis! (Eller at man må...) kunnen viden mening og identitet
6 Hvordan skaber vi udvikling? udfordringer forretningsmål og -strategi kritisk vigtige resultater omverden organisation ny effekt realisere resultater kvalitet kritisk vigtig adfærd kritisk vigtige kompetencer ny adfærd ny praksis HR-strategi kompetence-strategi uddannelse og læring i praksis transfer til konteksten læring og nye kompetencer MUS, dialog om udviklingsplaner fede oplevelser kompetenceudviklings -aktiviteter
Impact maps Capability Key Competencies Performance On-the-job application Performance Key results Results Business goals Hvad lærer jeg? Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetenceudvikling? Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde? Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetenceudvikling? - og i hvilke situationer? Hvilke resultater opnår jeg? Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået? Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte? Hvilke overordnede mål på arbejdspladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen eller i strategien)
Hvor lærer vi?
Forskellige rum for læring Intenderet /planlagt /målrettet Læring Spontan /emergent /uintenderet /uformel læring Læring udenfor arbejdspladsen (ekstern) Fx uddannelse, kurser, efteruddannelse mm. Fx diskussioner over middagsbordet i hjemmet, i familien mm. Læring indenfor på arbejdspladsen (intern) Måden vi lærer af hinanden på, som vi kan sætte i system, fx mentoring, jobrotation, formaliseret videndeling mm. Forhandling af den kompetente adfærd i dagligdagens fællesskaber med kollegerne omkring dagens arbejde: Fx hvad er arbejde? Og hvornår er det gjort godt nok? Hvordan er læringskulturen?
Når læringsmiljøet begrænser os... jeg er et fæ du er et KÆMPE fæ jeg ser dig slet ikke du skal ikke glo og du skal slet ikke kritisere mig hvis du laver noget lort, er det ikke min sag men vi snakker selvfølgelig om dig og dine fadæser, når du ikke er her
Den gode kollega gør de andre bedre det jeg laver tåler dagens lys det gør det du laver osse jeg interesserer sig for dit arbejde jeg giver min kritiske mening til kende i en konstruktiv form jeg hjælper gode ideer på vej du må godt kigge mig over skulderen og du må godt kommentere mit arbejde jeg tager det du siger alvorligt jeg glæder sig over din succes
Den gode kollega gør de andre bedre den gode kollega er solidarisk = gør de andre bedre deler sin viden fortæller og refererer pointer, når han eller hun har fået inspiration udefra interesserer sig for de andres arbejde stiller spørgsmål til det, de gør giver sin kritiske mening til kende i en konstruktiv form peger på interessante folk og miljøer, som en kollega kan have glæde af lytter til de andres ideer giver dem tid til at tale ud og tænke ideen færdig hjælper gode ideer på vej deler sit netværk tillader kollegerne at kigge over skulderen tillader kollegerne at kommentere sit arbejde og tager kommentarerne alvorligt glæder sig over kollegernes succes Har (vej)lederne en mulig rolle her? Har kollegerne?
Den helt centrale mekanisme i forhandlingen af den kompetente adfærd
Forskellige rum for læring på arbejdspladsen Ekstern formel /planlagt læring Intern formel /planlagt læring Intern uformel læring Kurser etc. træning uddannelse efteruddannelse Ting vedr. måden I arbejder og lærer af hinanden på, som du kan tale om, sætte i system, sætte i værk, skrive papirer om, lægge strategier for... Forhandling af den kompetente adfærd i praksisfællesskaberne (COPs): Hvad er arbejde? Og hvornår er det godt nok? Etc... Det intenderede, målrettede og planlagte domæne UPS-hvad-sker-der-lige-her-domænet
Tag temperaturen på dit personlige læringsmiljø
Hvad er et læringsmiljø?
De eksterne omgivelser: 7. Inddrager du brugere/kunder, når du har brug for nye inputs i arbejdet? 14. Opsøger du andre lignende afdelinger eller institutioner for at hente inspiration til forbedringer? Arbejdsopgaver: 5. Får du med jævne mellemrum nye opgaver eller mulighed for at være en del af arbejdet med opgaver, som du ikke er vant til at løse? Ledelse: 3. Taler du med din leder, før og efter du har været på kursus om, hvad du kan eller skal bruge din nye viden til? 10. Er der nogen, der spørger nysgerrigt ind til dine udfordringer? 13. Hvor tit bliver der klappet af dine ideer? De organisatoriske forhold: 4. Indgår du i arbejdsgrupper eller netværk på tværs i din organisation med mennesker, som du kan lære noget nyt eller noget særligt af eller sammen med? 15. Er der plads til at lave fejl, der hvor du er? 16. Understøtter dine fysiske rammer, at du bliver inspireret eller lærer noget? Det kollegiale felt: 1. Lærer du noget nyt af dem, du sidder i nærheden af? 2. Spørger du aktivt til, hvad nye medarbejdere tænker om jeres arbejdsplads og jeres arbejdsprocesser? 6. Taler du løbende med dine kollegaer om, hvordan I kan gøre tingene på nye og anderledes måder? 8. Går du til dine kollegaer, når du synes, at de har gjort noget godt, eller kan se forbedringsområder? 9. Fungerer du eller andre som mentor eller læringsmakker for medarbejdere, der er nye, eller skal oplæres inden for nye områder? 11. Taler du med dine kolleger før og efter du har været på kursus om, hvad du kan eller skal bruge din nye viden til? 12. Hvor tit får du feedback fra en kollega på en opgave?
Hvad er et læringsmiljø? Når vi går på arbejde, møder vi en række arbejdsopgaver, der skal løses. Vi møder rutiner, forskrifter og samarbejdsforhold, kolleger vi arbejder sammen med og chefer som vi er i dialog og samspil med. Der er formelle og uformelle anerkendelses- og belønningsmekanismer. Arbejdspladsen har en stemning, kultur og historie med markante og vigtige fælles begivenheder og med eget sprog og særlige begreber. Vi færdes i nogle fysiske rum på mere eller mindre spredte lokaliteter (måske hjemme?). Og vi betjener os af forskellige former for systemer og teknologi. Lejlighedsvis møder vi kunder, brugere, borgere, leverandører, konkurrenter og andre eksterne interessenter. Når vi går på arbejde medbringer vi vores egen historie, sejre, nederlag, forhåbninger, drømme, værdier og opfattelser af mening og fylde. Det samme gør alle de andre. Tilsammen skaber alle disse forhold arbejdspladsens læringsmiljø
Forskellige rum for læring på arbejdspladsen Ekstern formel /planlagt læring Intern formel /planlagt læring Intern uformel læring Kurser etc. træning uddannelse efteruddannelse e-læring, virtuelle klasser (CAMPUS i staten) Netværk etc. erfa-kredse konferencer gå-hjem-møder Interne leverandør kurser Interne netværk Sidemandsoplæring GRUS Coaching Feedback Mentor-ordninger Reverse følordninger, lær af de nyansatte Jobbytte, besøg, udveksling Rotation Nye opgaver Projekt-/teamorganisering Konsulentprojekter Refleksion Specialisering Træning Videndelingsseancer Bedre møder med mere læring Co-creation med brugere Nye samspil via sociale teknologier Teknologi Fysisk rum og placering Forhandling af den kompetente adfærd Hvad er arbejde? Hvornår er det godt nok? Hvad er det gode følgeskab, gode kollegaskab, gode lederskab? Hvad forstår vi ved selvledelse? Den uformelle videndeling Det fysiske rum Læringskulturen, hvor man f.eks. lærer noget om åbenhed pionerånd kvalitet effektivitet konkurrence samarbejde udviklingstrang etc...
Bjarne Wahlgren og Robert Brinkerhoff om transfer og effekt
Transfer og effekt - hvad ved vi? Vi ved, at kun en begrænset del af det, som læres, anvendes Robert Brinkerhoffs studier - fx. Courageous Training, 2008 Robert Brinkerhoffs studie af brug og effekt af læring på træningsforløb viste: 15 % anvendte ikke eller prøvede ikke at anvende den nye læring 70 % prøvede en lille smule, men havde problemer og vendte hurtigt tilbage til gamle metoder 15 % anvendte den nye læring og opnåede konkrete og værdifulde resultater for organisationen Pointe 85% af al træning får ikke effekt! Så alt for mange organisationer og individer får for lidt værdi ud af deres massive træningsindsats. Bjarne Wahlgren: - Forskningsoversigt over transfer findes på www.ncfk.dk Vi ved, at anvendelsen kan øges betydeligt Vi ved, at en række faktorer kan forøge anvendelsen - i kursisten, i undervisningen og i anvendelseskonteksten
Bjarne Wahlgren Man kan overføre det lærte fra én kontekst til en anden Men transfer sker ikke altid. Hvilke variabler afgør, om det sker? (Om det lærte kan rekonceptualiseres ): medarbejderen selv undervisningen forhold på arbejdspladsen Læs mere Bjarne Wahlgren: Transfer mellem uddannelse og arbejde, NCFK august 2009 Transfer kræver træning. Interview med Bjarne Wahlgren og bent Gringer, Asterisk 49, 2009 http://www.dpu.dk/viden/transfer/ http://www.dr.dk/dr2/danskernes+akademi/paedagogik_psykologi/transfer_mellem_uddannels e_og_arbejde.htm http://www.dr.dk/dr2/danskernes+akademi/paedagogik_psykologi/hvorfor_er_det_saa_svaert_ at_anvende_det_man_har_laert.htm
Tre vigtige faktorer De personlige faktorer Faktorer i undervisningen Anvendelseskonteksten Bjarne Wahlgren i SCKK 16.03.2011
Medarbejderen selv behov motivation - bevidsthed og ønsket om at anvende det lærte målsætning, evne til at sætte mål, målforpligtelse mening tiltro til egne evner, selvtillid
Undervisningen transfer-elementer i undervisningen, træning i at anvende det lærte i mange forskellige kontekster diskussion af situationer, perspektiver, egne cases og arbejdsudfordringer, kobling til praksis, just-in-time lave handleplaner, transferplans, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc..) underviseren nær transfer - tæt på praksis og anvendelse, procedure, fremgangsmåde, overlæring fjern transfer - forståelse af de underliggende principper og begreber, øvelse, opmuntring til diskussion og selvstændigt valg af situationer
Forhold på arbejdspladsen organisatoriske forhold er der mulighed for at anvende det lærte - er der efterspørgsel arbejdsopgaver og fordeling heraf ( ex. projektmodenhed) understøttende miljø relationer ledelsesstil kultur
Hvad virker bedst? De personlige faktorer 35% Faktorer i undervisningen 20% Anvendelseskonteksten 45% Bjarne Wahlgren i SCKK 16.03.2011
Robert O. Brinkerhoff Den amerikanske professor Robert Brinkerhoff, Western Michigan University, har i mange år forsket i effekt at læringsaktivitet. Hans undersøgelser bl.a. for Verdensbanken viser, at det kun er ca. 15 procent af al uddannelse, der har tydelig, målbar og positiv effekt for arbejdspladsen. Hans forskning viser heldigvis også, at vi kan få væsentligt mere ud af de ressourcer vi bruger, hvis vi tænker læringen ind i et strategisk forløb. Brinkerhoff har skrevet en stribe bøger og artikler, og mange af hans principper er samlet i begrebet om High Impact Learning. Læs mere Tim Mooney and Robert O. Brinkerhoff: Courageous Training: Bold Actions for Business Results. Berrett- Koehler Publishers 2008 Robert O. Brinkerhoof and Anne M. Apking: High Impact Learning. Basic Books, 2001. Nationalt Center for Kompetenceudvikling Viden om transfer http://ncfk.dk/site.aspx?p=199 og hæftet Transfer mellem uddannelse og arbejde, Bjarne Wahlgren, august 2009 Interview med Robert O. Brinkerhoff: http://www.kompetenceudvikling.dk/content/interview-med-brinkerhoff There is no general 40-20-40 rule. Blog-indlæg af Bent Gringer http://www.kompetenceudvikling.dk/blog/brinkerhoff-there-no-general-402040-rule
Hav altid det højere formål med på bagsmækken husk at bruge impact maps!
Hvordan får vi effekt af uddannelse? Før uddannelsen medarbejderen selv 35-40% Undervisningen 20% Efter uddannelsen anvendelsen i konteksten 40-45% forventninger motivation intentionalitet, herunder strategisk nytte forpligtelse undervisning underviseren træning i anvendelse kobling til egen praksis opfølgning opfølgning og forankring: efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd? Inspireret af Robert Brinkerhoff og Bjarne Wahlgren
Strategisk effekt af uddannelse Før uddannelsen medarbejderen selv 35-40% Undervisningen 20% Efter uddannelsen anvendelsen i konteksten 40-45% Fokus på forventningsafstemning, målsætning, målforpligtelse Opbyg intentionalitet - og forståelse af hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet Motivation og mening, Opbyg tiltro til egne evner Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc. Selve undervisningen opbygning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne) Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer Kobling til praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc.. Refleksionspauser, læringslog er Aftaler om opfølgning Det handler om opfølgning og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd. Performance-forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger... Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd? Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd? Gør kollegerne? Brug endvidere opfølgnings- og hjemme-opgaver og postundervisning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk Inspireret af Robert Brinkerhoff og Bjarne Wahlgren
Wahlhof / Brinkergren før under efter Den lærende hvad vil jeg opnå? hvad vil jeg investere? kan jeg finde ud af det? hvem skal hjælpe mig? jeg overvejer, hvad jeg hører og ser, og hvad jeg kan gøre med det hvis det ikke er indlysende, spørger jeg jeg forpligter mig på at komme med tre gode ideer eller gøre tre ting, når jeg er tilbage på... jeg beder nogen om at hjælpe mig, når jeg er tilbage på... (Efter)- uddannelsesinstitutionen opringning ell. anden kontakt m. forventnings-afstemning præsentationer tænk over en case medbring en udfordring svar på 2 spørgsmål underviserens performance relationernes kraft klar kommunikation mm.. elementer fra deltagernes virkelighed, træning i at anvende det lærte i forskellige situationer refleksionspauser, læringslog er posttrænings-programmer og kom-og-få-lidt-supervision mm løbende (tvungen, skriftlig) refleksion over læring og anvendelse opfølgnings- og hjemmeopgaver netværk, dyader Arbejdspladsen gør strategien og opgaven klar! dialoger med ledere og kolleger om formål, lærings-mål, effekt, Impact Maps. hvordan kan nogen (leder / kollega / bruger) hjælpe, hvad skal de gøre - og få det så gjort! realitetscheck OBS: Arbejd med læringsmiljøet kobling ml- kursus/skole, praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når... evt. vejleder eller broker s rolle, aftaler om opfølgning opfølgningsaftaler ledere og kolleger der efterspørger læring og undren rammer der giver plads til at anvende det lærte se og deltage i kollegers arbejde Arbejd med lærings-miljøet
hov, der fik jeg lige en ide... før under efter kursisten kurset / undervisningen / underviseren anvendelseskonteksten / arbejdspladsen
Hvad er egentlig jeres rolle her på temadagen? Er I en del af et praksisfællesskab er der forhandlet en kompetent adfærd? Og når I kommer hjem? Er I en del af praksis? Kan I selv skubbe til den kompetente adfærd?
Fra efteruddannelse til undervisningspraksis
Nogle rigtig gode, men svære spørgsmål! Hvad synes du, at du har brug for (af kompetencer, kompetenceudvikling eller andet) for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere eller for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere? Hvad synes du, at du har brug for (af kompetencer, kompetenceudvikling eller andet) for at komme videre i dit liv og i din karriere i afdelingen, i virksomheden eller andre steder i sektoren eller helt udenfor hegnet?
Hvordan få mere transfer og effekt af efteruddannelse ift. egen læring og praksis? Før din efteruddannelse brug tænkningen i Impact Map på dig selv! Spørg dig selv, hvorfor du skal på netop dén efteruddannelse tag udgangspunkt i disse fire spørgsmål: Hvad regner du med at lære og få af (nye) kompetencer fra netop dette kursus? Hvad vil denne læring/kompetencer sætte dig i stand til at gøre (eller gøre anderledes)? Hvad vil din ændrede adfærd føre til af resultater i din organisation eller i dit liv? Hvilke overordnede mål vil disse resultater understøtte i dit liv eller i forhold til din organisations forretning/strategi.
mere transfer til egen praksis.. /2 Involver din leder Gennemgå de fire spørgsmål ovenfor sammen med din leder. Tal specifikt om, hvad din efteruddannelse kan føre til af ændringer i praksis og i resultaterne. Tal om, hvad din leder og din organisation kan gøre for at understøtte, at du og I ændrer praksis og dermed skaber andre/nye resultater. Involver din leder som hjælper. Brug en kollega som buddy Brug ham/hende som læringsbuddy og som vidne på dine gode intentioner. Lav aftaler om, at han/hun spørger ind til nye tanker og idéer, når du er kommet tilbage fra efteruddannelsen.
mere transfer til egen praksis.. /3 Under din efteruddannelse Gå aktivt til sagen: Mind dig selv om, at du skal kunne bruge noget af det, du lærer. Tag med jævne mellemrum en reflektionspause: Skriv 1-2-3 ting ned, som du vil huske. Skriv 1-2-3 ting ned, som du vil gøre anderledes, når du kommer hjem. Råb op under kurset, hvis du ikke længere kan se forbindelsen mellem dét, der foregår, og dét, som er din virkelighed.
mere transfer til egen praksis.. /4 Efter din efteruddannelse Beslut dig for, hvad du vil gøre. Gør status, så snart du er kommet hjem. Engagement og motivation for ændringer er godt men vaner er umanerligt seje!!!! Du og din hjerne - har brug for hjælp! Få din leders commitment til, hvad du gerne vil gøre eller realisere. Aftal med din leder, hvordan hun/han kan hjælpe dig med at rydde organisatoriske og arbejdsmæssige forhindringer væk. Brug din buddy. Sørg for, at hun/han spørger ind til dine intentioner og til, hvad hun/han kan gøre for at hjælpe med at realisere dem. Lav opfølgningsaftaler: Formuler 1-2-3 punkter og/eller lav en plan. Læg et tjek ind i din kalender efter f.eks. tre eller seks måneder. Book din chef og/eller din læringsbuddy til en samtale, så du holder dig selv og din(e) hjælper(e) fast på, at det altså var alvor.
Transfer til uddannelsesstedets oganisation
Dine kolleger er vigtige for din oplevelse og skabelse af mening. Dine kolleger er afgørende vigtige for, om du lærer noget og udvikler dig. Du er afgørende vigtig for dine kollegers læring og mening. I hænger på hinanden. Get used to it. Og udnyt det!
Læringsbuddies To kolleger teamer op, mødes i 15-20 minutter og stiller spørgsmål til hinandens læring, ideer, intentioner med deltagelse i kurser eller bare undren. De drager omsorg for hinandens ideer. Lederen interesserer sig for, at det sker, men deltager ikke i procesen
Mere videndeling? Alle synes, det er vigtigt, og de fleste synes, det er træls! Traditionelle runder, hvor alle opdaterer alle om det, de har lavet og oplevet, handler ofte om meget andet end deling af viden. Det handler osse om synlighed, anerkendelse og bekræftelse af identitet. Drop udbudssiden og arbejd i stedet med at styrke efterspørgselssiden: Hvad har jeg brug for at vide? Ved andre noget om det? Hvem kan jeg spørge? Hvordan og hvornår er det smart at spørge og involvere ham/hende Selvtilstrækkelighed er et problem. Vi arbejder ofte alene i dagligdagen og er ganske gode til at klare os selv. Faktisk osse lidt stolte af det. Men det er ikke hensigtsmæssigt på den lange bane. Her skal man nok starte!
Bedre møder med mere læring flyt envejs-information ud af mødet og over i et skriftligt nyhedsbrev / eller orientering via en lommevideo bliv enige om nogle kriterier for et godt møde og lav mødeanmeldelser til mødelederen direkte efter store møder brug møde-scoringer efter små møder: Kollektiv forhandling og udfyldelse ned over nogle spørgsmål. Det interessante er ikke scoringen, men refleksionen over kriterier og eget bidrag... arbejd med nye og bedre mødeformater og -processer
Scor mødet på en skala fra 1-5: 1 2 3 4 5 1. Var eller blev der ved mødets start klarhed over dagsorden og formål med de enkelte punkter? 2. Begyndte mødet til tiden? 3. Var tidsstyringen under mødet tilfredsstillende? 4. Var deltagerne ordentligt forberedte? 5. Gav mødet mening, opfyldte mødet sit formål? 6. Var det ved mødets slutning klart, hvad der videre skulle ske, hvem der havde bolden etc.? 7. Var det et møde, som gav energi? 8. Andet, hvad? 9. Hvad synes du alt i alt om mødet?
Hvorfor IKKE feedback mellem kolleger? Det er besværligt og tager tid Jeg er en idiot, men jeg vil gerne bevare ansigt ift. kolleger De er nogle idioter, og de kan ikke give mig en skid Vi er alle professionelt solidariske og/eller socialt konfliktsky Vi mangler et fælles grundlag, viden og kunnen ift. at give og modtage ordentlig feedback Men det duer ikke et hammerslag, hvis det ikke giver mening for os derfor start der!
Hvad er feedback? Feedback: De tilbagemeldinger du giver ud fra en bevidst hensigt om at bidrage konstruktivt til andre menneskers udvikling Feedback skal komme fra et sted, hvor det er hensynet til den andens udvikling, der er i højsædet, ikke dit eget (evt. sårede) ego. Men elementer af ovenstående kan indgå... Feedback mellem kolleger er noget helt andet end feedback til elever eller feedback mellem leder og medarbejdere. Feedback mellem kolleger er indskrevet i et anderledes magt- og autoritetsforhold end forholdet til elever og ledere.
Hvad er feedback IKKE? hvilken som helst ytring kommentarer a la hvis du vil høre min mening reprimande, skæld ud noget jeg siger, fordi jeg har behov for at komme af med det Relationen er hverken magt- eller autoritetsfri. Derfor er det en erfaring, at man både skal træne teknikkerne og i hvert fald i en træningsperiode have en 3. person med i feedbackrunderne, der tilfører et metatrænings/lærings-perspektiv og påser, at det kører ordentligt undervejs
Skab Vælg ide-miljøer en udviklende - gør respons dem på strategiske feedback Det handler ikke bare om at få en Stop op: Bliv bevidst om din egen oplevelse. masse ideer VÆLG hvordan du vil reagere. Det handler om at få de rigtige, kvalificere og bygge dem op, Forstå: Spørg ind - indtil du forstår, hvad modne der - bliver og siden sagt i Hvad? øvrigt Hvordan? gennemføre Hvorfor? Bed om forklaringer og eksempler. Det kræver omsorg for ideerne Det kræver et åbent sind, Forny: Tag en dialog om løsninger/alternativer. nysgerrighed - og at Hvad tendensen kunne til man lynhurtigt ellers gøre? at dømme Hvad kan inde/ude virke er godt suspenderet. her? En udfordring i et tidspresset miljø! Afprøv: Omsæt din nye viden til handling bagefter. Gør dig klart, hvordan og hvornår du vil afprøve alternativer. Aftal evt. opfølgning med vaner... én. Det kræver et ide-miljø Skab evt. særlige tidspunkter, omstændigheder eller ritualer og
Store ide-dræbere ( der mislykkedes) I think there is a world market for maybe five computers. Thomas Watson JR, Head of IBM 1956-1970 Who the hell wants to hear actors talk? Harry M Warner, Warner Brothers, 1927 We don't like their sound. Groups of guitars are on their way out. Decca Records rejecting The Beatles, 1962 Television won't be able to hold on to any market it captures in the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night. Daryl F Zanuck, Head of 20th Century Fox, 1946 Everything that can be invented has been invented. Charles H Duell, Commissioner of Patents, 1899 Some of history's worst ER blind spots, Sticky Wisdom
Check-ud
En transfer-trappestige: vi følger op... jeg laver en aftale med nogle andre jeg beder nogle andre om hjælp jeg laver en aftale med mig selv jeg får feedback på ideen jeg deler ideen med nogen jeg skriver ideen ned jeg får en ide
Tre ting jeg vil tage med mig. Tænk 2 minutter, kig ned over log og lapper - og tag måske en beslutning! noget som er vigtigt eller udfordrende, og som jeg vil tænke mere over... noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. noget andre skal gøre... Del derefter med de to sidemænd /- damer 3 runder á 3-4 min Tag en beslutning om at involvere de andre! Lav en opfølgningaftale!...