Vejledning til den fællesstatslige programmodel Side 1 Ledelsesintroduktion til programmodellen Januar 2014
Ledelsesintroduktion til programmodellen Formålet med den fællesstatslige programmodel er at introducere god praksis ved at stille krav til statslige programmer om programledelse og programstyring. Alle obligatoriske krav og anbefalinger bunder i danske og internationale erfaringer fra gennemførelse af programmer. Flere myndigheder er begyndt at arbejde med programmer og har efterspurgt en statslig programmodel, hvor processer og ledelsesprodukter stilles til rådighed for myndigheder hvor kravene til anvendelse af disse er veldefinerede. HM Government i England (som også har udviklet PRINCE2) har udarbejdet en model for programledelse baseret på praktiske erfaringer med succesrige programmer Managing Successful Programmes (MSP). Modellen er altså baseret på praktiske erfaringer, hvilket har gjort, at den opfattes som bedste praksis for programledelse. er derfor blevet udviklet efter inspiration af MSP. Formålet med den fællesstatslige programmodel er at: Stille en fælles model for programstyring og programledelse til rådighed for statslige programmer baseret på god praksis. Professionalisere den statslige programledelse- og styring gennem obligatoriske krav i programmodellen, herunder krav om anvendelse af faser og udarbejdelse af programledelsesdokumenter. Guide om etablering af programmer, herunder sikre begrebsafklaring og retningslinjer for, hvornår der er tale om et projekt, et program eller en portefølje. Stille erfaringer og god praksis fra danske og udenlandske programmer til rådighed for staten dels for at sprede erfaringer på et umodent område dels for at undgå parallel udvikling af metoder i flere statslige institutioner. Anvendelse af programmodellen og risikovurdering i IT-projektrådet Programmer med udgifter over 60 mio. kr., som har et væsentligt element af it, skal i medfør af Budgetvejledningen fra Finansministeriet overholde følgende obligatoriske krav: Programmet skal følge opdelingen af forandringsforløbet i de 4 hovedfaser og supplering af fasen Ledelse af programbølger med to yderligere faser Programmet skal udarbejde obligatoriske programledelsesprodukter og anvende obligatoriske skabeloner Programmet skal etablere obligatoriske governancefora (Se vejledning om programgovernance) Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 2
Programmet skal gennemgå risikovurdering i Statens IT-projektråd og indsende en række obligatoriske programdokumenter samt udvalgte projektdokumenter Programmet skal halvårligt indsende statusrapporter til IT-projektrådet På baggrund af statusrapporteringen kan IT-projektrådet beslutte at gennemføre en fornyet risikovurdering og/eller anbefale, at programmet gennemfører et eksternt programreview. Den enkelte myndighed afgør hvilken organisationsform (program, projekter, porteføljestyring), der passer til den type forandring, som skal gennemføres i det konkrete tilfælde. Det anbefales, at myndigheder følger bedste praksis ved valg af organisationsform. I overensstemmelse med den eksisterende praksis for projekter, foretager ITprojektrådet vurderingen af graden af it i programmet i det konkrete tilfælde sammen med den enkelte myndighed og beslutter på denne baggrund, om programmet er omfattet af reglerne for risikovurdering i rådet. Overblik over programmodellen Nedenfor er elementerne vist i den samlede statslige programmodel. 7 PRINCIPPER FOR PROGRAMLEDELSE 9 PROGRAMTEMAER FASEMODELLEN Identificering af program Præcisering af program Etabler Eval uer Ledelse af programbølger Levering af forandringsevne Realisering af gevinster og for OBLIGATORISKE OG VALGFRIE LEDELSESPRODUKTER b er ed Lukning af program Programmodellen består af 4 elementer: 1. En fasemodel, med fire overordnede programfaser 2. En række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter, som understøtter fasemodellen 3. Ni programledelsestemaer, som er gennemgående for alle faser i programmet 4. Syv grundlæggende principper for god programledelse, som sætter rammerne for ledelse af programmer. Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 3
Faserne består af fire programfaser: Identificering af program Præcisering af program Ledelse af programbølger Lukning af program I forbindelse med hver programbølge gennemføres to parallelle faser: Levering af forandringsevne og realisering af gevinster. Identificering og præcisering er de to faser, som klargør programmet til eksekvering, sætter de indledende ledelsesmæssige rammer og sikrer helhedsblikket på de projekter, der skal eksekveres. Endvidere planlægges den første programbølge i slutningen af præciseringsfasen. Ledelse af programbølger skal sikre løbende ledelse, planlægning, overvågning, opfølgning og justering af de programbølger, der eksekveres i programmet. Det er her, at de enkelte programbølger og projekter detailplanlægges, gennemføres og evalueres i forhold til, om de har bibragt organisationen den ønskede forandringsevne. Fasen ledelse af programbølger sikrer, at det samlede program løbende revurderes, justeres og planlægges i takt med, at erfaringerne opsamles. Der skal tages stilling til, om programmet fortsat understøtter myndighedens strategier og er værd at gennemføre, som beskrevet i programmets business case. Hver programbølge har en leverancedel: Levering af forandringsevne og en gevinstdel: Realisering af gevinster. Leverancerne kommer fra de projekter, der indgår i den konkrete programbølge. En bølge kan f.eks. bestå af et projekt, der leverer et system, et projekt, der omhandler lean ift. forretningsgange og et projekt, som fokuserer på ibrugtagning (organisatorisk forandring). Når bølgen er slut, vil leverancer fra disse projekter (igennem levering af forandringsevne) have gjort organisationen i stand til at levere en række gevinster. Afslutning af hver bølge resulterer i realisering af en eller flere gevinster på baggrund af en række forandringer i organisationen. Et program afsluttes med fasen lukning af program, når alle programbølger er gennemført. Et program er principielt ikke slut, før alle de planlagte gevinster er realiseret og fulgt op på om end programmer i praksis ofte slutter på et tidspunkt efter eksekvering af den sidste programbølge, selv om der kan være udestående gevinstrealisering i driftsorganisationen. Obligatoriske ledelsesprodukter Programledelse er en omfattende disciplin. Til støtte for programledelsen indeholder modellen en række ledelsesprodukter, som skal sætte rammerne, levere retning, definere planer og følge eksekveringen af programmet. I nedenstående figur er vist det minimum af ledelsesprodukter, som er nødvendigt for at styre programeksekveringen. De er obligatoriske i den fællesstatslige programmodel, og der er udarbejdet obligatoriske skabeloner for indholdet. Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 4
Programgrundlaget beskriver udgangspunktet for at igangsætte et program. Visionen er et kort statement, som beskriver den ønskede fremtid, og denne foldes yderligere ud i fremtidsmodellen, som indeholder illustrationer og beskrivelse af såvel den nuværende situation som den fremtidige. Gevinstdiagrammet viser sammenhængene mellem leverancer, effekter og gevinster, og hver gevinst beskrives i gevinstprofilerne. Business casen sammenfatter hele programmets gevinster og omkostninger samt usikkerheder og risici med udgangspunkt i de risici, der er angivet i risikoregisteret. Efter udarbejdelse af business casen, skal en overordnet gevinstrealiseringsplan udarbejdes med angivelse af, hvornår og hvordan hver gevinst realiseres. Programpræciseringsdokumentet samler al central information om programmet ofte ved udarbejdelse af et ledelsesresume som opsummerer vision, fremtidsmodel, business case etc. Projektkataloget beskriver de projekter, deres sammenhænge og afhængigheder, som er nødvendige for at realisere programmet. Programstrategierne beskriver strategier for ledelse og styring af gevinstrealisering, interessenter, ressourcer, risici og emner, kvalitet, opfølgning- og kontrol, afhængigheder og dokumentkonfiguration. Udbudsstrategien beskriver, hvordan programmet mest optimalt tilrettelægger de udbud, der skal gennemføres i programmet med henblik på at optimere programmets business case og planlægningen af programmet. Samtidigt sættes de overordnede rammer for programmets udbud, så udbud gennemføres tids-, omkostnings- og ressourceeffektivt og med størst muligt udbytte, fx bedre indkøbspriser, bedre leverandører og mere indhold. Implementeringsstrategien rammesætter forberedelse af overgang til drift, selve udrulningen og den efterfølgende driftssituation. Forandringsledelse; rammer for forandringsledelse af organisationen. Transition (fra program til drift); rammerne for overgangen fra program til drift - så man sikrer en effektiv implementering af projek- Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 5
ternes leverancer (nye processer, ny organisering, ny teknologi og ny information POTIK). Et program realiseres ved eksekvering af en serie programbølger. Disse planlægges overordnet i bølgeplanen. Efter afslutning af en bølge kan erfaringerne samles op i en bølgereviewrapport. Det samlede program evalueres i forbindelse med lukningen og dokumenteres i en programevalueringsrapport. Programbølger og projekter Produkterne gevinstrealiseringsplan og gevinstrealiseringsrapport, som normalt udarbejdes for et projekt jf. den fællesstatslige it-projektmodel, udarbejdes ikke for projekter, der er en del af et program. Gevinstrealiseringsplanen udarbejdes på overordnet niveau for det samlede program, og detaljeres for hver bølge i programmet. Efter hver bølge vurderes gevinstrealiseringen, og dette dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten. Alle projekter, der eksekveres som en del af en programbølge, skal også ledes og styres i programmet. Det betyder, at programmet løfter en del af opgaverne på vegne af projektet, som dermed kan koncentrere sig om at styre mod de leverancer, projektet skal levere. Fx skal et projekt ikke udarbejde en egen business case men har blot et udgiftsbudget for eksekveringen. De centrale ledelsesprodukter fra den fællesstatslige it-projektmodel, som et projekt skal udarbejde og styre efter, er angivet i figuren. Skabelonerne er tilpasset til brug for både projekter og programmer. Projekterne udarbejder dermed kun en delmængde af de ledelsesprodukter, som er obligatoriske i den fællesstatslige itprojektmodel. Det kan virke overvældende med de mange obligatoriske produkter, men programmer er komplekse størrelser, som kræver meget ledelse og styring. Derfor er alle de nævnte produkter nødvendige, idet de sikrer, at et program har det rette styringsmæssige udgangspunkt. Obligatoriske governancefora stiller også obligatoriske krav til governancefora, fordi velfungerende governance er afgørende for succesen af et program. Det er obligatorisk at nedsætte følgende programgovernance: Governanceforum Programbestyrelse Ansvarsområde Programbestyrelsen beslutter at igangsætte programmet og fastlægger de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer for programmet. Programstyregruppe Programstyregruppen har ansvaret for den løbende ledelse af det samlede program inden for de strategiske, organisatoriske og økonomiske rammer, der er fastsat af programbestyrelsen. Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 6
Programleder Programsekretariat Løsningsforum Programlederen har den daglige ledelse og styring af det samlede program og alle projekter under programmet inden for de rammer, der er fastlagt af programstyregruppen ift. tid, ressourcer, omfang (scope), og kvalitet. Programsekretariatet skal bistå programlederen med at etablere styringsmæssige rammer i programmet, opfølgning på projekterne i programmet og løbende ledelsesmæssig rapportering. Løsningsforum er en arbejdsgruppe, der skal bistå programlederen med at sikre en indholdsmæssig sammenhæng i og mellem projekterne; dvs. sikre et sammenhængende løsningsdesign. Dette kan både være på forretningsmæssigt og it-teknisk niveau. Disse fora og meget mere om programgovernance er beskrevet i den særskilte vejledning Vejledning om programgovernance. Samlede krav til programmer Samlet set kan kravene til anvendelse af den fællesstatslige programmodel opgøres således: Det er obligatorisk at anvende den fællesstatslige programmodel, hvis: it-programmets udgifter overstiger 60 mio. kr. De obligatoriske elementer er følgende: Faser Opdeling af programmet i 4 programfaser: Identifikation af program, præcisering af program, ledelse af programbølger, lukning af program Opdeling i to parallelle faser i forbindelse med programbølger: Levering af forandringsevne og realisering af gevinster Ledelsesprodukter programniveau Anvendelse af skabeloner for følgende obligatoriske ledelsesprodukter på programniveau: Programgrundlag og Programpræciseringsdokument Vision Fremtidsmodel Gevinstdiagram og gevinstprofiler Gevinstrealiseringsplan Business case Risikoregister Projektkatalog Programplan Bølgeplan Programstrategier Udbudsstrategi Implementeringsstrategi Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 7
Det er obligatorisk at anvende den fællesstatslige programmodel, hvis: it-programmets udgifter overstiger 60 mio. kr. De obligatoriske elementer er følgende: Programevalueringsrapport Ledelsesprodukter per bølge Anvendelse af skabeloner for følgende obligatoriske ledelsesprodukter for en bølge: Gevinstrealiseringsplan (detaljeret) Gevinstrealiseringsrapport Ledelsesprodukter projektniveau Anvendelse af skabeloner for følgende obligatoriske ledelsesprodukter på projektniveau: Projektinitieringsdokument og projektafslutningsrapport. Governancefora Etablering af programbestyrelse, programstyregruppe og programledelse iht. rolle- og ansvarsbeskrivelse Etablering af programsekretariat og løsningsforum iht. rolle- og ansvarsbeskrivelse IT-projektrådet Risikovurdering i IT-projektrådet efter fasen præcisering af program med indlevering af en række af de obligatoriske ledelsesprodukter på såvel programsom på projektniveau: Programdokumentation: o Vision o Fremtidsmodel o Projektkatalog o Gevinstdiagram og gevinstprofiler o Gevinstrealiseringsplan o Business case o Programpræciseringsdokument (PPD) o Risikoregister o Programplan o Programstrategier o Udbudsstrategi o Implementeringsstrategi Projektdokumentation: Eventuel supplerende information på projektniveau (primært PID) for it-projekter og øvrige projekter med væsentlig betydning for programmets business case og gevinster, som fx implementerings-, kulturforandrings- og gevinstrealiseringsprojekter som følge af it-udvikling. Programmet skal indsende statusrapporter til IT-projektrådet dette gøres halvårligt og/eller ved afslutningen af en bølge Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 8
Det er obligatorisk at anvende den fællesstatslige programmodel, hvis: it-programmets udgifter overstiger 60 mio. kr. De obligatoriske elementer er følgende: På baggrund af statusrapporteringen kan IT-projektrådet beslutte at gennemføre en fornyet risikovurdering og/eller anbefale, at programmet lader et objektivt team (eksternt ift. programmet) gennemføre et programreview. Ledelsesintroduktion til programmodellen Side 9