Teambuilding som ledelsesværkstøj 1 Ledelse er et magtinstrument Hvorfor er der egentlig nogen der tillader, at andre tager magten over dem? 2 1
Agenda Magtens legitimering (historiske træk) Behovet for tillid og konflikter Hvad er det der motiverer os? Opsummering: Hvad skal der så til? Gruppeprocesser (hvis tiden tillader det) 3 Magtens legitimering Niccolò Machiavelli: Fyrsten (Il Principe, 1513) Magtens grundlag er viljen til at bruge legitim (fysisk) vold og målet helliger midlet. Det er en forudsætning for at udøve den legitime vold, at den udøves i fællesskabets interesse; aldrig i personlig interesse. 4 2
Rationel magt (management) Scientific management - videnskab som legitimering -...til fællesskabets bedste Moderne management-trends: Lean Outsourcing Business Proces... 5 Normativ magt (ledelse) Human relation/ressource individer som legitimering... til vores alles bedste Moderne ledelses-trends: Tillidsbaseret ledelse Medbestemmelse Appreciative Inquiry 6 3
Legitimering er basis for tillid Tillid er blevet en forudsætning for magt. Tillid er blevet en forudsætning for viden. Styringens paradoksi (mistillidens spiral) Når der kommer for meget fokus på styring, så forsvinder tillid (og dermed kvaliteten). Når der kommer for meget fokus på tilliden, så forsvinder styring (og dermed kvaliteten). 7 Der er indbyggede konflikter Alt moderne ledelseslitteratur bygger på, at der er brug for begge paradigmer. Styring vs. frihed Fællesskab vs. individ 衝 突 Konflikt = Udvikling (farer + muligheder) Det modsatte af konflikt er konsensus. Uden konflikt ingen passioneret debat. 8 4
Hvad motiverer os? Primadonna Præstationstripper Pragmatiker Lønmodtager Styret af kald + ønske om at gøre en forskel. Styret af ekstremt stærke værdier og idealer. Anerkendelse af mening giver arbejdet mening. Arbejdet er primær kilde til tilfredshed og identitet. Ekstrovert: Styret af udadvendt præstation, dvs. anerkendelse og karriereudvikling. Introvert: Styret af indre anerkendelse. Tilpasser sig herskende værdier, men kun som skueværdier. Er reelt fokuseret på egen præstation. Prioriterer og tænker med udgangspunkt i sin work-lifebalance. Deler herskende værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre. Arbejdet er ikke primær kilde til tilfredshed og identitet. Arbejdet er kilde til ressourcer, der skaber tilfredshed udenfor arbejdet. Tænker i bidragsbelønningsbalance. Tilslutter sig de værdier der er til egen fordel og uden personlige omkostninger Kætter i primadonnaens øjne. Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre 12 Hvad skal der så til? Rette niveau af tillid Hvis der ikke er rette niveau af tillid vil der ikke være kvalitet i opgaveløsningen og hvad værre er: Folk vil forsøge af skjule deres fejl og svagheder, hvilket vil være en kilde til voksende mistillid. 13 5
Hvad skal der så til? Konstruktiv konflikt Hvis der ikke er rette niveau af tillid vil der heller ikke være grundlag for konstruktive konflikter og passioneret debat. Istedet vil man opleve ufokuserede diskussioner og strategiske positioneringer. 14 Hvad skal der så til? Personlig motivation Uden konstruktiv konflikt og passioneret debat vil de færreste føle et tilstrækkeligt medejerskab til opgaverne til at føle en personlig motivation. Resultaterne vil ofte være nogle helt andre end de ønskede, da motivation i sidste ende viser sig at blive drivende i selve opgavens løsningen. 15 6
Hvad skal der så til? Gensidig anerkendelse Konstruktiv konflikt + personlig motivation er afgørende for en anerkendende kultur. Hvis man ikke er blevet hørt eller ikke føler nogen personlig motivation, så vil de fleste også undlade at kommentere på de andre i teamets opgaveløsning (uanset om det er i positiv eller negativ retning). 16 Hvad skal der så til? Fælles legitime mål Hvis tillid, konstruktiv konflikt, motivation og anerkendelse er til stede, så er alle forudsætninger opfyldt for det legitime mål. Uden fælles legitime mål vil der være en meget stærk tendens til at alle arbejder for at optimere egne interesser, fremfor at arbejde for at opfylde teamets fælles mål. 17 7
Opsummeret Teambuilding som ledelsesstrategi kræver: Rette niveau af tillid Konstruktiv konflikt Personlig motivation Gensidig anerkendelse Fælles legitime mål 18 Gruppeprocesser Hvad bestemmer hvilken rolle du har i en gruppe? Responsability Respons hvilke ting reagerer du på? Ability hvilke ressourcer bibringer du? 19 8
En gruppeproces-model Forming Storming Norming Performing Transforming Hvordan tilpasser jeg mig bedst denne gruppe? Hvordan skal man opføre sig for at være med? Hvem i gruppen deler jeg flest værdier med? Hvad er upassende i gruppen og bør udfordres? Hvordan skal beslutningerne træffes i gruppen? Hvem er bedst til at løse hvilke opgaver i gruppen? Hvordan bidrager jeg bedst til det samlede resultat? Hvordan udnytter vi gruppens alsidighed bedst? Hvad er i vejen for at gruppen kan bliver en succes? Hvad er det denne gruppe aldrig vil kunne opnå? 20 9