Ledelsens evaluering af Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem 2012

NOTAT Organisation og personale J.nr. 016-00284 Ref. Kvalitetsteamet Den 28. januar 2013 Ledelsens evaluering af Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem 2012 Indhold: 1. Indledning 2. Historik og ændringer i organisation, lovgivning m.v. af betydning for kvalitetsledelsessystemet 3. Analyse af resultaterne fra gennemførte audits 2012 4. Status for korrigerende og forebyggende handlinger, intern audit 2011 5. Opfølgning på tidligere audits og ledelsesevalueringer, kvalitetsledelsessystemet Blomsten 6. Vurdering af kvalitetsledelsessystemets øvrige præstation 7. Kundetilfredshed 8. Kvalitetsledelsessystemets funktion i relation til Naturstyrelsen samlede strategier og mål herunder kvalitetspolitik og mål 9. Anbefalinger til fokusområder for videreudvikling af kvalitetsledelsessystemet 10. Ledelsens konklusion

1. Indledning Siden oprettelsen af Naturstyrelsen pr. 1. januar 2011 er der arbejdet intensivt med at etablere et kvalitetsledelsessystem, der dækker alle væsentlige opgaver og arbejdsgange i hele Naturstyrelsen. Baggrunden for at igangsætte arbejdet med Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem var et ønske om, at styrelsen kontinuerligt skal arbejde med kvaliteten af arbejdsprocesser og metoder, for derved hele tiden at have fokus på ressourceeffektivt at opfylde kundernes berettigede behov og forventninger til opgaveløsningen. Kvalitetsledelsessystemet er udviklet som en fælles ramme og struktur, der gør det nemt og enkelt for alle at finde og anvende de gældende arbejdsgange, vejledninger, paradigmer, tjeklister, skabeloner m.v. i det daglige arbejde, idet systemet standardiserer og effektiviserer opgaveløsningen. Samtidigt skal det fælles kvalitetsledelsessystem ses som understøttende og en katalysator i forhold til en forbedringskultur, hvor medarbejderne hele tiden er med til at videreudvikle arbejdsgange og procedurer via audit, kvalitetsmål, kundetilfredshedsundersøgelser og forslag til forbedringstiltag. I løbet af 2012 er kvalitetsledelsessystemet overgået fra projektfase til driftsfase, der er lagt en række nye procedurer ind, driftsorganisationen er på plads og der er gennemført intern audit. Driftsorganisationen har direktionen som topledelse og der er udpeget en kvalitetschef. I det daglige er det kvalitetsteamet, der står for koordinering af udvikling og drift. For hver kerne- og støtteproces er der udpeget procesejere, der har ansvar for processen. Der er udpeget et auditteam med 14 auditorer og på hver enhed er der udpeget en kvalitetskoordinator, der bl.a. understøtter enhedens ledelse i implementeringen. 2. Historik og ændring i organisation, lovgivning m.v. af betydning for kvalitetsledelses-systemet Organisationsændring Der er gennemført en organisationsændring i Naturstyrelsen, der trådte i kraft den 1. juli 2012. Formålet med organisationsændringen har bl.a. været At skabe klare roller og ansvar og derigennem øget eksekveringsevne I videst muligt omfang sikre enstrenget ledelse, der har ansvaret end-to-end for opgaveudførelsen Opgaver kan placeres klart og entydigt, der er klare snitflader og sammenhæng mellem ansvar og opgaver Reducere omfanget af koordineringsbehov, sikre hurtigere beslutningsprocesser, reducere spildtid, muliggøre hurtig og målrettet omprioritering Mere fokuseret innovationsindsats Naturstyrelsen består efter organisationsændringen af en central enhed, Naturstyrelsen København, 20 lokale naturforvaltningsenheder og 3 midlertidige lokationer. Fra den 1.1.2013 og frem til 2018 2

nedlægges de tidligere byenheder. De første enheder der nedlægges er Roskilde, der lukker pr. 31.12.2012, Ribe pr. 1.4.2013 og Århus pr. 1.8.2013. Det betyder, at der ikke vil blive gennemført flere interne audits på disse enheder. Medarbejdere og opgaver flytter til andre enheder i styrelsen. Organisationsændringen har også betydet, at der er ændret procesejere for kerneprocessen Afgørelser og tilsyn. De tidligere 7 byenheder havde tidligere et kvalitetsledelsessystem, der var certificeret efter Kvalitetsstyringsloven. I slutningen af 2011 blev der derfor udarbejdet ledelsens evaluering for disse 7 enheder. I løbet af 2011 blev etableret et nyt kvalitetsledelsessystem for hele Naturstyrelsen og den 9. januar 2012 åbnede det nye kvalitetsledelsessystem i en version 1.0, hvor alle medarbejdere kunne finde procedurer for deres arbejdsområde. Denne ledelsens evaluering er derfor den første, der gælder for hele Naturstyrelsen. Kravgrundlag Det er besluttet i styregruppen for kvalitetsledelse og derefter forelagt ministeren, at de tidligere byenheder træder ud af certificeringen efter Kvalitetsstyringsloven (Loven om et kvalitetsstyringssystem for den kommunale sagsbehandling på natur- og miljøområdet (Lov nr. 506 af 7. juni 2006) med tilhørende bekendtgørelse). Dette sker, når certifikaterne udløber. Det er planlagt, at hele Naturstyrelsen certificeres i henhold til ISO9001-standarden primo 2013. ISO9001-standarden er valgt dels fordi det ikke er muligt at certificere alle Naturstyrelsens opgaver efter kvalitetsstyringsloven, da denne kun retter sig mod en delmængde af styrelsens opgaver, dels fordi ISO9001 er kendt og anvendt både nationalt og internationalt. At hele Naturstyrelsens opgaveportefølje certificeres vil være en væsentlig udvidelse og forbedring, da certificeringen efter Kvalitetsstyringsloven som nævnt kun omfattede en mindre del af Naturstyrelsens opgaver. Styregruppe Første halvår af 2012 var der tale om en overgang fra projekt til drift og her blev afholdt 3 møder i styregruppen for kvalitetsledelse. På møde i direktionen den 21. september 2012 blev det besluttet at nedlægge styregruppen, således at de overordnede beslutninger om kvalitetsledelsessystemet fra dette tidspunkt træffes i direktionen. NST s proceslandkort I forbindelse med organisationsændringen er det vurderet, om det fortsat er de samme processer, der er relevante i kvalitetsledelsessystemet. Vurderingen var, at der ikke skal ændres i kvalitetsledelsessystemets proceslandkort. Her ses én af fordelene ved, at kvalitetsledelsessystemet er procesorienteret, da det ikke er blevet påvirket direkte af, at opgaver flyttes rundt i organisationen. Men kvalitetsledelsessystemet får i forandringsprocessen en mere udtalt rolle i forhold til at understøtte, at medarbejdere, der får en ny opgave, hurtigere kan lave en effektiv opgaveløsning. Således vil kvalitetsledelsessystemet spille en vigtig rolle i forhold til at høste der forventede synergieffekter, der ligger i at samle fx myndighedsopgaver på færre enheder. 3

Direktionen har besluttet, at processen Projektledelse ændres fra at en støtteproces til en kerneproces, idet mange af Naturstyrelsens produkter i den nye organisation vil blive udarbejdet i projekter. Et eksempel er udarbejdelse af vand- og naturplaner, der er projektorganiseret og derfor ikke beskrives som selvstændige processer, men styres gennem kerneprocessen Projektledelse. 3. Analyse af resultaterne fra gennemførte audits i 2012 Der er ikke gennemført ekstern audit i 2012. I forbindelse med indførelse af Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem blev det besluttet at etablere et auditteam til bl.a. at gennemføre intern audit. Auditteamet gennemførte uddannelse i auditering efter ISO 9001-standarden og var herefter klar til at gennemføre intern audit. Der er i løbet af september og oktober 2012 gennemført intern audit på alle decentrale enheder samt på udvalgte processer i Naturstyrelsen København. Der er blevet gennemført audit af medarbejdere, kontorchefer/skovridere, den kvalitetsansvarlige, ledelsens repræsentant, vicedirektører og direktøren. Der er så vidt det har været muligt blevet gennemført procesorienteret audit. Dette er i udpræget grad blevet udført i NST København, hvor der er blevet gennemført audit af processerne Ministerbetjening, Lovgivning og Projektledelse. Auditplanen for den enkelte enhed har været målrettet de konkrete processer, enheden løser opgaver indenfor. Det betyder, at de enkelte processer er blevet auditeret et forskelligt antal gange, hvilket der skal tages hensyn til i tolkningen af resultaterne. Der ses en sammenhæng mellem antal steder processen er blevet auditeret og antallet af rejste afvigelser/forbedringsområder inden for denne. Der blev under de interne audits samlet rejst i alt 42 afvigelser samt fundet i alt 207 forbedringsområder. Der er i alle kerne-, støtte eller ledelsesprocesser fundet enten afvigelser eller forbedringsområder. I langt de fleste tilfælde er der fundet begge dele. Der er ikke fundet afvigelser inden for processerne Projektledelse, Presse og Intern kommunikation, Udbud og leverandørstyring, Indkøb samt IT. Det skal dog nævnes, at der kun er auditeret i disse processer få steder. Der er fundet flest afvigelser og forbedringsområder inden for kerneprocessen Arealdrift og friluftsliv, hvor der er fundet i alt 11 afvigelser og 56 forbedringsområder. Der er blevet auditeret i denne proces mange gange under intern audit, idet denne kerneproces blevet auditeret på alle Naturforvaltningsenheder. Opfølgning på afvigelser og forbedringsforslag kræver, at redaktører på procedurerne får mulighed for at prioritere og afsætte tid til at løfte denne opgave. 4

Afvigelser En afvigelse betyder, at der er et krav, som ikke er opfyldt. En afvigelse kan f.eks. være, at der mangler procedurer i kvalitetsledelsessystemet i forhold til styring af vores opgaver. En afvigelse kan også være, hvis proceduren ikke følges, eller hvis proceduren er uklar eller direkte uhensigtsmæssig. Der skal altid foretages en handling for at rette op på en afvigelse. Bemærk af afvigelser kan være større eller mindre. Forud for den eksterne certificering er det ikke et krav, at alle de fundne afvigelser skal være lukkede, men de skal som minimum være adresseret til ansvarlig chef/procesejer og der skal være udarbejdet plan for at få lukket afvigelsen. Det vil selvfølgelig være en fordel, at så mange af afvigelserne er lukkede, da vi efter ekstern audit sandsynligvis vil stå med nye afvigelser, som skal håndteres forud for at vi får den endelige certificering. Afvigelserne grupperer sig generelt indenfor 4 fokusområder. Disse er sammen med eksempler på rejste afvigelser samt antal afvigelser inden for hvert fokusområde angivet i nedenstående skema. Fokusområder Driftsorganisationen skal forankres Fortsat fokus på implementering Uklar ansvarsfordeling Eksempler på observerede afvigelsestyper der underbygger fokusområdet Forkert redaktør eller ikke opdateret redaktionsgruppe på procedurer Procedurer ikke opdateret f.eks. mht. organisations-ændringen, døde links, forældede skabeloner mm. Indmeldte ændringer er ikke blevet opdateret Procedurer eller dele af disse er ikke kendte Procedurer eller dele af disse følges ikke Journalisering ikke foretaget konsekvent / afklaring af journaliseringspraksis i forhold til proceduren Uklar ansvarsfordeling mellem decentrale enheder og NST København Antal afvigelser 11 15 2 Indholdet af kvalitetsledelsessyste met skal komme nærmere den endelige form Mange afvigelser går på manglende procedurer eller procedurer der bør udbygges eller præciseres Materiale der med fordel kunne indarbejdes i kvalitetsledelsessystemet kommer i stedet ud f.eks. via mails 14 Det første fokusområde Driftsorganisationen skal forankres handler først og fremmest om, at der skal fokus på forankringen af procedurerne for Ansvarsfordelingen for kvalitetsledelsessystemet og for Dokumentstyring for at sikre, at opdatering af procedurerne foregår smidigt, herunder at dette kommunikeres på en hensigtsmæssig måde. 5

Det andet fokusområde Fortsat fokus på implementering viser, at på trods af, at implementeringen generelt er god for et så ungt kvalitetsledelsessystemet, vil det mange steder være nyttigt at lære indholdet af systemet bedre at kende. Grunden til, at en procedure eller dele af denne ikke anvendes, behøver ikke nødvendigvis skyldes manglende kendskab, men kan i stedet skyldes, at proceduren bør ændres eller forbedres. Det tredje fokusområde Uklar ansvarsfordeling peger på nogle områder i en kerneproces, hvor proceduren skal tydeliggøres således, at ansvarsfordelingen bliver præcist og klart beskrevet. Det fjerde fokusområde Indholdet af kvalitetsledelsessystemet skal komme nærmere sin endelige form viser, at der generelt er behov for flere procedurer, og at eksisterende procedurer skal forbedres. Derudover viser det, at organisationen skal vænne sig til, at kvalitetsledelsessystemet er det eneste sted, hvor man beskriver og opdaterer fælles arbejdsgange. Forbedringsforslag Et forbedringsforslag er, når der stilles forslag om, at en given procedure eller proces kan forbedres, f.eks. ved at tilføje ekstra instruktion i proceduren eller forslag til, at en konkret proces kan optimeres. Forbedringsforslag er i modsætning til afvigelserne ikke bindende for hverken audithold eller ledelse at beslutte afhjælpende, korrigerende eller forebyggende handlinger for, men skal gøres til genstand for behandling. De fokusområder, som ovenfor er angivet i forhold til afvigelserne kan genfindes i de mange konstaterede forbedringsområder. Eksempler på emner, som mange af forbedringsområder omhandler, er givet her: Forslag til forbedring og udbygning af eksisterende procedurer/paradigmer Forslag til nye procedurer/paradigmer eller nye områder, der bør kunne findes i systemet Forslag om, at snitfladen mellem kvalitetsledelsessystemet, intranet, internet og M-drev for nogle processer bør tages op til drøftelse Øget bevidsthed omkring anvendelse af feedbackknap til indmelding af forbedringsforslag Orientering til brugerne ved væsentlige ændringer Forslag vedr. eksempler på behov for mere præcise beskrivelser ved ansvarsskift Forslag til udbredelse af gode lokale løsninger. Når man tager i betragtning, at Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem er et ungt kvalitetsledelsessystem, viser intern audit, at kvalitetsledelsessystemet generelt er godt på vej til at blive implementeret de fleste steder i organisationen. Ledelse og medarbejdere udviser interesse for kvalitetsledelsessystemet og er generelt bevidste om hvordan kvalitetsledelsessystemet kan anvendes til at fastholde gældende procedurer og retningslinjer og udbrede metoder, der virker godt.. Der er dog stadig en række muligheder for at øge kvaliteten af indholdet i kvalitetsledelsessystemet, så det i endnu højere grad understøtter effektive processer, der leverer den rette kvalitet til kunderne. Dette ses bl.a. på det store antal fundne forbedringsområder. Intern audit viser endvidere, at kvalitetsledelsessystemet er godt på vej til at opfylde kravene i ISO 9001 standarden. 6

4. Status for korrigerende og forebyggende handlinger, intern audit 2012 Intern audit 2012 Afvigelser rejst under de interne audit i 2012 er sendt til den chef enten procesejer eller enhedschef - med ansvar for afvigelsen med henblik på inden for en given tidsfrist at få beskrevet korrigerende og evt. forebyggende handlinger, samt om der skal foretages afhjælpende handlinger til afhjælpning af den konkrete afvigelse. To af de rejste afvigelser er blevet lukket af den kvalitetsansvarlige og procesejer for Ministerbetjening, idet den korrigerende handling er blevet gennemført. Der er således i alt 40 åbne afvigelser fra de interne audit i 2012. Proces og status for de rejste afvigelser vil blive fulgt løbende af den kvalitetsansvarlige. Afvigelserne vil blive lukket af den kvalitetsansvarlige efterhånden, som de korrigerende handlinger er gennemført effektivt. Det er ikke et krav, at der for forbedringsområderne skal besluttes afhjælpende, korrigerende eller forebyggende handlinger, men forbedringsområderne skal gøres til genstand for behandling. Håndteringen af forbedringsområderne for den enkelte proces afhænger af omfanget. For mange processer er der tale om få forbedringsområder. I disse tilfælde vil forbedringsområderne som udgangspunkt blive sendt til vurdering hos procesejer og redaktør. I tilfælde med mange forbedringsområder, som det f.eks. er tilfældet for kerneprocessen Arealdrift og friluftsliv, vil vurdering og prioritering af forbedringsområderne efter dialog med vicedirektøren for området blive forankret hos procesejeren/relevante chefer. I vurderingen og prioriteringen skal der tages stilling til, om de mange forbedringsområder evt. peger på, at der er behov for mere generelle ændringer af opbygningen af processen eller om der kan være muligheder for andre optimeringer. 5. Opfølgning på tidligere audits og ledelsesevalueringer for kvalitetsledelsessystemet Blomsten Intern audit 2011 Fra intern audit i 2011 af Naturstyrelsens forrige kvalitetsledelsessystem kaldet Blomsten, er der stadig en åben afvigelse. Den åbne afvigelse handler om, at det blev vurderet, at tilsyn med klappladser var mangelfuldt. Der var uklarhed omkring, hvilket omfang tilsynet egentlig skulle have, hvorfor der blev sat en ledelsesmæssig afklaring i gang. Der er i maj 2012 udarbejdet notat om tilsyn af klappladser med forslag til strategi for tilsyn af klappladser. Der er i oktober 2012 igangsat et projekt med indhentning af oplysninger om administration af klapområdet fra andre lande, som forventes afrapporteret ultimo 2012. Endelig forslag og indstilling til direktionen om valg af tilsynsstrategi afventer resultatet af dette arbejde, og forventes forelagt direktionen senest den 1. april 2013. Disse beslutninger vil blive forankret i kvalitetsledelsessystemet, hvorefter afvigelsen kan lukkes. 7

Ekstern audit 2011 Ved den eksterne audit i 2011 blev der givet to observationer, der var planlagt fulgt op ved den eksterne audit i 2012. Da der ikke har været gennemført ekstern audit i 2012, er dette endnu ikke sket. Derudover har Naturstyrelsen siden tidspunktet for den eksterne audit i 2011 gennemgået en væsentlig organisationsændring. De to observationer lyder (skrevet med kursiv): Hvornår foretages der håndhævelse i forhold til spildevandsrensningsanlæg? Naturstyrelsen Ribe har udarbejdet en handlingsplan, der vil blive fulgt op på ved ekstern audit i 2012. Status: Ansvaret for opgaven ligger i dag i Naturstyrelsen København, og håndhævelse i forhold til spildevandsrensningsanlæg udføres nu i ét team. Udarbejdelse af en ny procedure for håndhævelse er i gang. Observationen videregives til redaktøren for den konkrete proces, så den kan tages med i udarbejdelse af proceduren. Kompetencestyring og registrering pågår; der er lavet en intern afvigelse på manglende ajourføring af kompetencekortlægningen i 2011. Der skal følges op ved den eksterne audit 2012, hvor der skal fremvises et velfungerende system til kompetencestyring og registrering. Status: Der er blevet udarbejdet en ny procedure for kompetencestyring og registrering, der lever op til kravene i ISO 9001 standarden. Proceduren vil blive implementeret i forbindelse med gennemførelse af MUS i 2013. I den seneste ledelsesevaluering for kvalitetsledelsessystemet Blomsten blev der nævnt to specifikke forbedringsområder Kompetencekortlægning, kompetencestyring samt registrering af kompetence samt Optimering af kerneprocessers anvendelse af støtteprocesserne 1. Der er i 2012 arbejdet på at sammentænke kompetencekortlægning, kompetencestyring samt registrering af kompetence med Naturstyrelsens eksisterende procedure for MUS på en sådan måde, at arbejdet er værdiskabende for både medarbejder og ledelse og samtidig overholder kravene beskrevet i ISO 9001 standarden. Status for arbejdet er, at der er fundet en metode der opfylder ovenstående. Denne er beskrevet i proceduren Kompetencestyring. Der skal fremadrettet fokus på implementering af proceduren. 2. Intern audit har vist, at der fra kerneprocesserne i stort omfang er henvist til støtteprocesserne. Der vurderes derfor ikke længere at være behov for et særligt fokus på dette område. I stedet bør det sikres, at links fra kerneprocesser til støtteprocesser peger på et præcist sted i støtteprocessen frem for til støtteprocessen som helhed, så brugeren får den største mulige hjælp med det mindste tidsforbrug. 6. Vurdering af kvalitetsledelsessystemets øvrige præstation I dette afsnit vurderes kvalitetsledelsessystemets øvrige præstationer. Med dette forstås, at kvalitetsledelsessystemet også vurderes i forhold til parametre, som ikke er blevet afdækket i forbindelse med intern audit. 8

Kvalitetsledelsessystemets brug og løbende opdatering For at kvalitetsledelsessystemet kan være en succes og understøtte en forbedringskultur, kræver det at medarbejderne er med til at videreudvikle arbejdsgange og procedurer. En måde at se om systemet er levende er at se på, i hvilken grad systemets feed-back funktion anvendes. Overordnet er feed-back funktionen anvendt ca. 150 gange siden systemet gik i drift i januar i år. De fleste gange feed-back knappen er blevet brugt har det drejet sig om: Links der ikke virker (er enten døde eller linker til noget forkert) Procedurer, som ikke er blevet opdateret i forhold til Naturstyrelsens nye struktur Specifikke emner, som brugerne ikke kan finde noget om i systemet Den resterende del går på selve indholdet, dvs. spørgsmål eller forbedringsforslag til procedurerne samt de bagvedliggende processer. Det vurderes, at langt de fleste brugere af feed-back knappen oplever at få et svar direkte tilbage fra redaktøren eller at deres feed-back videresendes til anden relevant person. Det kan konstateres, at feed-back knappen indtil nu i højere grad anvendes på de mere faglige procedurer. På grundvandskortlægning har der været den største aktivitet (ca. 35), efterfulgt af VVM (10) og Overvågning (14). De øvrige kerne- og støtte-processer ligger antalsmæssigt på nogenlunde samme niveau. Undtagelsen er dog kerneprocessen Arealdrift og friluftsliv, hvor feedback knappen ikke har været i brug. Indenfor netop denne proces, ses der til gengæld rigtig mange forbedringsforslag. Der er behov for, at der sættes øget fokus på, hvordan man blandt andet gennem forbedringsforslag via feed-back-knappen kan bidrage til, at kvalitetsledelsessystemet løbende udvikles, så det i endnu højere grad kan understøtte effektive processer, der leverer den rette kvalitet til kunderne. Kvalitetsorganisationen I forbindelse overgangen fra projektfase til driftfase, er der etableret en kvalitetsorganisation. Kvalitetsorganisationen består af topledelsen (direktionen), ledelsens repræsentant (Personale- og kvalitetschef Lone Bekker), en kvalitetsansvarlig (Carina Hausgaard), et kvalitetsteam, et auditorteam, procesejere for alle kerne- og støtteprocesser, redaktører for alle procedurer og endelig kvalitetskoordinatorer på alle enheder. Kvalitetsorganisationen fungerer efter hensigten, der er dog behov for fokus på især rollerne som procesejer og kvalitetskoordinator, da begge disse roller har ansvarsmæssige snitflader til chefgruppen. Procesejerne har brug for at kunne disponere over medarbejdere, der organisatorisk hører under en anden chef, mens kvalitetskoordinatorer bistår den lokale chef med implementering. I begge tilfælde kan der være usikkerhed om ansvarsfordelingen, hvorfor der er behov for at arbejde med især disse roller. For kvalitetskoordinatorerne gælder udpegningen i første omgang for 2 år. Herefter skal behovet for fortsat at have kvalitetskoordinatorer på hver enkelt enhed evalueres. Men allerede efter første år kan det konstateres, at de lokale kvalitetskoordinatorer er og har været helt centrale i hele den lokale implementering, og især i forhold til at arrangere og forberede de enkelte enheder til audit besøg. I 9

forhold til det videre kvalitetsarbejde, herunder forberedelse til certificering, er det hensigtsmæssigt at fortsætte med den nuværende ordning. Redaktørernes rolle er tydelig, men opgaverne som redaktør kan komme i konflikt med løsning af de øvrige opgaver; dette dilemma er også beskrevet i afsnit 3, 9 og 10. Som nævnt i afsnit 2 blev det besluttet at nedlægge styregruppen for kvalitetsledelse. Da der fortsat vil være behov for at koordinere en del af kvalitetsarbejdet med Miljøstyrelsen, er det besluttet at etablere et uformelt mødeforum, hvor mindre, overordnede emner på tværs af Naturstyrelsen og Miljøstyrelsen kan drøftes/besluttes (f.eks. D4, snitflader til Intra, erfaringer fra audituddannelse og intern audit, behov for fælles procedurer mv. ). Brugergrupper Gennem etablering af brugergrupper informeres medarbejderne om ændringer i procedurerne. Brugergrupper defineres i kvalitetsledelsessystemet og det primære formål er, at redaktøren via en mail genereret i kvalitetsledelsessystemet kan give brugerne af en bestemt procedure besked om ændringer. På den måde understøttes implementeringen på en let og effektiv måde. Brugergrupperne er endnu ikke etableret, men vil blive det tidligt i 2013. Styrkelse af effektive arbejdsgange/procesoptimering I forbindelse med beslutningen om at flytte myndighedsområder og medarbejdere fra naturforvaltningsenhederne til NST København er opstået et øget behov for fælles effektive arbejdsgange med ensartet kvalitets- og serviceniveau. Der skal skabes fælles faglig praksis og sagsforløb med fokus på kundeværdi og gevinster for naturen. I takt hermed vil de eksisterende procedurer i kvalitetsledelsessystemet blive tilrettet, således at kvalitetsledelsessystemet understøtter myndighedsopgaverne bedst muligt. På følgende myndighedsområder gennemføres der p.t. leanforløb med henblik på at effektivisere og fagligt ensarte sagspraksis. Strandbeskyttelse- og Klitfredning Teknisk bistand til fredningsnævnet if. dispensationssager Behandling af klapsager Behandling af kommuneplaner Det afdækkes endvidere p.t. på hvilke øvrige myndighedsområder, der er potentiale i at igangsætte leanforløb og udbygge med administrationsgrundlag (se også afsnit 9 og 10) 7. Kundetilfredshedsundersøgelser, kunderelationer og kundeforventninger Med det åbne Miljøministerium ser vi inddragelse af ministeriets interessenter som en måde at hente ny inspiration og nye input, så vi bliver bedre til leve op til omverdenens krav og forventninger og samtidig styrker vores natur og miljømæssige gennemslagskraft Naturstyrelsens har derfor en udstrakt grad af dialog og samarbejde med bruger/kunder om forskellige dele af styrelsens opgavevaretagelse, services og ydelser. Gennem dialog og samarbejde tilegner styrelsen sig stor viden om kundernes/brugernes krav og 10

forventninger til styrelsens arbejde. Den viden om krav og forventninger til styrelsen, hvad enten det handler om borgere/brugere direkte eller om formelle interesseorganisationer, brugerråd, foreninger, kommuner, øvrige ministerier, bliver i forskellig form dokumenteret og kanaliseret ind i de prioriteringer og beslutninger, som styrelsen løbende træffer. Der skal udarbejdes en samlet plan for gennemførelse af kundetilfredshedsundersøgelser og systematisk opfølgning på kundernes behov og tilfredshed med styrelsens arbejde. Eftersom Naturstyrelsens opgaveportefølje er meget bred og kompleks, er det ikke hensigtsmæssigt at gennemføre brede generelle kundetilfredshedsundersøgelser, som i én og samme undersøgelse dækker alle Naturstyrelsens opgaver og målgrupper. I stedet bør det overvejes at gennemføre forskellige typer af undersøgelser med forskellig metodik, målgrupper, emneområder mv. I 2012 er der ikke gennemført kundetilfredshedsanalyser specifikt for Naturstyrelsen, men der er som en udløber af det åbne Miljøministerium gennemført en interessentanalyse for hele Miljøministeriet. Undersøgelsens primære fokus er involvering. Undersøgelsen er afsluttet i november 2012 og afrapporteres medio december. Resultaterne vil blive analyseret i forhold til, om de kan føre til ændringer i og forbedring af procedurerne i Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem. 8. Kvalitetsledelsessystemets funktion i relation til formål og kvalitetspolitik og mål Formålet med kvalitetsledelsessystemet som en fælles ramme og struktur for gældende arbejdsgange, vejledninger, paradigmer, tjeklister, skabeloner m.v. i det daglige arbejde, er blevet belyst i afsnit 3 om den interne audit. Et vigtigt formål er også, at kvalitetsledelsessystemet understøtter udviklingen af en forbedringskultur, hvor medarbejderne hele tiden er med til at videreudvikle arbejdsgange og procedurer, hvilket også er præciseret i kvalitetspolitikken. Ud over indsamling og behandling af forbedringsforslag fra audit, er forbedringsforslag fra chefer og medarbejdere i høj grad med til at udvikle kvalitetsledelsessystemet. Intern audit viser, at systemet grundlæggende bliver opfattet som et værdiskabende redskab i daglige arbejdsgange, og de fleste medarbejdere ser et stort potentiale. Afgørende er dog, at det sikres, at procedurerne løbende opdateres samt at det sikres, at retningslinjer og paradigmer ligger i kvalitetsledelsessystemet og ikke på intranettet. Det forudsætter, at medarbejdere og chefer selv bidrager til at udvikle kvalitetsledelsessystemet for at opnå effektive procedurer og arbejdsgange. Kvalitetspolitik og mål I kvalitetsledelsessystemet ligger Naturstyrelsens kvalitetspolitik, som er formuleret som en række overordnede målsætninger bl.a. om vores opgaveløsning i forhold til ministeren, Folketinget, kommuner, borgere m.v. Kvalitetspolitikken omhandler, hvordan vi samarbejder internt og eksternt med henblik på, at vi arbejder efter en fælles retning og lever op til omverdenens forventninger, og hvordan vi anvender kompetencer på tværs og understøtter en forbedringskultur. Det vurderes, at kvalitetsledelsessystemet understøtter vores kvalitetspolitik, idet systemet udgør en fælles ramme for Naturstyrelsens arbejdsgange, som bygger på, at medarbejderne selv bidrager til at udvikle kvalitetsledelsessystemet. 11

Kvalitetsmålene for 2012 er rettet mod udviklingen af selve kvalitetsledelsessystemet og optimering af udvalgte processer. Disse mål forventes at blive nået. Fremover vil der blive arbejdet på, at kvalitetsmålene bliver retningsgivende for den ønskede kvalitet og effekt af Naturstyrelsens kerneprocesser med udgangspunkt i kundernes behov. ISO 9001 kræver, at der fastsættes overordnede kvalitetsmål i forbindelse med relevante funktioner og på relevante niveauer i organisationen. For at kvalitetsledelsessystemet kan understøtte den faglige strategi for Naturstyrelsen er det vigtigt, at kvalitetsmålene knyttes op på de enkelte kerneprocesser. Det anbefales, at der på sigt skal være 1-2 kvalitetsmål pr. kerneproces, samt at resultatkontrakten udgør grundlaget. For 2013 anbefales få overordnede kvalitetsmål og for 2014 udarbejdes 1-2 kvalitetsmål for hver kerneproces i samarbejde mellem de enkelte procesejere og kvalitetsteamet. Det skal herefter sikres, at de enkelte procedurer i hver kerneproces understøtter opfyldelsen af kvalitetsmålene og hvis der gennemføres procesoptimering, er kvalitetsmålene retningsgivende for dette. De procesoptimeringsaktiviteter, som igangsættes, skal også rette sig mod at understøtte, at NST når de strategiske mål, og de øvrige generelt vedtagne mål, så det sikres, at procedurer og arbejdsgange på den mest effektive måde giver den ønskede kvalitet og effekt. 9. Anbefalinger til fokusområder for videreudvikling af kvalitetsledelsessystemet Ud over arbejdet med de konkrete afvigelser og med de forbedringsforslag, der er identificeret ifm. den interne audit, som er beskrevet under afsnit 3 og 7, vurderes der at være behov for følgende fokusområder: Fortsat forankring af driftsorganisationen og implementering Et øget fokus på prioritering af redaktørens opgave samt en dybere forankring af redaktørens konkrete arbejdsopgaver er nødvendig for at sikre, at kvalitetsledelsessystemets dokumenter bliver opdaterede, og at dette sker med en tilfredsstillende hastighed. Derudover skal der oprettes brugergrupper, så brugerne af de enkelte procedurer får besked, når disse ændres væsentligt. Brugergrupperne etableres i et samarbejde mellem kvalitetsteamet, kvalitetskoordinatorerne og procesejerne. Dernæst er der behov for en yderligere forankring af proceduren for ansvarsfordelingen i kvalitetsledelsessystemet, så det sikres, at alle bidrager til udviklingen og vedligeholdelsen af kvalitetsledelsessystemet inden for de aftalte områder herunder understøttelsen af den fortsatte implementering. Her tænkes bl.a. på en øget opmærksomhed og yderligere afklaring af procesejernes og kvalitetskoordinatorernes rolle. Den enkelte chef har en vigtig rolle i forhold til at understøtte udviklingen af systemet og opfordre medarbejderne til at bidrage til at forbedre systemet. Cheferne har således en væsentlig funktion i forhold til at formidle og efterleve de ledelsesmæssige budskaber, samt at sørge for, at medarbejder med roller i driftsorganisationen (redaktører, kvalitetskoordinatorer, auditorer m.fl.) får afsat ressourcer til dette arbejde og virke som rollemodel for en forbedringskultur. 12

Kvalitetsledelsessystemets indhold Kvalitetsledelsessystemet indeholder de væsentligste procedurer, men der har vist sig et behov for udvidelser og præciseringer f.eks. vedr. ansvarsskift i de eksisterende procedurer. Derudover er der kommet en række forslag til nye procedurer eller områder, der bør omfattes af kvalitetsledelsessystemet. Det reelle behov i forhold til rammerne og formålet med kvalitetsledelsessystemet skal vurderes, og udarbejdelsen af disse skal herefter prioriteres efter vigtighed. For at sikre en mere præcis og entydig proceduretekst/paradigmetekst vurderes det, at der fremadrettet vil være behov for i højere grad at inddrage brugerne aktivt i udarbejdelse og kvalitetssikringen/review af disse. Budskab om og metoder til dette skal videreformidles til procesejere og redaktører. Der vil desuden blive sat fokus på, at understøtte den konkrete faglige vurdering i opgaveløsningen, således at skabeloner og paradigmer i endnu højere grad skaber værdi ved at afspejle fagområdernes konkrete behov. Kvalitetsledelsessystemet skal løbende udbygges, så sagsbehandleren i endnu højere grad kan finde grundlag for sin faglige vurdering udelukkende via kvalitetsledelsessystemet. I Miljøministeriet er der igangsat et projekt om udarbejdelse af fuldt dækkende og ajourførte administrationsgrundlag. Et fuldt dækkende administrationsgrundlag for et sagsområde vil indeholde dels en brugervenlig universalvejledning med officielle statslige retningslinjer, interne linjepapirer, domme, nævnsafgørelser, dels paradigmer, skabeloner, der er instruktive ift. den konkrete sagsbehandling. Det skal sikres, at administrationsgrundlagene integreres i kvalitetsledelsessystemet, så de understøtter processerne ved at danne baggrund for de faglige vurderinger og afgørelser i processerne. Herudover er det væsentligt, at der arbejdes videre med at udbygge kvalitetsledelsessystemet ift. definition af hvilket kvalitetsniveau, styrelsen vil levere. Dette vil blandt andet ske ved at kvalitetsmålene relateres direkte til kerneprocesser og ved at indbygge besluttede kvalitetsstandarder for produkter/leverancer, f.eks. på friluftsområdet i systemet. Derudover er det vigtigt, at Kvalitetsteamet sikrer, at alle procedurer, der kræves i standarden for ISO 9001, færdiggøres og implementeres. Det er vigtigt, at kvalitetsledelsessystemet forbliver overskueligt. Der kan eventuelt udvikles på grafikken i systemet. Kunderelationer og kundeforventninger Et af formålene med den interne audit i 2012 var at skabe øget bevidsthed om interne kunderelationer og eksterne kundeforventninger. Der bør arbejdes videre med dette emne for at sikre, at Naturstyrelsen i hver del af arbejdsprocesserne leverer de ydelser, som kunden forventer og i den aftalte kvalitet. Naturstyrelsen har et stort fokus på Ministeren som kunde til vores ydelser. Dette fokus bør udvides til generelt at gælde eksterne kunder til alle kerneprocesser. Der skal udarbejdes en samlet plan for gennemførelse af kundetilfredshedsundersøgelser de kommende år, som tager udgangspunkt i de kunder og kvalitetsmål, som knytter sig til vores kerneprocesser. Inden udgangen af 2013 er der gennemført en kundetilfredshedsundersøgelse. 13

Fastlæggelse af kvalitetsmål Der bør udarbejdes en proces for fastlæggelse af kvalitetsmål, hvor ansvar, forløb og frister skal fremgå i relation til f.eks. resultatkontrakter, arbejdsprogrammer og forberedelse til ekstern audit. Konkrete procesoptimeringstiltag I 2013 forventes det, at der som supplement til de allerede igangsatte leanforløb, igangsættes leanforløb for sagsbehandlingen på flere myndighedsområder, herunder bl.a.: Spildevand Jagt- og vildtforvaltningsområdet Skovloven fredskovspligt Råstofindvinding Overvågning I 2013 gennemføres et Leanpilotprojekt på en udvalgt naturforvaltningsenhed med fokus på, hvordan der kan arbejdes med løbende forbedring og målstyring i relation til processerne på en naturforvaltningsenhed. Når pilotprojektet er gennemført, vil erfaringer med metode og resultat blive omsat til en konkret plan for udrulning til øvrige naturforvaltningsenheder. Øget fokus på formidling/forankring For sikre en fortsat forankring og implementering af kvalitetsledelsessystemet er det vigtigt fortsat at kommunikere kernebudskaberne i forhold til kvalitetsledelsessystemet og at kommunikere om større ændringer. Der skal fremover især være fokus på kommunikation rettet mod kvalitetsorganisationen (kvalitetskoordinatorer, procesejere, redaktører mv.) chefgruppen 10. Direktionens konklusion Overordnet set er Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem godt på vej til at blive den fælles ramme og struktur, der gør det nemt og enkelt for alle at finde og anvende de gældende arbejdsgange, vejledninger, paradigmer m.v. i det daglige arbejde. Den interne audit har vist, at selv om Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem har været i drift i mindre end et år, virker det generelt velimplementeret i organisationen. Ledelse og medarbejdere udviser interesse samt bevidsthed om understøttelse af en forbedringskultur og ser generelt kvalitetsledelsessystemet som værdiskabende og som et egnet værktøj til at styre kvaliteten af Naturstyrelsens produkter og ydelser. At Naturstyrelsen har valgt at etablere et kvalitetsledelsessystem dækkende Naturstyrelsens ledelseskerne- og støtteprocesser med henblik på certificering efter ISO 9001-standarden betyder, at der i organisationen kommer større fokus på løsning af opgaver, der går på tværs af enhederne og dermed på ansvarsskift og arbejdsprocesser i det hele taget. Dette betyder også, at Naturstyrelsen har udviklet en fælles ramme at diskutere kvalitet, kundekrav og procesoptimering ud fra. 14

Kvalitetsledelsessystemet er endnu ungt og ved den interne audit er der lokaliseret en række konkrete forbedringsforslag. Forbedringsforslagene retter sig især imod forbedring af procedurerne og det efterlyses desuden, at flere opgaver beskrives i kvalitetsledelsessystemet. Med udgangspunkt i forbedringsforslagene fra audit og øvrigt relevant input (f.eks. fra kunder), vurderes det, om der er behov for at igangsætte leanforløb, hvor proces og/eller delprocesser bliver genstand for en nærmere analyse af, hvordan processen med fordel kan optimeres/effektiviseres. Når der er gennemført optimering af processerne, vil de nye fremgangsmåder i processen blive fastholdt i kvalitetsledelsessystemet. Kvalitetsledelsessystemet bliver således en vigtig brik i at understøtte styrelsens fokus på forbedring af NST s processer og innovation. Det vurderes, at kvalitetsledelsessystemet understøtter Naturstyrelsens kvalitetspolitik. Naturstyrelsen har i 2012 været gennem en omorganisering, der naturligt nok har haft stor fokus fra alle i organisationen. Der har været øget pres på alle i organisationen og det kan derfor ikke overraske, at det gennem den interne audit og løbende igennem året har vist sig, at det for redaktørerne er svært at prioritere arbejdet med procedurerne. I 2013 vil der være mere normale tilstande og det er væsentligt, at der afses tid til at gennemføre de ændringsforslag, den interne audit har sat lys på og som løbende sendes ind fra brugerne af procedurerne. Fokusområderne for 2013 vil blive prioriteret således at der i 1. halvår af 2013 først og fremmest arbejdes med fokusområder målrettet den forestående certificering mens der i 2. halvår arbejdes videre med de resterende fokusområder. Fokusområder 1. halvår 2013: Videreudvikling af kvalitetsledelsessystemets indhold, herunder at de eksisterende procedurer udvikles og præciseres f.eks. vedr. ansvarsskift at det sikres, at de eksisterende procedurer understøtter kvalitetsmål, definerede kvalitetsniveauer og kundekrav at forslag til nye procedurer eller områder i kvalitetsledelsessystemet vurderes og prioriteres, herunder om der er basis for optimering af den nuværende arbejdsgang og at kvalitetsledelsessystemet udbygges med relevante procedurer at det sikres, at alle de procedurer, der kræves i standarden for ISO 9001, færdiggøres og implementeres. at indholdet i de enkelte processer understøtter innovation (f.eks. projektledelsesprocessen) integration af fuldt dækkende administrationsgrundlag i relation til myndighedsopgaver i takt med at de udarbejdes Fortsat øget fokus på forankring, formidling og implementering fortsat forankring af driftsorganisationen øget fokus på prioritering af redaktørens opgaver med henblik på at sikre opdatering af kvalitetsledelsessystemets dokumenter, oprettelse af brugergrupper, så brugerne af de enkelte procedurer får besked, når disse ændres væsentligt 15

fortsat fokus på ansvarsfordeling, især for procesejernes og kvalitetskoordinatorernes rolle og ansvar, så det bliver tydeligt og kendt af alle, hvem der har ansvar for hvilke opgaver øget kommunikation af kernebudskaberne i forhold til kvalitetsledelsessystemet og om større ændringer fokus på kommunikation i forhold til kvalitetsorganisation og chefgruppen Fastlæggelse af kvalitetsmål der kobles tæt til styrelsens øvrige fastlæggelse af mål og resultatkrav, herunder at der for 2013 formuleres få overordnede kvalitetsmål at der for 2014 udarbejdes 1-2 kvalitetsmål for hver kerneproces i samarbejde mellem de enkelte procesejere og kvalitetsteamet at kvalitetsmål synliggøres for medarbejderne Fokusområder 2. halvår 2013 frem til næste års ledelsesevaluering: Øget fokus på Naturstyrelsens kunderelationer og kundeforventninger, herunder at det for alle processer er klart for alle medarbejdere, hvem kunderne er at der arbejdes med at klarlægge, hvilke forventninger, kunderne har at der arbejdes videre med at sikre, at Naturstyrelsen i alle arbejdsprocesser leverer de ydelser, som kunden forventer og i den aftalte kvalitet. Gennemførelse af konkrete procesoptimeringstiltag hvor dette prioriteres, herunder at der gennemføres leanforløb for relevante processer, herunder for sagsbehandlingen på udvalgte myndighedsområder, hvor organisationsændringen medfører behov for/mulighed for at retænke processer og metoder at der gennemføres et Lean-pilotprojekt på en naturforvaltningsenhed med fokus på løbende forbedring og målstyring af processerne i en naturforvaltningsenhed, og at det vurderes, hvordan dette arbejde kan blive udrullet til øvrige naturforvaltningsenheder Det er direktionens forventning, at Naturstyrelsens kvalitetsledelsessystem kan opnå certificering efter ISO 9001-standarden i foråret 2013. Dette kræver aktivt medspil fra mange aktører i styrelsen, og direktionen vil sende et klart signal til alle om, at videreudvikling og drift af kvalitetsledelsessystemet er en højt prioriteret opgave i 2013. 16