Post Danmarks rejse mod Excellence Post Danmarks rejse mod Excellence af underdirektør Anders Jeppesen, asj@post.dk 1. Introduktion Post Danmark startede i 1998 en massiv forandringsproces baseret på ledelsesfilosofien TQM. Den indebar et systematisk arbejde med at styre og udvikle virksomheden væk fra den traditionelle etatskultur til en moderne og dynamisk virksomhedskultur. Denne artikel beskriver baggrunden for og formålet med processen, og giver et indblik i nogle af de gennemførte indsatser og et udsnit af de opnåede resultater. 2. Baggrund Op igennem 80 erne og 90 erne var dagligdagen i Post Danmark præget af store og mange forandringer som i de fleste virksomheder. Vi havde imidlertid problemer med at koordinere alle forandringerne; fx rationaliseringsprojekterne i slutningen af 80 erne og starten af 90 erne, omdannelsen fra Postvæsen til Post Danmark i 1995 og den markante ændring af distributionssystemet for ca. 15.000 postbude i 1996-1997. Store forretningsmæssige udfordringer Samtidig stod vi over for forretningsmæssige udfordringer med øget konkurrence fra elektroniske medier og en udsigt til over årene at miste de sidste rester af brevmonopolet. Vi manglede en rød tråd i lederskabet, der kunne føre os i den rigtige retning. Erkendelsen af behovet for at forbedre styringen kom indefra i 1996-97. Umiddelbart gik det udmærket i hvert fald var der pæne overskud på bundlinien. Direktionen var imidlertid klar over, at den daværende måde at lede virk- 2/April 2005 Total Quality Management 1
Post Danmarks rejse mod Excellence somheden på skønt den i perioden 1988-1995 havde givet gode økonomiske resultater i længden ikke ville sikre sorte tal på bundlinien. Et større strategiprojekt i 1997, hvor fundamentale ledelsesprincipper blev behandlet, mundede ud i en beslutning om at igangsætte en egentlig TQM-proces. Med direktionens og bestyrelsens godkendelse var grundstenen for vores TIKproces lagt. Vi vidste, det ville blive et langt, sejt træk. 3. Formål Kundefokuseret virksomhedskultur Det erklærede mål var at gøre virksomhedskulturen mere kundefokuseret og at involvere medarbejderne mere direkte i at effektivisere driften indadtil for derigennem at forbedre Post Danmarks konkurrenceevne. Stærk konkurrencekraft er stadig målet. 4. Hvad er TIK? Den totale involvering i kvalitet TIK står for Total Involvering i Kvalitet. Det beskriver meget godt, og på jævnt dansk, hvordan vi opfatter Total Quality Management som begreb. Det handler om kvalitet i ledelsen, produkter, processer, partnerskaber og i arbejdslivet og ordet Total skal tages meget bogstaveligt. Den administrerende direktør satte fra starten sig selv i spidsen for TIK-processen og betonede kraftigt, at TIK var en langsigtet proces, ikke et projekt. Figur 1. 2 Total Quality Management 2/April 2005
Post Danmarks rejse mod Excellence TIK-processen omfatter en lang række aktiviteter, der knytter sig til et eller flere af de 5 grundelementer i TIK: fokus på kunder og medarbejdere, løbende forbedringer, alles deltagelse, fokus på facts samt ledelsens engagement. Sidstnævnte er meget rammende karakteriseret som selve fundamentet i Kvalitetspyramiden (Dahlgaard & Kristensen). Af nedenstående tabel ses nogle af de aktiviteter, vi har igangsat og stadig anvender som et led i den fortsatte TIK-proces. Ledelsens engagement Fokus på kunder og medarbejdere Løbende forbedringer Alles deltagelse Fokus på facts Selvbærende Team Ledelsesudvikling Kundetilfredshedsanalyser Procesorientering Kundetilfredshedsanalyser Total Productive Manufactoring (TPM) Uddannelseskaskade Medarbejdertilfredsheds-analyser Medarbejdertilfredshedsanalyser Medarbejdertilfredsheds-analyser Leveregler Målstyring Selvevaluering Procesorientering Procesorientering Ledelsesudvikling Selvbærende Team Det sociale kapitel Benchmarking Tavlemøder Procesmålinger Forslagssystem Kaizen Målstyring Miljøsystem Forslagssystem Benchmarking Kaizen TIK-kursus Selvevaluering 5. Lederskab Total commitment Vi besluttede fra starten, at den overordnede TIK-proces skulle ledes af topledelsen selv. Konsulentbistand blev naturligvis brugt og bruges fortsat på delopgaver, men ikke overordnet. Det stiller krav til os selv om totalt commitment og om at integrere TIK i hverdagen. TIK var ikke en komme-til ledelsesopgave, men et spørgsmål om at lede på en anden måde. Uddannelseskaskade Et godt eksempel på involvering i praksis var uddannelseskaskaden, der markerede starten på TIK. Den begyndte ved direktionen og omfattede alle ansatte. På kursus for niveau 1-chefer (f.eks. områdedirektører) stod direktionsmedlemmerne for dele af undervisningen. På kursus for niveau 2-2/April 2005 Total Quality Management 3
Post Danmarks rejse mod Excellence chefer stod områdedirektøren for dele af undervisningen osv. Resten af kursusindholdet stod professionelle, eksterne undervisere for. Det stillede anderledes krav til chefer og ledere om at suge budskaberne til sig, når man vidste, at man selv skulle formidle det videre til sine medarbejdere. Samtidig gav det en god lejlighed for medarbejdere til at tage dialogen med deres leder: Hvad omfatter denne TIKproces? Hvad kan jeg forvente, når jeg kommer hjem fra kursus? Hvad betyder TIK for mig? Det tog ca. 1½ år fra starten af 1998, før alle fastansatte medarbejdere var igennem. Uddannelseskaskaden var en af hovedårsagerne til, at vi vandt den danske HRM-pris i 1999. Leveregler Figur 2. Med udgangspunkt i værdigrundlag og vision samt i TQM som ledelsesfilosofi formulerede direktionen 10 Leveregler for god lederadfærd i Post Danmark. Ordet leveregler lyder måske manuducerende, men de er konkrete, målbare eksempler på ønsket adfærd, der tilsammen dækker hele kvalitetspyramiden. Levereglerne gælder stadig for ledere på alle niveauer og er udtryk for, hvad medarbejderne kan forvente af deres leder. Vi måler årligt på, om chefer og ledere følger levereglerne bl.a. via medarbejdertilfredshedsanalysen og ved selvevaluering. Der er hermed sat fokus på lederrollen og på ledernes adfærd på en meget synlig måde. Excellence-modellen Rygraden i TIK-processen er Excellencemodellen, hvor der ved årlig selvevaluering og assessment sættes systematisk fokus på løbende forbedringer af både hårde og bløde 4 Total Quality Management 2/April 2005
Post Danmarks rejse mod Excellence områder. Vi har stor nytte af Excellencemodellen til at få et helhedsgreb på styringen af virksomheden på koncernniveau og på enhedsniveau. Alle enheder har siden 1998 gennemført en selvevaluering og efterfølgende fået besøg af et internt assessorteam, der hjælper enheden med at se objektivt på tingene. Her i første kvartal 2005 er alle enhederne således i gang med den 8. selvevaluering. Figur 3. På koncernniveau er der gennemført selvevaluering med ekstern, uformel assessment i 2000 og 2001. I 2002 søgte vi Recognised for Excellence hos Center for Ledelse, og i 2003 blev ansøgningen om Den Danske Kvalitetspris afsendt til CFL. Tidligt i TIK-processen blev direktionen og alle enhedschefer uddannet som assessorer med det formål at forstå Excellencemodellen fuldt ud. Derudover har vi uddannet et aktivt assessorhold med ca. 225 chefer, ledere og specialister, som gennemfører assessment ved andre enheder end deres egen. Europas bedste postvirksomhed 6. Politik & strategi Post Danmarks strategi bygger på vores mission og anviser fire fokusområder, der via en række projekter og aktivite- 2/April 2005 Total Quality Management 5
Post Danmarks rejse mod Excellence ter udført i overensstemmelse med vores værdier skal medvirke til at realisere visionen. Figur 4. Strategiprocessen er ændret fra store analyser og strategiudviklingsaktiviteter hver 3. år til en rullende proces med et omfattende review hvert år. Vi måler på to måder hvorvidt vi formår at realisere visionen om, at vi i 2006 vil være Europas bedste postvirksomhed: Dels via opnåelse af en finaleplads i Den Europæiske Kvalitetspris i 2006, dels via resultatbenchmarking med øvrige større europæiske postvirksomheder på udvalgte nøgletal inden for kunderesultater, medarbejderresultater, samfundsresultater og finansielle nøgleresultater. 6 Total Quality Management 2/April 2005
Post Danmarks rejse mod Excellence 7. Medarbejdere Ændrede arbejdsformer på Danmarks største arbejdsplads Målt på antal ansatte er Post Danmark en af Danmarks største arbejdspladser. Uanset øget automatisering af driften, er hjertet i virksomheden nu og i fremtiden vore mange dygtige medarbejdere. Selvbærende Team Ved TIK-processens start i 1998 blev der samtidig igangsat en langstrakt proces med at ændre arbejdsform for samtlige medarbejdere i virksomheden. Det var konsekvensen af at indføre Selvbærende Team i produktionen, i distributionen, på posthusene og i administrationen. Det var et opgør med mange års traditionel rollefordeling, hvor lederen ledte og fordelte, mens medarbejderen stort set blot udførte. Formålet var at motivere medarbejderne til at tage et større medansvar for at planlægge, udføre, evaluere og forbedre udførelsen af det daglige arbejde. Fra linieleder til coach Som for teamet, var det en stor omvæltning for mange mellemledere at skulle ændre adfærd. Hvor mellemlederen før var traditionel linieleder (der skulle have alle svarene) blev det ændret til en coachrolle med opgaven at stille de gode spørgsmål. Afledt bl.a. heraf skete der i perioden 1998-2001 en omfattende udskiftning i den samlede ledergruppe, der samtidig blev reduceret med 1/3. De første år var der nogen frustration hos medarbejdere og ledere. Selvom de overordnede rammer og måder det enkelte team kunne organisere sig på var defineret, så var der ingen klar definition på, hvornår det enkelte team lige var selvbærende. Først med introduktionen af Selvbærende Team Profilen i 2001 blev det konkret og målbart for teamet, for mellemlederen og for enheden. Teamet fik overblik over, hvad det skal kunne udføre vedr. arbejdsopgaver, målstyring og samarbejde, samt hvordan resultaterne skulle evalueres. 2/April 2005 Total Quality Management 7
Post Danmarks rejse mod Excellence Figur 5. Hvert år dystes der om Selvbærende Team Prisen, som alle team har mulighed for at søge. I ansøgningen skal teamet beskrive, hvilke indsatser teamet har gjort og hvilke resultater, det har opnået. Vi kan i dag dokumentere en klar sammenhæng mellem udviklingen i processen med Selvbærende Team og medarbejdernes grad af tilfredshed. HR-proces Til styring af personaleområdet har vi en veldefineret HRproces med 7 delprocesser fra bl.a. Rekruttering og ansættelse over Kompetenceudvikling til Håndtering af afvikling. Samtlige medarbejdere har en jobprofil, der danner grundlag for et årligt tilbud om minimum 1 medarbejderudviklingssamtale. Under samtalen er medarbejderens faglige og personlige udvikling i fokus, men det er også en mulighed for lederen/coachen til at sætte fokus på virksomhedens værdier og holdninger. 8. Partnerskaber & ressourcer Helhedsorienteret fokus Vi arbejder systematisk på at forbedre og udbygge partnerskabsrelationer, som et vigtigt led i at nå de strategiske mål. Partnerskabstyperne er opdelt i 5 kategorier; kommercielle-, leverandør-, sociale-, sponsor-partnerskaber samt lokale partnerskaber. 8 Total Quality Management 2/April 2005
Post Danmarks rejse mod Excellence Styring af finansielle ressourcer sker ud fra en helhedsbetragtning. Hvor forretningsenhederne tidligere stort set kun fik udstukket finansielle mål, er det nu udbredt til at omfatte en række parametre, der medvirker til at skabe den finansielle performance. Det omfatter blandt andet kunders og medarbejderes tilfredshed samt en række procesmål. Den helhedsorienterede fokus sikres via et hierarki af mål- og resultatstyringsaftaler fra direktion til de selvbærende team. Den målrettede indsats på miljøområdet har gennem en årrække været struktureret efter ISO 14001 standarden. Der udarbejdes grønt regnskab, og vi har som de første inden for transportområdet udarbejdet miljøvaredeklarationer for produkterne efter internationale standarder for livscyklusvurderinger. På IT-området skiftede vi platform for samtlige IT-arbejdspladser i 2000-2001 til et centralt Citrix-miljø, der håndterer over 7.000 oprettede brugere. Omlægningen skabte en langt bedre mulighed for at dele data overalt i virksomheden samtidig med, at antallet af brugersupportere blev reduceret med ca. 70%. Siden 2004 har en næsten altomfattende SAPimplementering præget udviklingen, hvilket fortsætter til 2007. 9. Processer Nøgleprocesser Direktionen har udpeget de nøgleprocesser, der er kritiske for at realisere strategien i overensstemmelse med de eksisterende politikker. 2/April 2005 Total Quality Management 9
Post Danmarks rejse mod Excellence Figur 6. Proceslandkort Nøgleprocesserne fremgår af Post Danmarks proceslandkort. Fremgangsmåden for direktionens valg er baseret på følgende kriterier: Processer, der er væsentlige for vore kunders tilfredshed. Processer, der har et væsentligt forbedringspotentiale. Processer, der er væsentlige for opnåelse af strategien. Processer, der har væsentlig betydning for kerneprocessernes sundhed og resultater. Processer, der er tværgående, dvs. processernes aktiviteter udføres i forskellige afdelinger/enheder. Procesansvar For samtlige nøgleprocesser er der udpeget en procesansvarlig på vice-/underdirektørniveau. Procesansvaret omfatter at: sikre overordnet kortlægning af processen, overvåge processen, herunder bl.a. sikre, at processernes omkostningsniveau, tidsforbrug og kvalitetsniveau følges og forbedres, 10 Total Quality Management 2/April 2005
Post Danmarks rejse mod Excellence tage initiativ til forbedring af processen, herunder bl.a. opstille procesmål/ forbedringsmål. LEAN Implementering af produktionsfilosofien LEAN ved alle sorteringscentre, distributionscentre og filialer er blandt de væsentligste elementer i arbejdet med at forbedre kerneprocesserne. LEAN omfatter blandt andet værdikædeanalyser, eliminering af ikke værdiskabende processer og implementering af systematisk procesopfølgning (tavlemøder). Samtidig implementeres Lean-begreberne; Kaizen (kultur, hvor forbedring af arbejdsprocessen er naturligt) og 5S (Sort, Set in order, Shine, Standardize, Sustain). Arbejdet med måling, styring og forbedring af processer tager i stort omfang udgangspunkt i allerede eksisterende mål, målinger og værktøjer. 10. Kunderesultater Gode resultater ifølge modellen for Dansk Kundeindeks TIK-processen har nu kørt i godt 7 år. I den periode kan vi se en stigende tilfredshed og loyalitet hos vores erhvervskunder og privatkunder (tabel). For eksterne kunder anvender vi den internationale EPSI-model (European Performance Satisfaction Index), som også ligger til grund for Dansk Kundeindeks. Ifølge EPSI-modellen svarer indeks 70-74 til vurderingen Godt, mens indeks 75-79 betyder Meget godt. Privatkunder 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Tilfredshed 65 65 70 70 72 73 Loyalitet 66 67 74 74 75 75 For interne kunder anvender vi et Intranet-baseret analyseværktøj. De interne kunde/leverandør-forhold har vist sig at være meget vigtige for os for at udbrede kundefokus til alle afdelinger og alle processer, men først og fremmest fordi de interne relationer i en virksomhed af Post Danmarks størrelse og struktur har stor betydning for den kvalitet, den eksterne kunde oplever. Blandt indikatorerne for kunders tilfredshed er det en væsentlig faktor, at brevene kommer ud til tiden. På en gennemsnitsdag indsamler, transporterer og distribuerer vi ca. 2/April 2005 Total Quality Management 11
Post Danmarks rejse mod Excellence 5 mio. breve inden for landets grænser. Det sker med en meget høj kvalitet, sammenlignet med de fleste andre lande, ifølge IBM Consulting med en præcision på lidt over 95% i både 2003 og 2004. Kvaliteten for breve der sendes mellem landene i Europa samt nordamerika måles løbende af International Postal Corporation. Her har vi kontinuerligt opnået topplaceringer de seneste 5 år. 11. Medarbejderresultater Kvalitet i arbejdslivet Samme tendens med en konstant stigende tilfredshed ser vi for vores medarbejdere. Vi har gennemført en årlig Måling af Kvalitet i Arbejdslivet siden starten i 1998. Den omfatter alle 26.000 ansatte, har ca. 50 spørgsmål (1-5 skala) og giver resultater på 4 niveauer: koncern, enhed, arbejdsplads og team. Der er fastlagt en proces for efterfølgende dialog på teamniveau mellem medarbejdere og deres coach. Her bliver indsatsområderne udpeget, ansvaret for indsatsen placeret og der sættes mål for næste års resultat. Dét fastholdes i teamets aktivitetsaftale for det kommende år, og der følges op på aftalen hvert kvartal. I 2004 var 77 % tilfredse eller meget tilfredse (alt i alt) med deres arbejde. Svarprocenten har de seneste 2 år ligget omkring 80. En indikator, der har haft stor betydning for Post Danmark efter ændring af distributionssystemet i 1996-97, er omfanget af overarbejde i distributionen. Overarbejdet er faldet fra 4,5% i 1998 til 2,7% ved udgangen af 2003. I den samme periode er antallet af tabte arbejdsdage som følge af arbejdsnedlæggelser blevet reduceret med faktor 19. En anden indikator er et generelt forbedret samarbejdsklima mellem ledelsen og medarbejderorganisationerne, hvilket i 2001 medvirkede til, at over 96% af alle tjenestemænd tog imod ledelsens tilbud om at overgå til ansættelse på overenskomst. 12. Samfundsresultater Vi har deltaget I AC Nielsen AIMs Corporate Image analyse i flere år. I perioden 1997 til 2003 er mængden af borgere, der har en positiv opfattelse af Post Danmark steget fra 51% til 67%, hvilket de senere år har placeret Post Danmark i det mest attraktive kvadrant i forhold kendskab kontra vurdering, 12 Total Quality Management 2/April 2005
Post Danmarks rejse mod Excellence nemlig blandt de berømte virksomheder med højt kendskab og positiv vurdering. 13. Nøgleresultater Den Danske Kvalitets Pris 2004 Nettoresultatet har ligget stabilt de senere år på knap 500 mio. kr. i overskud før skat og ekstraordinære poster. I 2004 opnåede vi imidlertid det bedste årsresultat nogen sinde med et resultat før skat på 836 mio. kr. I 2004 udgjorde værdiskabelsen (Economic Profit) 13,0 % og ROIC 21,0 %. Blandt nøgleresultaterne tæller vi også resultaterne af selvevaluering efter Excellencemodellen. På koncernniveau indeholdt de eksterne, uformelle assessorers feedback i 2000 en score på 385 point. Ved næste selvevaluering hen over årsskiftet 2001/2002 var scoren fra de eksterne, uformelle assessorer 467 point. Efter vi i 2002 søgte og modtog anerkendelsen Recognised for Excellence fra Center for Ledelse, besluttede vi at søge Den Danske Kvalitetspris i 2004. Den modtog vi med en score, der ifølge Center for Ledelses assessorer lå i intervallet 550-600 point. Kvalitetsprisen blev markeret over alt i virksomheden på forskellig vis. Blandt andet blev det fejret med 10 medarbejderarrangementer rundt om i landet med Sanne Salomonsen og Michael Carøe på plakaten. Et arrangement, hvor den administrerende direktør fik lejlighed til at takke medarbejderne for den gode indsats. 14. Fremtiden Kontante gevinster Vi har sammenholdt det omfattende datamateriale vedr. kunders og medarbejderes tilfredshed med økonomisk performance, og analyseret sammenhængen mellem disse for vores filialnet. Analyserne viser en klar sammenhæng fra tilfredse medarbejdere til mere tilfredse og loyale kunder til økonomisk performance. Sammenhængen er tydelig, men bliver endnu mere markant, når parametre som geografisk placering og størrelsen af kundemasse tages med i analysen. Resultaterne bekræfter vores formodning tilbage i 1997. TQM og Excellence er ikke bare en god ide. Det er også en god forretning, hvilket efterfølgende er dokumenteret af Dr. Singhal og Dr. Hendricks. 2/April 2005 Total Quality Management 13
Post Danmarks rejse mod Excellence Figur 7. Mange enheders excellencescore nærmer sig de kommende år et niveau, hvor yderligere forbedring bliver en udfordring. Selvom det givet er mere motiverende, at stræbe efter og opnå en årlig forbedring på 50-60 point, så er Excellencemodellen heldigvis lige så velegnet til at konsolidere sig på et stabilt, højt niveau. Tabellen viser den gennemsnitlige excellencescore for enheder i Post Danmark siden selvevaluering efter hele Excellencemodellen startede i 2000 (i 1998 og 1999 indledtes en trinvis implementering med udvalgte kriterier). TIK-processen er netop gået ind i sit 8. år, men processen har fortsat den samme opmærksomhed, opbakning og involvering hos topledelsen, som ved starten i 1998. Det er vores klare opfattelse, at Post Danmark havde set meget anderledes, og mindre gunstigt ud i dag, havde det ikke været for TIK-processen. Den sammenhæng og helhed i lederskabet, der har ført til resultatfremgang på stort set alle områder, er en væsentlig medvirkende årsag til den store interesse, der er vist for virksomheden i forbindelse med Transport- og Energiministeriets forestående salg af 25 % af Post Danmark. 14 Total Quality Management 2/April 2005