TVÆRFAGLIG AFLEVERINGSOPGAVE ORGANISATIONS- OG KOMMUNIKATIONSTEORI Af Mikkel E. Ejlertzen, Nanna V. Kvist, Frederik T. Mikkelsen, Vivienne Bruun & Louise Malling 1
Indholdsfortegnelse VESTAS - VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE... 2 KULTURINDTRYK PÅ VESTAS.DK... 3 TOPLEDELSEN I VESTAS... 4 MAGTEN I VESTAS... 6 SCOTTS PERSPEKTIVER BRUGT PÅ VESTAS... 7 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI MED LASSWELLS FORMEL... 9 MÅLGRUPPE- OG OMVERDENSANALYSE... 9 AKTANTMODELLEN I FORHOLD TIL VORES STRATEGI... 10 KONKLUSION... 12 LITTERATURLISTE... 14 Vestas - Virksomhedsbeskrivelse AF: LOUISE MALLING Vestas er et dansk aktieselskab, som er grundlagt i 1898 af smeden H.S. Hansen 1. I begyndelsen producerede virksomheden bl.a. hårde hvidevarer og landbrugsudstyr, men i 1979 startede Vestas fremstillingen af vindmøller. I dag er Vestas iblandt verdens fem største producenter af vindmøller, og virksomheden har i alt 17.500 ansatte på verdensplan 2. Virksomhedens vision er at bringe vind på lige fod med olie og gas. Vestas vision understøttes med virksomhedens mission: sammen leverer vi overlegne, omkostningseffektive vindteknologier, produkter og services 3. VESTAS LØFTER Kundeløfte: Din forretnings sikkerhed. Det betyder alt for os. Aktionærløfte: Din bæredygtige tilbagevenden. Det betyder alt for os. Samfundsløfte: Dit informeret valg. Det betyder alt for os. Medarbejderløfte: Dit meningsfulde erhverv. Det betyder alt for os. Virksomheden har også flere udfordringer, at tage hensyn og stilling til både interne og eksterne. De kan ses analyseret med en SWOT- analyse 4. ORGANISATIONS- OG LEDELSESSTRUKTUR 5 Vestas har en klassisk, hierarkisk organisationsstruktur, hvor virksomheden ledes af en tostrenget ledelse, som både er Direktionen og Bestyrelsen i Vestas 6. En hierarkisk organisationsstruktur er opbygget sådan, at hver enhed i organisationen er undergiven en 1 Vestas hjemmeside 28/10 2013: http://www.vestas.com/da/om- vestas/profil/kort- om- vestas.aspx 2 Vestas hjemmeside 28/10 2013: http://www.vestas.com/da/om- vestas/profil/medarbejdere.aspx 3 Vestas hjemmeside 28/10 2013: http://www.vestas.com/da/om- vestas/strategi/mission.aspx 4 Bilag 1: SWOT- analyse 5 Bilag 2: organisationsstruktur 6 Vestas hjemmeside 29/10 2013: http://www.vestas.com/da/årsrapport- 2011/selskabsledelse/ledelsesstruktur.aspx 2
anden enhed. I en stor virksomhed som Vestas betyder dette, at virksomheden har mange led af mellemledere og ansatte. Denne hierarkiske struktur karakteriseres også ved en høj grad af top- down styring af virksomheden, hvilket også kendetegner Vestas organisation- og ledelsesstruktur. Vestas er organisationsstruktur delt ind i følgende ledelsesområder: Finance, Manufacturing & Global Sourcing, Sales og Technology & Service Solutions 7. Kulturindtryk på Vestas.dk AF: VIVIENNE BRUUN En organisation består af mennesker, processer, systemer og strukturer, og organisationskulturen er det, der binder det hele sammen. Kultur er udtryk for den måde, man gør tingene på. I teorien er der to måder at opbygge en kultur på; funktionalistisk og symbolistisk men i praksis fungerer en kombination af de to bedst. I det funktionalistiske er kulturen styret oppefra, hvor ledelsen lægger en strategi for kulturen, som medarbejderne følger. Symbolistisk kultur er i højere grad styret af medarbejderne, hvor deres adfærd påvirker virksomhedens kultur. I Vestas vil man se en fremtrædende funktionalistisk kultur. Det giver et ensartet udtryk, som er lettere at styre. Selvom ledelsen og medarbejderne er opdelt, er der en enorm loyalitetsfølelse overfor Vestas fra medarbejdernes side. Det er en virksomhed og et brand, med en national stolthed, og medarbejderne er stolte af at være med til at forandre verden, som Vestas brander sig på. Vestas er præget af, at medarbejderne i koncernen er der i mange år, og arbejder sig op fra en position til en anden. Det er virksomhedens mål, men også medarbejderens personlige og karrieremæssige mål, som giver et stort drive, sammenhold og den specielle Vestas- ånd 8. Startsiden på vestas.dk er meget enkel. Der er udvalgt tre nyheder til forsiden. De få emner, der er, henvender sig i stor grad til en Vestas stakeholder 9. Schultz har listet fem artefakter 10 På vestas.dk er første artefakt, at hjemmesiden er nyttig for aktionærer. Sproget er blandet dansk og engelsk. Teksterne er skrevet på dansk, 7 Se vedhæftet bilag for Vestas organisationsdiagram 8 Artikel med bestyrelsesmedlem Sussie Dvinge Agerbo: http://www.e- pages.dk/hk/814/18 9 En stakeholder er en person, som kan påvirke eller blive påvirket af virksomheden 10 Bilag 3: Præsentation af Schultz artefakter 3
men alle slogans er på engelsk, hvilket giver hjemmesiden et international udtryk, som viser, at Vestas er en international virksomhed. Historierne er repræsenteret med medarbejderhistorier, succeshistorier og historien om Vestas. Teknologi er naturligvis en stor del af Vestas, da det er det, de sælger. Vestas brand skal vedligeholdes ved at fremstå som en stærk virksomhed med en solid virksomhedskultur. Derfor er det klogt, at deres hjemmeside er transparent, og man kan finde alle oplysninger om virksomheden. De forsøger ikke at skjule noget, det ville virke mistænkeligt og medføre utryghed hos stakeholderen. DELKONKLUSION Kulturen i Vestas kan konkluderes til at være funktionalistisk. Toppen bestemmer, hvordan stilen er i virksomheden og hvilket billede man giver udadtil. Hjemmesiden er enkel og henviser sig til stakeholdere. Vestas går op i at fortælle, at det er en virksomhed, der har glade og loyale medarbejdere. Topledelsen i Vestas AF: FREDERIK TOFT MIKKELSEN Topledelsen består af administrerende direktør, Anders Runevad og herunder fire operative chefer. Vestas har siden februar 2012 udskiftet alle operationelle poster i direktionen. Senest overtog svenske Anders Runevad posten som administrerende direktør efter Ditlev Engel. Topledelsen er altså relativt ny, og udskiftningen af denne bunder formentligt i bestyrelsesformand Bert Norbergs reformering for på ny at opbygge tillid til organisationen 11. Vi vil nu beskrive Ditlev Engel og Anders Runevad ud fra Adizes PAET- model 12 og Mintzbergs tre lederroller 13. Ditlev Engel blev ansat som administrerende direktør i 2005 en periode hvor verdensøkonomien tillod virksomheder at tænke stort, og hvor udfordringen bestod i at udvikle og udvide markeder. Ditlev Engel indførte hurtigt will to win strategien, hvor ambitionen var at få vindenergi til at blive en ligeså vigtig energikilde som olie og gas 14. 11 Berlingske Business 2. September artikel på moodle 12 Bilag 4: Adizes PAET- model 13 Bog: Organisationsanalyse, Frankel & Schmidt side 149 14 http://www.vestas.com/da/om- vestas/historie.aspx 4
Efter tre år med Engel ved roret sætter Vestas- aktien rekord, 692 kr., og han modtager samme år hæder som årets leder i dansk erhvervsliv 15. Han er med til at opføre verdens største forsknings- og udviklingscenter for vindenergi 16. Ditlev Engel opnår stor succes indtil finanskrisen starter. Konjunkturerne ændrer sig, og pludselig står Vestas og Engel i en situation, hvor det ikke handler om at ekspandere men om at opretholde en lønsom forretning. Han får aldrig styr på organisationens økonomiske udfordringer. Engels historie i Vestas peger på, at han er en blanding af Adizes producent- og entreprenørrolle. Han indledte med store ambitioner og en dedikation til organisationen. Han blev Mr. Wind. Hans store drive og høje ambitionsniveau giver ham en producentrolle. Parallelt føres en entreprenør rolle, da han satte mange nye initiativer i gang, bl.a. forskningscentret. I Mintzbergs perspektiv er Engel en interpersonel leder. Denne type leder skal være forbindelsesleddet mellem omverdenen og Vestas. Engel fik tilnavnet Mr. Wind, og blev et symbol på Vestas og grøn energi. Det er nu tid til at sætte hovedfokus på at sikre en stabil lønsom vækst i virksomheden udtaler Bert Norberg i forbindelse med Anders Runevads ansættelse. Han fortsætter, Anders er den rigtige til at sikre stabil vækst. Hvis vi ikke havde den rigtige profil, ville vi ikke have lavet udskiftningen 17. Her tyder det på, at bestyrelsen har ledt efter en bestemt lederrolle til at lede virksomheden sikkert ud af finanskrisen. Da Anders Runevad tog over for Ditlev Engel, stod Vestas i en situation, hvor man reformerede virksomheden. Man skulle skære ned og sælge fra for at gøre virksomheden lønsom. Hertil fremgår det, at Anders Runevad i sin tidligere stillinger har haft held med at restrukturere organisationen 18. En erfaring man har ledt efter i bestyrelsens jagt på den nye CEO i Vestas. Adizes administratorrolle passer godt til de kompetencer, som Anders Runevad har. Runevads kompetencer kan få organisationen til at fungere, også selvom bestyrelsen har vedtaget en omfattende spareplan. I Mintzbergs optik vil Runevad indtage en beslutningsrolle. Denne type leder skal tage initiativet i pressede situationer og løse problemet. 15 Infomedia: https://sso.dmjx.dk/+csco+d0756767633a2f2f6e6363662e766173627a7271766e2e7178++/ms3e/- CSCO- 3p- - ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3edcbc3 16 http://www.vestas.com/da/om- vestas/profil.aspx 17 Berlingske Business 22. august på moodle 18 Berlingske Business 22. august på moodle 5
Hvilken betydning har ledelsesskiftet for organisationen Engels rolle er producent og entreprenør, og var leder i en periode, hvor virksomheden havde medvind. Han har i sine første tre år iværksat mange nye ting for virksomheden, hvor aktieværdien slog rekorder. Da virksomheden mødte krisen, kan man formode, at det var svært for Engel at lukke ned for sine egne projekter. Der var brug for en initiativrig problemknuser, som turde tage hårde beslutninger. Anders Runevad overtog posten. Skiftet betyder, at en ny mand, som ikke har indgående kendskab til organisationen, kan træde ind og følge den dagsorden, som bestyrelsen har fastlagt. Magten i Vestas AF: MIKKEL ELKJÆR Magten i Vestas er et svært emne at definere, men som udgangspunkt ligger magten delt hos bestyrelsen og hos aktionærerne. I virksomhedens vedtægter, jf. 4 stk. 1. Generalforsamlingen har den højeste myndighed i alle selskabets anliggender..."[14], fremgår det, at aktionærerne har en del af magten. De kan fremsætte forslag og sætte en dagsorden, som bestyrelsen senere skal behandle. Dermed har alle med økonomiske interesser i koncernen en stemme, der kan påvirke bestyrelsen. Bestyrelsen er valgt af aktionærerne, jf. 8 stk. 1, Selskabet ledes af en bestyrelse bestående af fem til ti medlemmer valgt af generalforsamlingen.... Dvs., at aktionærerne i sidste ende bestemmer, hvem der har den endelige magt og ledelse over hele Vestas koncernen. Desto flere aktier en aktionær besidder, desto mere vægter dennes stemme. "En aktionærs ret til at deltage i generalforsamlingen og til at afgive stemme er baseret på det antal aktier, aktionæren besidder på registreringsdatoen 19. Hvis bestyrelsen ikke handler efter aktionærernes hensigter, kan de indirekte true med at hive deres formue ud af koncernen. Bestyrelsen sidder med en direkte magt, som de endelige beslutningstagere, der laver retningslinjer og tager beslutninger for koncernens drift og udvikling. De videregives og udføres så af direktionen. Direktionen er en topstyret ledelse, valgt af bestyrelsen, og har derfor ikke en direkte magt over koncernen. Dog kan de påvirke beslutningsprocesserne, i form af at fremlægge de 19 Alle vedtægterne: http://www.vestas.com/files//filer/da/investor/corporate_governance/2013_articles_of_association_dk.pdf 6
sager, som de mener, er vigtige for koncernens videreudvikling. Man kan sætte magtfordelingen i Vestas ind i Den Hierarkiske Magtfordelings Trekant 20. En smal topstyring der bliver bredere jo længere man bevæger sig ned i organisationen. DELKONKLUSION Aktionærerne har en indirekte magt gennem bestyrelsen. Bestyrelsen har en direkte magt, gennem de anvisninger og retningslinjer, som de giver videre til direktionen. Direktionen har en indirekte magt, da de kan påvirke bestyrelsen gennem de forslag, de fremlægger for koncernens videre udvikling. Scotts perspektiver brugt på Vestas AF: NANNA KVIST Richard W. Scott har udviklet tre perspektiver i forhold til at kunne forstå en organisation 21. Det rationelle, det naturlige og det åbne perspektiv 22. Vestas organisationsstruktur er en sammensmeltning mellem det rationelle og det åbne perspektiv. Vestas besidder det rationelle, fordi deres ledelsesstruktur bærer præg af en top- down ledelse, hvor virksomheden er hierarkisk styret oppefra. Det fremgår tydeligt, både på Vestas hjemmeside og i udtalelser fra diverse medier, at Vestas konstant vil dygtiggøre sig for at bevare deres stærke position som verdens næststørste vindmølleproducent. Dette forsøger Vestas ved jævnlige målinger og effektivisering. Et eksempel hertil er virksomhedens "Lost Production Factor, som faldt til under 2% i 2012, hvilket er meget lavt. Et andet eksempel er virksomhedens nye tilgang til produktudvikling, som har øget kvaliteten og reduceret Cost of Energy 23. Blot et eksempel på, hvordan Vestas forsøger på at undgå spild i deres produktion. Det er en af kerneværdierne i det rationelle perspektiv, at alt skal være målbart, så man hele tiden kan effektivisere virksomheden. Grunden til, at Vestas paradoksalt nok også bærer præg af det åbne perspektiv, er, at Vestas hele tiden er i samspil med omverdenen, da virksomheden er nødt til at tilpasse sig markedsudviklingen og dygtiggøre sig ud fra denne. I øvrigt er Vestas i en branche, som beskæftiger sig med klima og vindenergi, hvilket er et relativt nyt område, hvor forskning stadig er ny og derfor i udvikling. 20 Bilag 5: Den Hierarkiske Magtfordelings Trekant 21 Ark: Scotts perspektiver: introduktion til organisationsteori, kap. 3 af Peter Mejlby mf. 2011 22 Bilag 6: Præsentation af Scotts perspektiver 23 http://www.vestas.com/da/om- vestas/strategi/mission.aspx 7
Dette kræver, at man som producent på dette område kan følge udviklingen og dermed tilpasse markedets efterspørgsel. DELKONKLUSION Selvom det rationelle og det åbne perspektiv er to modpoler, kan det konkluderes, at det for Vestas er et godt samspil for organisationsstrukturen. Det rationelle bibeholder det faste, struktureret og målbare, mens det åbne øger muligheden for innovative og kreative løsninger pga. symbiosen med omverdenen. Kommunikationsstrategi - Vi hjælper folk videre AF: MIKKEL ELKJÆR I en global virksomhed som Vestas, er der konstant presserende svagheder og trusler. Vi finder det dog særligt aktuelt, at virksomheden står overfor flere nedskæringer i medarbejderstaben. Det er aldrig nemt at afskedige medarbejdere, specielt når man offentligt erkender, at medarbejdernes arbejde betyder en verden for virksomheden. Der er altså et kompleks, idet Vestas fortæller, at de sætter pris på medarbejdernes arbejde, men alligevel er nødt til at afskedige dem. Med vores kommunikationsstrategi vil vi skabe forståelse for fyringsrunden og gøre det klart, at Vestas tager hånd om de afskediget medarbejdere, så både virksomhed og medarbejder skilles med værdighed. Inden 2014 skal 1500 ansatte fyres fra Vestas. Vi vil udarbejde en strategi for, hvordan vi bedst afskediger folk uden at knække Vestas- ånden og medarbejderløftet; Your meaningful profession. It means the world to us. De ansatte er med til at skabe virksomheden, og er drivkraften i visionen om at ændre og udvikle verdens energiforsyning. Derfor har vi udviklet en kommunikationsstrategi, hvor budskabet skal formidles via disse tre led: Ledelsen skal skabe forståelsen igennem kritisk interview med ledelsen i medarbejderbladet. Vestas skal hjælpe de ansatte videre ved at tilbyde samtaler med professionelle jobkonsulenter. Artikler om tidligere medarbejdere, som er kommet videre. Dette vil skabe identifikation for de ansatte. De tre led vil blive udgivet i en artikelserie i det interne medarbejderblad og blive udsendt på nyhedsmail. 8
Kommunikationsstrategi med Lasswells formel AF: FREDERIK TOFT MIKKELSEN Vi bruger Lasswells formel til at beskrive kommunikationssituationen 24. Hvem: bestyrelsen og direktionen. Budskab: vi vil med vores kommunikationsstrategi skabe en forståelse for nedskæringerne. Her skal indholdet være ærligt, oprigtigt og komme fra den øverste ledelse. I samme strategi vil vi fortælle, hvordan Vestas hjælper de ansatte videre efter en fyring. Vestas fyrer ikke folk - vi hjælper dem videre Kanal: en artikelserie i Vestas medarbejderblad og nyhedsmail. Modtager: alle medarbejdere i Vestas, fra top til bund, som er truet af fyringsrunderne. Effekt: medarbejdere får en positiv indstilling til at komme videre. At medarbejderne får forståelse for nedskæringerne. Og får en følelse af, at de bliver taget hånd om, sat pris på, og virksomheden står til rådighed, og hjælper dem videre. Målgruppe- og omverdensanalyse AF: LOUISE MALLING Vores mål med strategien er, at Vestas skal afskedige de ansatte på en god måde, som ikke påvirker virksomheden negativt, og som overholder Vestas medarbejderløfte 25. Strategien skal kommunikeres internt i Vestas, derfor er det naturligt at belyse både den direkte og indirekte målgruppe. Vores direkte målgruppe er de ansatte, som skal fyres. Disse afskedigelser vil påvirke virksomheden selv, som er kernen i OM 26. Derfor er vores fokus på virksomheden (kernen) og den afhængige omverden, når vi definerer vores målgruppe for kommunikationsstrategien. DEN DIREKTE MÅLGRUPPE Med direkte målgruppe menes den gruppe af mennesker, som denne kommunikationsstrategi henvender sig til. Derfor er vores strategi lagt ud fra, at det er disse mennesker, som skal have gavn af dette kommunikationsbudskab. Vi fokuserer derfor kun på den aktuelle problemstilling i virksomheden og den afhængige omverden, og udelukker 24 Bilag 7: Lasswells formel 25 Bilag 9: Vestas medarbejderløfte 26 Bilag 10: Omverdensanalyse 9
dermed den uafhængige. I dette tilfælde er vores målgruppe de 1.500 medarbejdere i Vestas, som skal fyres inden 2014. Vestas har ikke konkretiseret, hvilke afdelinger som skal beskæres, og derfor er alle medarbejdere i Vestas i fare. Det betyder, at denne kommunikation skal nå ud til en bred målgruppe den skal både kommunikere til personale koordinatoren i HR- afdelingen og produktionsmedarbejderen på maskinfabrikken. Man kan ikke sige noget helt konkret om målgruppen såsom beskrivelser af køn, alder, interesser m.fl., da det eneste man kan antage om målgruppen (medarbejderne) er, at de har Vestas, som arbejdsplads, tilfælles. Dette stiller krav til vores strategi, som derfor skal rammer et bredt aspekt. DEN INDIREKTE MÅLGRUPPE AF: VIVIENNE BRUUN Den indirekte målgruppe er for Vestas også væsentlig, da det er denne gruppe af interessenter, hvor kapitalen er i form af kunder, aktionærer og investorer 27. Fyringsrunder kan skabe en dårlig signalværdi for enhver virksomhed. Derfor skal vores kommunikationsstrategi ikke blot forhindre dårlig omtale om Vestas blandt medarbejderne, men den skal også forhindre, at Vestas stilles i et dårligt lys i den afhængige omverden Vestas skal trods fyringsrunden stadig fremstå stabil, profitabel og attraktivt. DELKONKLUSION Vores kommunikationsstrategi henvender sig til en direkte målgruppe, som påvirkes mest af forandringerne, og som strategien rettes mod. Samtidig er der også en indirekte målgruppe, som påvirkes mindre, og som man også skal tage hensyn til, når strategien fastlægges. For vores strategi er den direkte målgruppe Vestas ansatte, som skal fyres. Den indirekte er interessenterne i den afhængige omverden. Aktantmodellen i forhold til vores strategi AF: NANNA KVIST Udarbejder man en strategi, findes der forskellige udfordringer og hjælpende faktorer, som man skal tage med i sine overvejelser. Som kommunikatør skaber man et overblik over de udfordringer. Et redskab, som kan bruges i denne sammenhæng, er aktant- modellen 28. Den 27 Den afhængige omverden 28 Bog: Kommunikationsteori, en grundbog af: Jørgen Helder mfl. 2009. Side 378-380 + bilag 8: aktantmodellen 10
er et godt redskab til at forudse og afhjælpe forskellige situationer, som en virksomhed kan rende ind i. Vores strategi går ud på; at Vestas (subjekt) skal afskedige på den bedst mulige måde 29. Strategien tager udgangspunkt i Vestas medarbejderløfte 30 (objekt), som bærer præg af stor respekt for deres ansatte og deres arbejde, derfor skal de også behandles med respekt, når det gælder deres afskedigelse. UDFORDRINGER OG HJÆLPERE INTERNT Som bekendt vil vi nå ud til medarbejderne gennem en artikelserie i månedens medarbejderblad. Her kan én af udfordringerne være, at medarbejderne ikke får læst artiklen. Dette kan enten skyldes, at bladet ikke vækker opsigt, men det kan også skyldes, at folk ikke har lysten til at læse bladet. Her ville en hjælp være at synliggøre bladet, og gøre det lettere tilgængeligt, så medarbejderne ikke kan undgå at se det. En anden hjælp kunne være, at man både sendte bladet ud fysisk og elektronisk. Det kritiske interview med ledelsen i medarbejderbladet, fungerer også som en hjælp, da det vækker opsigt hos medarbejderne, at ledelsen tør at stå frem, og give de ansatte nogle konkrete svar på deres mange spørgsmål. Det kan lede til, at endnu flere ansatte læser indlægget. Den sidste hjælpende faktor er, at der i forvejen er gode odds for, at de ansatte ved Vestas vil læse indlægget, da det omhandler dem selv og deres fremtid. Det skaber identifikation, da de ansatte kan identificere sig med de elementer, som artiklen omhandler. Dette er et godt redskab, når man skal kommunikere med mennesker. MODTAGER INTERNT Kommunikationsstrategien bringer et budskab internt i Vestas. Det er vigtigt, at dette budskab modtages positivt i blandt medarbejderne. Hvis budskabet misforstås hos modtagerne, er konsekvensen heraf, at en negativ kædereaktion hurtigt igangsættes. Derfor er forståelse og accepteringen fra medarbejderne vigtigt. Forståelsen for beslutningen skabes ved, at medarbejder får viden og indsigt i de valg, som ligger bag beslutningerne. Netop denne forståelse fører til, at de ansatte i teorien bedre vil acceptere ledelsens beslutninger, fordi de har fået en god og fair behandling, og en negativ kædereaktion undgås 29 Jyllandsposten tirsdag 22. August 2013 Spareplan begynder at sætte klare aftryk i Vestas- tallene 30 Bilag 9: medarbejderløftet 11
derved. Kommunikationsprocessen er altså også et redskab, som ledelsen bruger til at kontrollere udfaldet af deres beslutninger. Hjælper og modstander eksternt Mediernes dækning af afskedigelserne kan være en ekstern modstander, hvis de skildrer det negativt, og sætter Vestas i et dårligt lys. Denne modstander har Vestas minimeret, ved at offentliggøre nedskæringerne i god tid, allerede i starten af 2012. På denne måde flytter Vestas medierne fra ekstern modstander til ekstern hjælper. Et andet eksternt hjælpemiddel er, at vi lever i en tid, hvor fyringer er blevet langt mere hyppige end tidligere pga. finanskrisen. Vestas står derfor ikke alene om at skulle afskedige et stort antal af medarbejdere, og det giver bedre forståelse fra omverden. MODTAGELSE EKSTERNT Udmeldingen om afskedigelsen af de 1500 personer, skal eksternt modtages som et valg Vestas har været nødt til at træffe. Derfor spiller Vestas med åbne kort overfor omverdenen for at sikre sig selv troværdighed. Dette vil medføre, at de ikke står svækket efter afskedigelsen, og at folk stadig nærer tillid til dem som virksomhed. Derudover er det vigtigt, omgivelserne får en følelse af, at Vestas hjælper deres medarbejdere videre, og at fyringerne var deres sidste udvej, for at sikre virksomheden overlevelse. DELKONKLUSION Aktantmodellen er et godt redskab til at finde strategiens svage og stærke sider. Ved Vestas, er det tydeligt, at der er modstand og hjælp, både eksternt og internt. Vi konkluderer, at der er flere fordele ved vores strategi, end der er problemer. Det klogeste træk fra Vestas side er, at de har været åbne og ærlige omkring afskedigelsen af deres ansatte. Det vil i sidste ende være med til at styrke dem, at de har skabt tillid og troværdighed, igennem deres ærlighed. Konklusion Vestas er en virksomhed der sætter deres ære højt, derfor er vigtigheden i at løse problemer gennem højt kommunikativ formåen en del af virksomhedens ånd og strategier. Vi har fundet det særdeles presserende for Vestas, at de står overfor endnu en stor fyringsrunde. Dette skaber komplikationer, da Vestas erklærer at medarbejderne betyder en verden for dem. Vi har derfor lavet en kommunikationsstrategi, hvori vores latente budskab er: Vestas 12
fyrer ikke bare medarbejdere, vi hjælper dem videre. Vi vil altså sørge for, at Vestas gennemgår den forestående fyringsrunde på bedst mulige måde. Vi har ved hjælp af en omverdensanalyse fastslået vores direkte målgruppe som medarbejderne. Endvidere har vi klargjort at Vestas som en multinational organisation er afhængig af omverdenen, og derfor netop har omverdenen som indirekte målgruppe. På baggrund af vores erkendelser om Vestas som organisation, og medarbejderne som direkte målgruppe, har vi analyseret forholdene for vores kommunikationsstrategi ved hjælp af Aktant- modellen. Denne analyse har gjort det klart for os, at strategiens hjælpere stod stærkere end modstanden. Dermed kan vi konkludere at vores strategi vil være passende i den givne situation. 13
Litteraturliste LITTERATUR Organisationsanalyse, af Frankel og Schmidt, 1. udgave, 2. oplag, 2012, Samfundslitteratur Kommunikationsteori en grundbog, af Jørn Helder m. fl. 1. udgave, 2 oplag, 2009, Hans Reitzels Forlag En introduktion til organisationsteori, af Peter Mejlby m. fl., 2011. ARTIKLER Spareplan begynder at sætte klare aftryk i Vestas tallene, Jyllands Posten, 22 august 2013 Svensk teleboss skal styre Vestas, Berlingske Business, 22 august 2013 Vestas har fået ny mand på broen, Berlingske Business, 2 september 2013 INTERNETKILDER www.vestas.dk Senest besøgt 1/11-2013 www.vestas.com Senest besøgt 1/11-2013 Infomedia: https://sso.dmjx.dk/+csco+d0756767633a2f2f6e6363662e766173627a7271766e2e7178+ +/Ms3E/- CSCO- 3p- - ShowArticle.aspx?outputFormat=Full&Duid=e3edcbc3 Senest besøgt 1/11-2013 14
BILAG 1 - SWOT ANALYSE VESTAS Interne Strengths Gode partnere (Fx. Misubitshi) God historie Godt brand / God signalværdi Effektiv produktudvikling Verdens største forskningscenter God medarbejderkultur Stor markedsandel Forandringer via direktionsskift Weaknesses Ledelsesstruktur - Topstyret/Hierarkisk Begyndt at sælge ud af deres underleverandører Traditionsbundet kultur Besparelser gennem fyrringer (1500) Afhængige af interessenter (aktører, partenere, investorer, underleverandører) Brug for kapital Eksterne Opportunities Stigende samfundsinteresse i miljø/grøn energi Mulighed for produktudvikling Stigende olie- og gaspriser Nedgang hos konkurrenterne Opsving i verdensøkonomien Klimaforandring Threats Nedgang på modne markeder (fx USA) Faldende oliepriser Stigning i materialepriser Mulighed for nedgang i økonomien Stigende renter 15
BILAG 2 - ORGANISATION- OG LEDELSESSTRUKTUR AKTIONÆRE BESTYRELSEN DIREKTIONEN FINANCE MANUFACTURING & GLOBAL SOURCING SALES TECHNOLOGY & SERIVCE SOLUTIONS 16
BILAG 3 PRÆSENTATION AF SCHULTZ ARTEFAKTER Til at beskrive kulturen på vestas.dk har jeg valgt at bruge Maiken Schultz tolkning af Scheins teorier omkring kulturen i organisationen. Organisationskulturens kerne består af mønstret af grundlæggende antagelser, men kulturen analyseres ud fra tre forskellige analyseniveauer, artefakter, værdier og grundlæggende antagelser. (Schultz 1990 s. 28). På vestas.dk har jeg set på de 5 artefakter: fysiske udtryk, sprog, historier, teknologi og synlige udtryk. Artefakter defineres som: Kulturens mest synlige niveau udgøres af dens symptomer og manifestationer den fysiske og social miljø. (Schultz 1990). Artefakter er synlige, men vanskelige at dechifrere. På hjemmesiden er det ikke alle artefakter, der kommer til udtryk, men de fleste kan tydes på den ene eller den anden måde, som gjort i opgaven. Scheins isbjerg - http://carina- nygaard.dk/wp- content/uploads/2011/09/organisationsmodelbillede.jpg - Besøgt 31. oktober 2013 17
BILAG 4 - ADIZES LEDERROLLER 18
BILAG 5 HIERARKISK MAGTFORDELINGS TREKANT 19
BILAG 6 PRÆSENTATION AF SCOTTS PERSPEKTIVER Det rationelle perspektiv, er et perspektiv, der er udviklet på baggrund industrialiseringens tankegang. Tankegangen er videnskabeligt baseret, og den tager udgangspunkt i, at organisationen forstås som en maskine perspektivet gør sig gældende ved, at det har konkrete, specifikke og målbare mål. Styrker ved det rationelle perspektiv er, at det skaber stabilitet, klare strukturer og stor kontrolmulighed for virksomhederne. Svaghederne ved perspektivet er, at der er en stor risiko for umenneskeliggørelse. En anden svaghed er også, at perspektivet ikke går i samspil med omverdenen, hvilket kan have store konsekvenser for en virksomhed i det postmoderne samfund. I det åbne perspektiv ses omverden og system ikke som adskilt men som en symbiose, og man skelner altså ikke mellem disse to. Dette betyder, at virksomheder med det åbne perspektiv har konstant brug for tilpasning til omverdenen, hvor virksomheden hele tiden revurderer sine mål, opbygning og arbejdsområder ud fra omgivelsernes skiftende krav. Derfor er organisationen hverken en mekanisme eller organisme, men et socialt system, som er styret af omgivelserne[6]. Konsekvenserne ved dette er, at det er svært for virksomheden at skabe en base, da de hele tiden er i bevægelse. Dette kan i yderste instans føre til en virksomhed med en meget flyvsk og rodet struktur. 20
BILAG 7 LASSWELLS FORMEL 21
BILAG 8 AKTANTMODELLEN PÅ VORES KOMMUNIKATIONSSTRATEGI MODTAGELSE EKSTERNT HJÆLPERE EKSTERNT F.EKS: MEDIERNE OBJEKT MEDARBEJDERLØFTE UDFORDRINGER EKSTERNT F.EKS: MEDIERNE HJÆLPERE INTERNT SYNLIGHED OG TILGÆNGELIGHED SUBJEKT VESTAS UDFORDRINGER INTERNT MANGEL PÅ INTERESSE MODTAGELSE INTERNT 22
BILAG 9 - VESTAS MEDARBEJDERLØFTE Our Employee promise: Your meaningful profession. It means the world to us. Our employee promise is Your meaningful profession. It means the world to us. By coming to work every day, taking part in changing the world s energy mix, Vestas employees are making a positive impact on a global scale. This is why we don t hesitate to promise a meaningful profession to all employees working at Vestas, both as a professional and as a citizen. What supports our promise: Diversity of challenges and our ability to act An opportunity for continuous learning and development Business results that have positive impacts on a global scale KILDEN ER FRA: HTTP://WWW.VESTAS.COM/EN/ABOUT- VESTAS/STRATEGY/PROMISES.ASPX 23
BILAG 10 OMVERDENSMODELLEN I FORHOLD TIL VESTAS En stor og international virksomhed som Vestas kan ikke gennemgå forandringer, uden det påvirker omverdenen. Det andet led i OM, rundt om kernen, er den afhængige omverden. Den afhængige omverden påvirkes mest af forandringerne næstefter Vestas selv, og dette er derfor vores indirekte målgruppe for strategien. Det sidste led i modellen er den uafhængige omverden, men ved en intern beslutning som f.eks. fyringsrunde, påvirkes denne ikke. 24