To-strenget forretningsmodel som basis for eksportbaseret vækst
Næsten 100 års godt håndværk Etableret i 1915 af Jacob Hvidtved Larsen som smedeværksted Første slamsuger produceret i 1956 Fuld fokus på slamsugere siden 1996 29 referencemarkeder mere end 1500 anlæg 70% eksport 30% hjemmemarked 130 medarbejdere Maj Invest som hovedaktionær siden 2006 Resultat efter skat 2011: 11,0 mio kr
Hvor kom vi fra? Markedsførende i Danmark med markedsandel på mere end 50%. Profitabel drift indtil finanskrisen Overtaget af nye ejere med ambitioner om værdiforøgelse gennem vækst og optimering og profitabelt salg af virksomhed indenfor 5 år. Eksportsalg mere præget af opståede muligheder end systematisk salgsindsats Teknik- og håndværksorienteret organisation Maximal kapacitet i daværende setup var nået
Markedsudvikling Markedet Prisen presses generelt Kunderne er villige til at gå på kompromis med kvaliteten for at opnå en billigere pris Stækt øget konkurrence fra producenter syd for grænsen
Markedet Pris & kompleksitet Special anlæg Standard kombi anlæg JHL s produkter Vækstpotentialet Simple anlæg
Organisationskultur Håndværker-kultur fremfor systematik Stolthed over håndværket ved enkeltstyks produktion af unikke biler
De afgørende spørgsmål Hvordan kan vi blive konkurrencedygtige på eksportmarkederne uden at sætte den fleksibilitet, som er afgørende for hjemmemarkedet over styr? Hvordan kan vi lave kundetilpassede løsninger med fordelene fra modulariseret design? Hvordan kan vi øge systematik, forudsigelighed og disciplin i hele værdikæden? Hvordan skaber vi en større skalerbarhed i produktionen?
Forandringsprogram i overblik 2010 Forandring i Bølger Udgangspunkt & Strategisk oplæg Potentiale check & plan ABC kategorisering Ordreflow ERP-Afklaring Implementering Implementering Modularisering KPI
Forandringsprogram i overblik Vi vidste, at produkt og teknologi var blandt de bedste på markedet, men hvordan udnytter vi know how og teknologi bedre og mere effektivt Udgangspunkt & Strategisk oplæg Så i stedet for at starte med en markedstrategi, tog vi udgangspunkt i JHL s eksisterende platform i form af teknik og produktion, og hvad der kunne gøres ud fra denne
Potentialecheck En komplet MR-scanning af virksomheden: Mapping og analyse af ordreflow fra tilbud til levering Produktion (Flow og layout, Analyse af værditilvækst, Produktivitet) Cost breakdown (Løn, Indkøbte dele) Sourcing Indsatsområder indenfor Indkøb, Planlægning og Produktion udpeget, prioriteret og planlagt.
Indsatsområder Ud fra potentiale-checket blev 3 hoved-indsatsområder udpeget: Skabe en produktpalette med væsentligt øget indhold af standardiserede løsninger Strukturér ordreflowet og tydeliggør ansvar og roller Nyt ERP-system nødvendigt
Unika vs standard-biler Systematik Kreativitet Vækstpotentialet Unika-produkter Special-design Bygges til indfrielse af køberens drøm Lav dokumentationsgrad Individuel løsningssalg Høj vægt Dyre Standard-produkter Koncept-design Konfigurering af standardløsninger Høj dokumentationsgrad Varenummer-salg Vægt-optimerede Billigere Udgangspunkt Volumen Håndværk Industri
ABC - koncept A-Biler Standard bil Fuld dokumentation Ingen konstuktionstimer Parallel produktion Leadtime 8 uger Større volumen Produktion styret af logistik/produktion Ingen kundebesigtigelser B-biler Bil sammensat af standard moduler Mindre kundetilpasning Få konstruktiontimer Definerede snitfalder mellem moduler Leadtime 10 uger C-biler Special bil Kundespecificeret Nye løsninger Lav dok.grad Mange konstruktionstimer Opbygges komplet inden maler Leadtime >10 uger Projektleder
Ordreflow
Ordreflow Målsætning: Sikre systematik i ordreafvikling Uafhægig af enkelt-individer Sikre at specifikationer og informationer opsamles og afklares Fast ordreflow etableret Opgave i hver fase defineret Dækker både over standard og unika produktion. Checkliste for hver fase
Ordreflow Fordele: Klare roller og ansvarsfordeling Klare forventninger til hinanden i organistion Problemer lyser op tidligst muligt Ledelsesmæssigt overblik og prioritering
Nyt ERP-system Navision C5 Basalt et økonomi- & lagersystem Over 1000 tilretninger Behovet for et nyt system erkendt i 2004 Men dukker vi os lidt, går det nok! Markant behov for ny platform!
Nyt ERP-system Dynamics AX valgt Fokus på standard løsning Modul til understøttelse af Projektproduktion Bluestar Integration fra konstruktion i Inventor til styklister og vnr i Dynamics AX => Altid synkroniseret dokumentation og sytyringsgrundlag Beslutning taget 31/1 => Go live 1/11
Fler-strenget produktion En balancegang A-bil Industrialiseret produktion Ordreflow Standard moduler ERP-system Drevet af trad. org.: - Logistik - Produktion - Teknisk ass. B-bil C-bil Traditionelt håndværk Enkeltstyks produktion Drevet af projektleder
Fler-strenget produktion En balancegang A-bil B-bil C-bil Industrialiseret produktion Traditionelt håndværk Ordreflow Standard moduler ERP-system Enkeltstyks produktion Drevet af trad. org.: - Logistik - Produktion - Teknisk ass. Udfordring at bevare fleksibiliteten til unikaproduktion og samtidigt sikre systematikken til standardproduktion. Systemer Kompetence Ledelse Har givet mange diskussioner! Drevet af projektleder
Kulturændring Den mangeårige håndværkserfaring i produktionen kompenserer for de manglende detaljerede konstruktionstegninger Der har manglet disciplin i forhold til at overholde vedtagne procedurer Alle vil gøre deres bedste i situationen Man har været vant til at ledelsens beslutninger ikke var mere faste end de kunne ændres, hvis man synes det var en god idé i situationen At få folk til at forstå det rigtige i at sælge og udføre kedelige standard løsninger
Lederrollen Fælles fodslaw i ledelsen Udfordring at skabe fælles forståelse i ledelsen Tydelighed i ord og handling Krævede et separat lederudviklingsforløb! Ny strategi kræver nye kompetencer Også på ledelsesplan.
Afledte handlinger undervejs Problem Organisationen ikke vant til systematik & struktur Handling Logistikchef ansat Manglende ansvarstagen ved de store projekter Projektlederrollen opgraderet Øget kompetence Manglende overblik for ledelsen over projektstatus og frem Managementfokus på projektgennemførelsen Projektopfølgning
Resultater! Af nuværende ordrebog er 75% A ell. B-biler Garantiomkostninger faldet med 30% Markant simplificeret Kortere leveringstider Lavere timeforbrug pr. bil Standardløsninger Outsourcing af komponenter Lavere salgspris, men bedre indtjening Større konkurrencekraft Bedre indtjening per time
Trends - resultater! Bedre muligheder for at indgå fornuftige aftaler med leverandører Bedre omsætning på lager => Bedre likviditet Færre afvigelser på projekterne Skabt en skalerbar produktion med højere kapacitet i eksisterende rammer Salg Teknik Fabrik Økonomi Bedre overblik Bedre forståelse på tværs af organisationen Kundebehov Proven design Kort leveringstid Tydelige opgaver & roller Ikke et quick fix med alle potentialer realiseret Men vi er på vej!
Organisation Før Tidligere reaktiv tilgang til problemer Uklare roller og tendens til skyde på hinanden Silo-tænkning Afhængig af individer og deres erfaring Efter Fokus på potentielle problemer fra start Alle er klar over deres rolle og bidrag Samarbejde på tværs Meget viden indlejret i system og organisering
.men det har krævet Projektet har krævet commitment fra alle: Ejere Bestyrelse Ledelse Medarbejdere Investering Nye medarbejdere og funktioner ERP-system En hulens massen hårdt arbejde
Læring Meget komplekst at gennemføre så markant en forandring. Mange faktorer i spil. Man skal ikke underkende en virksomheds kultur skabt gennem 100 år. Ændringer kan bedst gennemføres i små skridt. Største udfordring er ikke at ændre systemerne, men at flytte menneskerne
Læring Vær åben overfor input udefra. Stå fast når det blæser, og tro på din beslutning, øvelse gør mester. Løbende kommunikation. Budskaberne skal gentages igen og igen! Systematikken og disciplinen er nødvendige. Kreativitet skal dyrkes i styrede rammer. Men det betyder ikke at den dæmpes