Strategisk Udvikling af Medarbejdere - Hvad mener markedet?

Strategisk Udvikling af Medarbejdere - Hvad mener markedet? De strategiske beslutninger der bestemmer udviklingen

Strategisk Udvikling af Medarbejdere Redigeret af Søren Carøe og Tine Sørensen

Strategisk Udvikling af Medarbejdere - Hvad mener markedet? Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk for SUM Sekretariatet 2004

Forord Side 3 Forord Denne rapport sammenfatter resultatet af en markedsanalyse, som analysevirksomheden Strategisk Netværk har gennemført for SUM Sekretariatet, og som vedrører konceptet Strategisk Udvikling af Medarbejdere (SUM). Baggrunden for markedsanalysen er, at SUM konceptet fremover skal anvendes på et arbejdsmarked, der er under kraftig forandring. Det er derfor strategisk vigtigt at få en pejling på virksomhedernes udviklingsretning, så det fortsat vil kunne være muligt at tilbyde udviklingsværktøjer og praksisnær uddannelse af høj kvalitet. Dette perspektiv har fået øget vægt som følge af reduktionen i den offentlige finansiering af arbejdsmarkedsuddannelserne, hvilket omvendt skærper kravet til virksomhedernes egenfinansiering. Markedsanalysen har haft tre formål: For det første at kortlægge, hvad virksomheder i forskellige brancher planlægger med hensyn til medarbejderuddannelse og kompetenceudvikling i lyset af strategiske mål, forventninger til markedsudviklingen o.l. For det andet at afdække, hvilke erfaringer brugere af SUM har med værktøjerne, hvilke holdninger de har til anvendeligheden, og hvilke forslag de har med hensyn til videreudvikling af konceptet på baggrund af deres forventninger til markedsudviklingen, brancheudviklingen og udviklingen i deres egen virksomhed. For det tredie at give SUM Sekretariatet et kvalificeret grundlag for at beslutte, hvilke tiltag der skal igangsættes med henblik på at sikre, at SUM konceptet også i fremtiden vil være tidssvarende og have bred appel hos virksomheder, der har sat medarbejder- og kompetenceudvikling på dagsordenen som et centralt middel til at realisere forretningsmæssige og andre mål. Målgruppen har således været virksomheder med og uden kendskab til SUM konceptet. Markedsanalysen har blandt andet haft følgende spørgsmål som omdrejningspunkt: Hvilke strategiske overvejelser gør virksomhederne sig med hensyn til kompetenceudvikling? Hvilke værktøjer bruger virksomhederne til at afdække og planlægge udviklingsbehov? Hvordan har virksomhederne organiseret uddannelsesarbejdet? Hvilke erfaringer har virksomhederne med uddannelsesplanlægning i almindelighed og SUM konceptet i særdeleshed? Hvilken effekt mener virksomhederne, at uddannelsesarbejdet har på indtjenings- og konkurrenceevnen? Hvilke behov har virksomhederne for HRM-værktøjer som webbaserede løsninger? Rapporten er disponeret på følgende måde:

Side 4 Strategisk Udvikling af Medarbejdere Kapitel 1: SUM Status og perspektiver sammenfatter markedsanalysens hovedbudskaber. Herefter udtrækkes konklusioner og perspektiver. Kapitel 2: Kompetenceudvikling Værktøjer og metoder belyser udvalgte virksomheders brug af værktøjer og metoder i forbindelse med kompetenceudvikling. Kapitlet redegør endvidere for virksomhedernes erfaringer med SUM og holdninger til webbaserede løsninger. Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling tegner indledningsvist konturerne af et fremtidigt arbejdsmarked. Herefter belyses virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling i et både strategisk og driftspræget perspektiv. Rapporten indeholder herudover fem bilag. Markedsanalysen er gennemført i perioden januar marts 2004 af projektchef Søren Carøe, interviewchef Hannelore Kindt, chefanalytiker Charlotte V. Andreasen og analytiker Tine Sørensen. Strategisk Netværk er eneansvarlig for analyser, fortolkninger og konklusioner. København, den 11. marts 2004. Søren Carøe Projektchef

Indholdsfortegnelse Side 5 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Indholdsfortegnelse... 5 Kapitel 1: SUM Status og perspektiver... 7 1.1. Hovedbudskaber, konklusioner og perspektiver... 7 1.1.1. Kompetenceudviklingen har sjældent et strategisk indhold... 7 1.1.2. Der er behov for SUM konceptet... 10 1.1.3. Der er ikke et marked for en webbaseret version af SUM... 11 1.2. Om markedsanalysen... 11 Kapitel 2: Kompetenceudvikling værktøjer og metoder... 13 2.1. Hvad gør virksomhederne i praksis?... 13 2.2. Erfaringer med SUM konceptet... 17 2.3. Udfordringer til SUM... 21 Kapitel 3: Virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling... 25 3.1. På vej mod et nyt arbejdsmarked... 26 3.2. Strategisk kompetenceudvikling og driftspræget uddannelse... 29 3.2.1. Planlægning af kompetenceudvikling... 30 3.2.2. Uddannelsesbudget og -dage... 33 3.2.3. De strategiske spørgsmål... 37 Bilag 1: Bilag 2: Bilag 3: Bilag 4: Bilag 5: Kvalitative interviews Spørgeguide til kvalitative interviews Spørgeguide til SUM Konsulenter Webbaseret spørgeskemaundersøgelse Rundbordssamtale

Kapitel 1: SUM Status og perspektiver Side 7 Kapitel 1: SUM Status og perspektiver Markedsanalysen har kortlagt, hvilke strategiske overvejelser en lang række virksomheder i forskellige brancher gør sig med hensyn til kompetenceudvikling og medarbejderuddannelse. Endvidere har analysen afdækket, hvilket kendskab virksomheder inden for især industrien har til SUM konceptet og dets forskellige værktøjer. Analysen har endelig gjort det muligt at skitsere succeskriterier, som SUM skal opfylde, såfremt konceptet fortsat skal have appel til virksomhederne i deres arbejde med kompetenceudvikling. 1.1. Hovedbudskaber, konklusioner og perspektiver Markedsanalysen baserer sig på omfattende research: Personaleansvarlige fra 41 fortrinsvis mellemstore og store virksomheder er blevet interviewet. 76 virksomheder med flere end 50 ansatte har besvaret et webbaseret spørgeskema. Fem SUM Konsulenter er blevet interviewet. 12 ledere fra forskellige virksomheder samt fem SUM Konsulenter har deltaget i en rundbordssamtale og her tilkendegivet deres opfattelse af, hvilke udfordringer der skal håndteres på dagens og morgendagens arbejdsmarked ved hjælp af kompetenceudvikling. Tekstboksene på de to følgende sider indeholder 18 hovedbudskaber, der tilsammen udgør et sammendrag af markedsanalysens resultater. Der tegner sig tre konklusioner, som udfoldes i det følgende. 1.1.1. Kompetenceudviklingen har sjældent et strategisk indhold Langt de fleste virksomheder er klar over, at det er nødvendigt at investere i kompetenceudvikling, hvilket mange også gør i et eller andet omfang. Mange mener tillige, at de konkrete aktiviteter er afledet af strategiske overvejelser om for eksempel markedsudviklingen. Markedsanalysen kan ikke bekræfte, at kompetenceudviklingen i praksis har et sådant strategisk udgangspunkt. Virksomhedernes uddannelsesarbejde tilrettelægges snarere på grundlag af en identifikation af uddannelsesbehovet hos enkeltpersoner, uden at der nødvendigvis er eller skabes sammenhæng med overordnede mål. Denne tilgang kan skyldes en tradition i Danmark for at uddanne ud fra individuelle forudsætninger, hvilket der naturligvis er gode pædagogiske grunde til. Markedsanalysen viser endvidere, at uddannelsesarbejdet forankres meget forskelligt. I større virksomheder kan der være en HR-funktion, som koordinerer aktiviteterne. Det normale er imidlertid, at kompetenceudvikling er et linieansvar, der forvaltes på det taktiske ledelsesniveau. Det sker sjældent på en sådan måde, at det tydeligt afspejler strategiske overvejelser. Dertil kommer, at ansvarlige for HR-funktionerne sjældent inddrages, når virksomhedernes overordnede målsætninger og strategier formuleres. Den sandsynlige forklaring er, at linieansvarlige bliver målt på deres evne til at skabe økonomiske resultater i løbet af forholdsvis kort tid, hvorimod det er vanskeligere at måle effekten af et mere langsigtet uddannelsesarbejde.

Side 8 Strategisk Udvikling af Medarbejdere MARKEDSANALYSENS HOVEDBUDSKABER (I) Om værktøjer og metoder i forbindelse med kompetenceudvikling: Mange virksomheder registrerer først og fremmest medarbejdernes kompetencer og uddannelsesbehov, men fokuserer i mindre grad på fremtidige udviklingsmuligheder, og hvilke kvalifikationer der skal til for at reallisere dem. Mange udarbejder også individuelle jobbeskrivelser. Det er imidlertid tvivlsomt, om den indhentede viden bruges strategisk, for eksempel i forbindelse med organisationsudvikling e.l. Nogle anvender SUM værktøjer, men udelukkende til at registrere oplysninger om kompetencer og kvalifikationer og ikke som grundlag for strategisk udvikling af hverken virksomhed eller medarbejdere. Virksomhederne udvikler ofte deres egne værktøjer til kompetenceudvikling ved at søge inspiration fra eksterne kilder, blandt andet SUM. De sammenstykker herefter et koncept og lægger i den forbindelse vægt på, at de kan videreudvikle det ved for eksempel at bygge ovenpå eksisterende metoder. 36 af 41 interviewede virksomheder kender SUM, men kun fem har erfaring med at bruge konceptet. Interviewene tyder på, at virksomhederne kun sjældent gennemfører et udviklingsforløb, hvor hele SUM konceptet for eksempel Classic eller Express er i spil. Ifølge den webbaserede spørgeskemaundersøgelse kendes SUM af 28 pct. af 72 respondenter, det vil sige 20 virksomheder. 40 pct. otte virksomheder har erfaring med at anvende konceptet. De fleste virksomheder, der kender SUM, har en positiv opfattelse af konceptet. Enkelte oplyser, at de kun valgte et andet koncept, fordi det passede bedre sammen med de personaleadministrative systemer, som de anvendte i forvejen, for eksempel på lønområdet. Mange finder dog SUM for omfangsrigt. Der er for mange skemaer og for meget tids- og ressourcekrævende registreringsarbejde. Det er tydeligt, at virksomhederne ikke er klar over, at de ikke behøver at anvende alle værktøjerne for at opnå et vellykket udviklingsprojekt. Det er en generel opfattelse, at der er behov for at produktudvikle et ellers godt tænkt system som SUM, så konceptet bliver mere fleksibelt, det vil sige tilpasnings- og leveringsdygtigt i forhold til virksomhedernes særlige behov. Endvidere skal konceptet kunne arbejde sammen med andre systemer inden for både personaleadministration, herunder især løn, og personaleudvikling, det vil sige kompetenceudvikling, uddannelse og organisationsudvikling. Endelig skal værktøjerne være mere brugervenlige og tidssvarende. Både virksomhedsrepræsentanter og SUM Konsulenter mener, at startfasen i et udviklingsforløb med SUM er vanskelig. Begge parter mener, at konceptets succes afhænger af personlig vejledning fra en rutineret konsulent i hvert fald i starten og gerne punktvis undervejs i processen. De virksomheder, som har modtaget hjælp i starten af et udviklingsforløb, oplever, at værktøjerne er nemme at bruge, og at arbejdet med kompetenceudvikling bliver bedre. Enkelte virksomheder nævner, at SUM Konsulenternes nære tilknytning til erhvervsskolerne kan være et problem. De henviser til, at konsulenterne undertiden er mere optaget af at sælge erhvervsskolernes kurser end fortælle, hvordan SUM kan bidrage til virksomhedernes arbejde med kompetenceudvikling, og hvilken positiv effekt processen kan få for både virksomhed og medarbejdere. Det er tvivlsomt, om SUM Konsulenterne har tilstrækkelig erfaring med at bevæge sig på ledelsesniveau i virksomhederne og markedsføre SUM i et sprog, som virksomhedsledere forstår. De kommunikerer muligvis på en skolepædagogisk måde, hvilket er forståeligt i betragtning af den base, som de er rekrutteret fra, men som ikke har synderlig appel i virksomheder, der skal opfylde økonomiske resultatkrav. Nogle virksomheder er åbne over for webbaserede løsninger til kompetenceudvikling. Langt de fleste er dog enten tøvende eller direkte imod. Det er ganske enkelt vanskeligt at se, om en webbaseret version af SUM vil motivere flere til at arbejde systematisk med kompetenceudvikling. Uanset hvor meget der tales om e-læring, er tiden ikke moden til en større indsats på området over for virksomhederne. Der er meget begrænset interesse blandt virksomhederne for at deltage i webbaserede netværk med henblik på at udveksle erfaringer om kompetenceudvikling. Holdningen er, at webbaserede netværk aldrig kan erstatte dialogen ved personlige møder. Ideer og nytænkning opstår først og fremmest i mødet mellem mennesker. Flere virksomhedsrepræsentanter er tillige usikre på, hvor meget information der kommer ud om deres virksomhed i forbindelse med et netværkssamarbejde, og om den måde at kommunikere på vil svække konkurrenceevnen.

Kapitel 1: SUM Status og perspektiver Side 9 Om virksomhedsstrategi og kompetenceudvikling: MARKEDSANALYSENS HOVEDBUDSKABER (II) Kun få virksomheder arbejder strategisk med kompetenceudvikling. I praksis er kompetenceudvikling et indsatsområde, som er mere eller mindre frigjort fra det strategiske ledelsesniveau, hvor ansvaret for at realisere overordnede mål ligger. SUM har et strategisk udgangspunkt, men der sker imidlertid let et skred i forståelsen for konceptets sammenhæng med de forretningsmæssige mål, når kompetenceudviklingen udmøntes på det taktiske ledelsesniveau. Derfor har mange medarbejdere ofte vanskeligt ved at forstå, at et koncept som SUM både tilbyder kompetenceudvikling i produktionshallen og bidrager til en bedre indtjening. Ved overgangen fra det strategiske til det taktiske ledelsesniveau er der således risiko for, at konceptets grundidé ikke kommunikeres på en klar og nærværende måde over for de målgrupper, der skal bruge det. Meningen med konceptet fortaber sig derfor nemt, og så bliver det kun et personaleudviklingsværktøj på linie med andre. De færreste virksomheder har en samlet plan for medarbejdernes kompetenceudvikling. Kommercielle strategiplaner indeholder ikke nødvendigvis oplysninger om, hvilke udviklings- og uddannelsesbehov der skal opfyldes for at realisere for eksempel indtjeningsmålene. Der er snarere tale om personaleudvikling på et taktisk og operationelt niveau baseret på viden om nuværende ressourcer og kompetencer. Kun få ser tilsyneladende på uddannelse og kompetenceudvikling som et strategisk middel, der kan neutralisere konjunktursvingninger, forkorte eller afbøde virkningerne af konjunkturnedgange eller forstærke konjunkturopgange. Derfor har mange virksomheder heller ikke et uddannelsesbudget, og de, der har, lader hyppigt størrelsen afhænge af konjunkturerne. Mange virksomheder mener, at de arbejder strategisk med kompetenceudvikling, fordi de dels afholder medarbejderudviklingssamtaler (MUS), dels registrerer medarbejdernes kompetencer. De mener, at registreringerne er nødvendige for at kunne planlægge og gennemføre målrettet kompetenceudvikling. De henviser tillige til, at registreringerne er værdifulde i forbindelse med organisationsudvikling, fordi de giver overblik over, hvilke kompetencer virksomheden råder over, og hvilke der skal udvikles eller tilføres. Andre mener, at registreringerne er spild af tid, fordi medarbejderne har så forskellige uddannelser, at det er umuligt at få et samlet, ajourført billede. De mener derfor heller ikke, at registreringerne har operationel værdi. Virksomhedsrepræsentanterne identificerer tre barrierer for kompetenceudvikling: For det første har nogle ledere vanskeligt ved at betragte investeringer i kompetenceudvikling som en væsentlig forudsætning for at opfylde forretningsmæssige mål. For det andet er der en almindelig menneskelig uvilje over for forandring alle ønsker udvikling, men hader forandring! For det tredje demotiverer det medarbejdere at blive sendt på efteruddannelse mere eller mindre tilfældigt i forbindelse med produktionsnedgang, men ikke hvis det sker som led i en overordnet og velforberedt plan. Den mest effektive måde at ophæve barriererne på består tilsyneladende i at tilrettelægge uddannelsesarbejdet, så det er muligt at påvise lønsomheden for både virksomheden og den enkelte medarbejder. Flere peger således på, at investeringer i kompetenceudvikling skal kunne aflæses i den efterfølgende jobadfærd, så det bliver muligt at måle eller sandsynliggøre en effekt på bundlinien. Flere virksomheder lægger stigende vægt på sidemandsoplæring. Kompetenceudvikling på arbejdspladsen prioriteres højt, nogle taler ligefrem om uddannelse just in time. Kompetenceudvikling skal være intens, målrettet og behovsorienteret. Der er ikke plads til lange, standardiserede uddannelsesforløb. I den forbindelse giver en del virksomhedsrepræsentanter udtryk for, at uddannelsessystemet er uigennemsigtigt, og at uddannelsesinstitutionerne er for passive over for virksomhederne. Uddannelsesdage pr. medarbejder giver ikke et dækkende billede af uddannelsesintensiteten, når kompetenceudvikling integreres i arbejdet. Grunden er, at det er vanskeligt at sondre mellem uddannelsestid og arbejdstid. Virksomheder med højtuddannede medarbejdere er nødt til at investere i faglig og personlig kompetenceudvikling. Hos virksomheder med overvægt af kortuddannede består kompetenceudviklingen ofte i kurser i bløde kompetencer samt kurser afholdt af leverandører af produktionsudstyr. Mange kortuddannede går en svær tid i møde, fordi de typisk udfører opgaver, som enten outsources eller automatiseres. Derfor vil en del virksomheder være tilbageholdende med at investere i kompetenceudvikling af denne gruppe medarbejdere. Forskellen kan også forklares på den måde, at virksomhederne foretrækker at bruge den spar-

Side 10 Strategisk Udvikling af Medarbejdere somme og derfor kostbare tid til produktion her og nu. De mennesker, der beskæftiger sig med uddannelse, er derimod tilbøjelige til at opfatte tid som nødvendig til udvikling, hvilket er kilden til fremtidig indtjening. Det vil ikke være rigtigt at konkludere, at behov for kompetenceudvikling og efteruddannelse afdækkes tilfældigt. Det sker sandsynligvis systematisk i forbindelse med for eksempel medarbejderudviklingssamtaler. Markedsanalysen kan blot ikke bekræfte, at det typisk sker som led i strategiske overvejelser om, hvordan kompetenceudvikling kan medvirke til at opfylde målene. De færreste virksomhedsrepræsentanter mener, at effekten af kompetenceudvikling kan måles på bundlinien. Ingen tvivler dog på, at virkningen er positiv. Der er tilsyneladende heller ikke nogen, som har forsøgt at koble uddannelsesarbejdet sammen med målbare faktorer, der har betydning for virksomhedens drift, for eksempel sygefravær, spildprocent, omsætnings- og leveringshastighed, og derigennem påvise, hvilken forrentning eller værditilvækst investeringer i kompetenceudvikling kan resultere i. 1.1.2. Der er behov for SUM konceptet SUM konceptet opfattes positivt af de virksomheder, der har benyttet det. Det har været på markedet i mange år og kvalificerer sig med nogen ret til at blive betegnet som et brand. Den filosofi, som konceptet bygger på, aktualiseres mere og mere på grund af de forandringer, som virksomheder og arbejdsmarkedet udsættes for. Grunden er, at SUM har en strategisk indfaldsvinkel til håndtering af omstillings- og udviklingsprocesser og giver tillige flere operationelle anvisninger på, hvordan det kan ske. Konceptet har grundlæggende et godt potentiale i sig til at kunne omsætte nye tanker om fleksibel og praksisnær læring til konkrete udviklingsværktøjer, som virksomhederne vil efterspørge. Det er imidlertid nødvendigt at produktudvikle konceptet. Der skal lægges mindre vægt på skemaer og mere vægt på proces og handling. Der er ikke brug for lange standardiserede uddannelsesforløb. Der er derimod stærk efterspørgsel på intens, målrettet kompetenceudvikling som en integreret del af arbejdslivet. Det kunne være et perspektiv for SUM at tilbyde virksomhederne mulighed for at tilegne sig de rette kompetencer på rette tid. Det er ikke en spøg, at man også taler om Just-in-Time Teaching (JiTT) i uddannelsesverdenen. SUM baserer sig på tankegangen om hjælp til selvhjælp, og missionen kunne derfor fremover bestå i at videreudvikle denne kompetence. Et andet perspektiv er at tilbyde virksomhederne så tilpas vejledning og rådgivning, at de både kan komme i gang med processen på en motiverende måde og fastholde momentum. Det er der et betydeligt behov for. Det er endvidere nødvendigt at vurdere, om SUM kan markedsføres endnu mere professionelt over for virksomhederne. Det er lettest at få topchefer og linieansvarlige i tale, når man er vant til at begå sig på det strategiske ledelsesniveau og forstår virksomhedernes fokus på omkostninger og indtjening. SUM Konsulenternes indsats svækkes, når de tilsyneladende også skal sælge erhvervsskolernes kurser. Der er imidlertid langt fra sådanne kurser til drøftelser med en virksomhedsleder af strategiske spørgsmål om for eksempel, hvordan virksomheden skal positionere sig på et nyt marked for

Kapitel 1: SUM Status og perspektiver Side 11 at opnå den budgetterede omsætning og indtjening, og hvilke kompetencer der skal til i den forbindelse. Professionel markedsføring består ligeledes i at forklare, hvorfor SUM er strategisk, hvad det indebærer, og hvilke fordele konceptet har for såvel virksomhed som den enkelte medarbejder. Hvis denne kommunikationsopgave ikke løses rigtigt, får SUM i bedste fald status som et almindeligt personaleudviklingsværktøj og ikke som et kendt og anerkendt brand. 1.1.3. Der er ikke et marked for en webbaseret version af SUM Der er ikke grundlag for at udvikle en webbaseret version af SUM. Markedsanalysen giver ikke holdepunkter for, at der på kort sigt er et marked, det vil sige en efterspørgsel, som kan retfærdiggøre de nødvendige udviklings- og vedligeholdelsesomkostninger. Det er som nævnt vigtigere at holde fast i den gode idé med SUM, produktudvikle konceptet og sikre professionel markedsføring og rådgivning. 1.2. Om markedsanalysen Markedsanalysen kombinerer kvalitative og kvantitative undersøgelsesmetoder og består af fire dele: Telefoninterviews med ledelsesrepræsentanter fra 41 virksomheder. De er udvalgt fra en liste over institutioner, virksomheder og enkeltpersoner, der via SUM Sekretariatets hjemmeside har nedtaget hele eller dele af SUM konceptet inden for de seneste 12 måneder. Bilag 1 indeholder en oversigt over de pågældende virksomheder. Bilag 2 indeholder den interviewguide, som blev benyttet som udgangspunkt for interviewene. Telefoninterviews med fem SUM Konsulenter. Bilag 3 indeholder en liste med navnene på de pågældende samt den interviewguide, der blev anvendt. En webbaseret spørgeskemaundersøgelse. Spørgeskemaet blev sendt til 370 virksomheder, som var udtrukket fra en liste over medlemmer af Dansk Industri. De pågældende virksomheder var opdelt i tre kategorier: Virksomheder med 50-149 ansatte, virksomheder med 150-249 ansatte og virksomheder med 250 ansatte og derover. Grunden til denne segmentering var en antagelse om, at virksomheder skal have en vis størrelse, før de etablerer for eksempel HR-funktioner. 76 virksomheder besvarede spørgeskemaet, hvilket giver en svarprocent på 20,5. Bilag 4 indeholder det udfyldte spørgeskema. En rundbordssamtale med deltagelse af virksomhedsrepræsentanter og fem SUM Konsulenter. Bilag 5 indeholder uddybende oplysninger om rundbordssamtalen. Det er vigtigt at erindre ved læsningen af rapporten, at en markedsanalyse udelukkende afdækker tendenser og ikke absolutte sandheder. Resultatet af den webbaserede spørgeskemaundersøgelse er således næppe i sig selv statistisk signifikant. Der blev imidlertid stillet stort set samme spørgsmål i spørgeskemaundersøgelsen og i interviewene med virksomhedsrepræsentanterne, og besvarelserne er på linie med hinanden. Det er derfor sandsynligt, at såvel de 18 hovedbudskaber som de tre konklusioner er en dækkende afspejling af holdningerne til markedsanalysens hovedtemaer.

Kapitel 2: Kompetenceudvikling værktøjer og metoder Side 13 Kapitel 2: Kompetenceudvikling værktøjer og metoder Markedsanalysen har belyst, hvilke metoder og værktøjer forskellige virksomheder anvender i forbindelse med kompetenceudvikling. I samme forbindelse er deres kendskab til og praktiske erfaringer med SUM konceptet kortlagt. Tabel 2.1 på næste side giver et overblik over konceptets forskellige værktøjer. Omdrejningspunktet for markedsanalysen har været virksomhedernes kendskab til og opfattelse af værktøjerne og deres anvendelighed. De fleste virksomheder i markedsanalysen anvender i større eller mindre grad værktøjer til at systematisere arbejdet med kompetenceudvikling. Det er imidlertid vidt forskellige værktøjer og metoder, der benyttes. Endvidere ser virksomhederne tilsyneladende en fordel i selv at udvikle og sammenstykke forskellige tilgange efter behov. Dette kapitel beskriver virksomhedernes konkrete arbejde med kompetenceudvikling. Tekstboksen indeholder de hovedspørgsmål, der er brugt som udgangspunkt for samtalerne med virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen. Endvidere inddrages resultatet af den webbaserede spørgeskemaundersøgelse samt interviewene med fem SUM Konsulenter. 2.1. Hvad gør virksomhederne i praksis? Det fremgår af både interviewundersøgelsen og den webbaserede spørgeskemaundersøgelse, at virksomhederne har fokus på kompetenceudvikling. De fleste virksomheder befinder sig tillige i en udviklingsproces på området. For eksempel registrerer størstedelen AFDÆKNING AF VIRKSOMHEDERNES ARBEJDE MED KOMPETENCEUDVIKLING Spørgsmål til virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen: Har virksomheden udarbejdet individuelle jobbeskrivelser? Arbejder virksomheden systematisk med at afdække medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov? Hvilke værktøjer og metoder anvender virksomheden til at afdække udviklings- og uddannelsesbehovene? Har virksomheden erfaring med at anvende webbaserede værktøjer til medarbejderudvikling? Er virksomheden interesseret i at anvende webbaserede værktøjer til at registrere oplysninger om medarbejdernes kompetencer og uddannelser? Er virksomheden interesseret i at etablere netværk og bruge det til at udveksle erfaringer om medarbejderudvikling i et webbaseret miljø? Kender virksomheden SUM konceptet? Har virksomheden erfaring med at anvende SUM værktøjer? Vurderer du, at SUM forbedrer virksomhedens arbejde med medarbejderudvikling? Har virksomheden modtaget rådgivning fra en SUM Konsulent? Er virksomheden tilfreds med rådgivningen fra SUM Konsulenten? Har du forslag til, hvordan SUM konceptet kan forbedres? Note: Medarbejderudvikling forstås som en kombination af kompetenceudvikling, formaliseret efteruddannelse o.l. Kilde: Strategisk Netværk.

Side 14 Strategisk Udvikling af Medarbejdere Tabel 2.1. Alle SUM værktøjer har til formål at skabe forudsætning for en struktureret kompetenceudvikling, der tager udgangspunkt i virksomhedens strategiske mål for fremtiden. Formål Målgruppe Classic Express Guide Plan At fastlægge behovet for kompetenceudvikling hurtigt og enkelt. 1. At give virksomhederne udførligt overblik over hvilke kvalifikationskrav, der fremover stilles til medarbejderne. 2. At tilvejebringe detaljeret viden om medarbejdernes nuværende ressourcer og kompetencer. Små, mellemstore og store virksomheder i alle brancher. Indhold 1. Uddannelsesindsatsen systematiseres gennem fastlæggelse af virksomhedens overordnede mål og udvikling af relevante strategier for kompetenceudvikling. 2. De enkelte medarbejderes kort- og langsigtede behov for kompetenceudvikling identificeres. Anvendelse Udarbejdelse af kvalifikationsbeskrivelser, gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler og systematisering af behovene for kompetenceudvikling hos den enkelte medarbejder og virksomheden som helhed. Resultat Et system af metoder til at vedligeholde og udvikle virksomheden og den enkelte medarbejders kompetencer. 1. Virksomheder, der søger en hurtig vej til at igangsætte kompetence- og medarbejderudvikling. 2. Mindre virksomheder, afdelinger, teams, grupper, der ikke har behov for detaljeret dokumentation som i SUM Classic. Værktøjer til at fastlægge og opfylde behovet for kompetenceudvikling i tre faser: 1. Situationsanalyse og målsætning. 2. Præcisering af udviklingsbehov. 3. Iværksættelse og opfølgning. I virksomheder, der ikke umiddelbart har brug for samme grad af dokumentation, som SUM Classic giver i form af jobbeskrivelser og afdækning af den enkelte medarbejders nuværende kvalifikationer. Overblik over udviklingsbehov i relation til virksomhedens strategiske mål. Kilde: Strategisk Netværk på basis af forskelligt materiale om SUM konceptet. 1. At inspirere til at arbejde videre med kompetenceudvikling. 2. At anvise konkrete måder at arbejde med kompetenceudvikling på. 1. Virksomheder, der ikke er vant til at arbejde systematisk med kompetenceudvikling. 2. Virksomheder, der har brug for inspiration i det fortsatte arbejde med kompetenceudvikling. 1. Vejledning i at planlægge og forankre arbejdet med uddannelsesplanlægning og kompetenceudvikling. 2. Begrebsafklaring. 3. Vejledning i at samarbejde med SUMkonsulenterne. Som selvstændigt værktøj eller supplement til andre SUMværktøjer. 1. Overblik over forskellige elementer i kompetenceudviklingsprocessen. 2. Inspiration til det videre arbejde med kompetenceudvikling og uddannelsesplanlægning. 1. At skabe overblik over hvordan medarbejderne dækker opgaverne. 2. At afdække konkrete uddannelsesbehov. Mindre virksomheder eller afdelinger, der allerede kender kvalifikationsbehovene, og som har relevante uddannelses- og udviklingsaktiviteter til at afhjælpe kvalifikationsbehovene. To skemaer, der giver overblik over, hvordan medarbejderne dækker arbejdsopgaverne, og som viser deres konkrete uddannelsesbehov. Indledende skridt til en egentlig analyse af kvalifikationsbehov. Afdækker forholdet mellem kendte uddannelsesbehov og de aktiviteter, der skal til for at opfylde behovene.

Kapitel 2: Kompetenceudvikling værktøjer og metoder Side 15 af virksomhederne, der har medvirket i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse, medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer samt deres ønsker til fremtidig jobudvikling. Se figur 2.1. De fleste virksomheder har også udarbejdet individuelle jobbeskrivelser. Se figur 2.2. Dette billede harmonerer med interviewundersøgelsen, idet langt størsteparten af virksomhederne udarbejder individuel- 10% 0% 1% le jobbeskrivelser for hele eller dele af Ønsker til fremtidig jobudvikling? Kvalifikationer og kompetencer? medarbejderstaben. En lille del af virk- Ja Nej Ved ikke somhederne skal til at påbegynde dette Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse). arbejde. Der foretages ligeledes en systematisk afdækning af medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov i de fleste virksomheder, mens igen en lille del har planer om at starte et sådant arbejde. Det er dog tvivlsomt, i hvor høj grad virksomhederne anvender deres viden om medarbejdernes kompetencer i et strategisk udviklingsperspektiv. Ifølge figur 2.1 registrerer virksomhederne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse i højere grad medarbejdernes kvalifikationer og kompetencer end deres ønsker til fremtidig jobudvikling. Det er således snarere status quo, der registreres end fremtidige muligheder og deraf afledte kompetencebehov. Figur 2.1: Har virksomheden registreret medarbejdernes 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Det fremgår tillige af både interviewun- Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse). dersøgelsen og den webbaserede spørgeskemaundersøgelse, at hovedparten af virksomhederne ikke har samlede planer for medarbejdernes kompetenceudvikling. Det er først og fremmest den enkelte leder, der decentralt planlægger og tilrettelægger kompetenceudvikling i praksis ofte i samarbejde med de pågældende medarbejdere. Kompetenceudvikling risikerer på den måde, at blive mere tilbageskuende og historisk. Den afspejler endvidere en mere taktisk præget fremgangsmåde i stedet for strategisk tænkning. Flere virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen udtaler for eksempel: Vi efteruddanner medarbejderne, når behovet opstår. Denne observation understøttes af interviewene med flere SUM Konsulenter, der beskriver nogle virksomheders måde at tilrettelægge og gennemføre kompetenceudvikling på med ordet lagringsværktøj. De registrerer visse kompetencer, men anvender dem ikke nødvendigvis strategisk. 5% 1% Ved ikke 36% 58% 22% Nej 18% 81% Figur 2.2: Har virksomheden udarbejdet individuelle jobbeskrivelser? 77% Ja

Side 16 Strategisk Udvikling af Medarbejdere De konkrete værktøjer, der er i spil, er eksempelvis medarbejderudviklingssamtaler (MUS), Lotus Notes og egne udviklede systemer. Ofte benyttes en kombination af eksternt og internt udviklede værktøjer. Kun få virksomheder benytter udelukkende eksternt udviklede værktøjer. Ifølge SUM Konsulenterne bruger virksomhederne generelt egne systemer til kompetenceudvikling. Enkelte konsulenter ser en tendens til, at store virksomheder arbejder mere struktureret med forskellige værktøjer, mens små virksomheder arbejder mere ustruktureret ud fra små sedler i skrivebordsskuffen. Figur 2.3 giver et overblik over, hvilke værktøjer og metoder virksomhederne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse anvender til at afdække udviklings- og uddannelsesbehovene. Ifølge svarfordelingen vælger godt og vel en trediedel af virksomhederne at bruge egne værktøjer, eventuelt i kombination med eksternt udviklede metoder. Knap en trediedel af virksomhederne benytter ikke specielt udviklede værktøjer, og forholdsvis få gør brug af konsulentbistand. Figur 2.3: Hvilke værktøjer og metoder har virksomheden anvendt til at afdække medarbejdernes udviklings- og uddannelsesbehov? 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% Ved ikke Interviewundersøgelsen illustrerer en tendens hos virksomhederne til at lade sig inspirere af forskellige eksterne tilgange til kompetenceudvikling og på det grundlag sammenstykke et hjemmestrikket koncept. Virksomhedsrepræsentanterne lægger overvejende vægt på mulighederne for at videreudvikle og bygge ovenpå forskellige metoder. De vægter i metodevalget således fleksibiliteten meget højt. En virksomhedsrepræsentant fra en international koncern fremhæver således, at det er nødvendigt at anvende værktøjer, som dels kan bruges i andre lande og kulturer, dels kan arbejde sammen i systemer på tværs af landegrænser. Andre fremhæver vigtigheden af, at systemerne kan indeholde forskellige oplysninger, eksempelvis om både lønforhold og uddannelsesplaner. Det vejer tungt, at virksomhederne ikke skal anvende flere forskellige systemer i personalearbejdet. Interviewene med både virksomhedsrepræsentanter og SUM Konsulenter tegner et billede af virksomhederne som konservative i deres brug af værktøjer, ligesom de er tilbageholdende med at igangsætte projekter med fokus på kompetenceudvikling. Holdningen må formentlig ses i sammenhæng med den måde, som de fleste virksomheder tilrettelægger uddannelsesarbejdet på, nemlig meget decentralt. Det indebærer, at den enkelte linie- og personaleleder ofte skal fungere som tovholder ved siden af sit øvrige ledelsesarbejde. 14% Ekstern konsulentbistand 32% 30% Der er Internt og ikke an- eksternt vendt spe- udviklede cielle værk- værktøjer tøjer og og meto- metoder der 7% Eksternt udviklede værktøjer og metoder 35% Internt udviklede værktøjer og metoder Note: Der kunne sættes flere kryds. Derfor overstiger summen af tallene 100 pct. Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse).

Kapitel 2: Kompetenceudvikling værktøjer og metoder Side 17 Flere virksomhedsrepræsentanter i interviewundersøgelsen påpeger, at det netop er i denne situation, at det er formålstjenligt at have en samlet plan for kompetenceudvikling, men de har svært ved at sælge budskabet på direktionsgangen. 2.2. Erfaringer med SUM konceptet Det er tydeligt, at virksomhederne søger inspiration fra forskellige kilder i forbindelse med deres arbejde med kompetenceudvikling. Langt de fleste af virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen er således også bekendt med SUM konceptet. Det er ikke så mærkeligt, da de er udtrukket, fordi de er blevet registreret efter et besøg på SUM s hjemmeside. Det er dog ikke alle, der deltager i interviewundersøgelsen, som også har et særligt indgående kendskab til konceptet. 36 af de 41 virksomheder i interviewundersøgelsen kender SUM. De har enten hørt om konceptet, orienteret sig om det på hjemmesiden, eller anvendt det helt eller delvist. Det har ikke været muligt at få præcis viden om, hvilke versioner eller dele af SUM som virksomhederne har kendskab til eller benyttet i praksis. De fleste taler dog om SUM IT. Derudover kan der opstilles følgende statistik: 18 af virksomhederne kender SUM, men har ingen erfaring med konceptet. 9 virksomheder har ladet sig inspirere. 4 virksomheder har erfaring med at bruge SUM. 4 virksomheder skal til at bruge konceptet. 1 virksomhed har prøvet at bruge SUM IT, men har opgivet det. Årsagen fremgår af følgende citat: Jeg har forsøgt at basere kompetenceudviklingen i virksomheden på SUM IT, men folk forstod ikke, hvad det skulle bruges til. Det var for omfangsrigt og for lidt egnet til højtuddannede medarbejdere, som ikke kan indpasses i et skema. Så ensartet er hverdagen ikke. Der skal bruges mange ressourcer, som vi ikke har, til at vedligeholde oplysningerne. Et tilsvarende kendskab til SUM gør sig ikke gældende hos virksomhederne i den webbaserede spørgeskemaundersøgelse. Her kender 28 pct. af respondenterne konceptet, og kun 40 pct. af denne andel har erfaring med at anvende det. Se figur 2.4 på denne side og 2.5 på næste side. Figur 2.4: Kender virksomheden SUM konceptet? 70% 60% 50% 40% 30% 60% 20% 28% 10% 13% 0% Ved ikke Nej Ja Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse). Selv om virksomhedsrepræsentanterne i interviewundersøgelsen kender SUM konceptet af navn, indebærer det ikke nødvendigvis, at de har indsigt i indholdet. Et par virksomhedsrepræsentanter

Side 18 Strategisk Udvikling af Medarbejdere efterlyser eksempelvis, at konceptet produktudvikles, så det tager udgangspunkt i overordnede mål for virksomheden og ikke i kompetencerne. Det er imidlertid præcis, hvad SUM gør. Udtalelserne viser i virkeligheden, at der er behov for et sammenhængende udviklingskoncept som SUM, men også for en systematisk markedsføring af konceptet og værktøjerne. Figur 2.5: Har virksomheden erfaring med at anvende SUM værktøjer og metoder? 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Blandt virksomhederne i inter- Ved ikke Nej Ja viewundersøgelsen har de færre- Note: Figuren viser udelukkende svarene fra de virksomhedsrepræsentanter, ste erfaringer med at anvende som tidligere har oplyst, at de eller de pågældende virksomheder kender SUM, selv om de kender konceptet. Den manglende erfaring kan SUM konceptet. Nominelt afspejler fordelingen svarene fra 20 virksomheder. Kilde: SUM Sekretariatet (webbaseret spørgeskemaundersøgelse). hænge sammen med virksomhedernes decentrale organisering af uddannelsesarbejdet. Mål og rammer for kompetenceudviklingen fastlægges sandsynligvis på det strategiske ledelsesniveau. Herefter delegeres ansvaret for den konkrete gennemførelse til det taktiske niveau hos linie- og afdelingschefer og måske længere ud i linien. Det er usikkert, om der i den proces gøres en særlig indsats for at forklare andre ledere og medarbejdere sammenhængen mellem de konkrete uddannelsesinitiativer og deres betydning for opfyldelsen af virksomhedens overordnede mål. Konsekvensen er, at kompetenceudvikling i praksis foregår mere eller mindre frigjort fra det strategiske ledelsesniveau, som har ansvar for at realisere overordnede mål. Pointen er, at SUM skal understøtte opfyldelsen af disse mål på det taktiske og operationelle niveau. De kendes imidlertid ikke altid fuldt ud og opfattes måske heller ikke som særligt konkrete muligvis endda ikke særligt vedkommende af den enkelte medarbejder. Derfor kan det være vanskeligt for en del ledere og mange medarbejdere at forstå, at et koncept som SUM både tilbyder indsigt i sammenhængen mellem kompetenceudvikling i produktionshallen og virkeliggørelse af såvel visioner som strategiske forretningsmål. Det kan forklare, hvorfor mange virksomheder, der anvender eller har overvejet at benytte SUM, har en holdning præget af både-og til spørgsmålet om konceptets brugervenlighed. De mener på et overordnet plan, at der er mange fordele ved værktøjerne, blandt andet fordi de gør det muligt at systematisere arbejdet med kompetenceudvikling. Se citaterne i tekstboksen på næste side. På den anden side kan konceptet også virke overvældende. Følgende citater beskriver de barrierer, som nogle virksomheder er stødt på i deres arbejde med SUM: Processen er udmærket, men virkeligheden er meget anderledes, og tiden er ikke rigtig til det. 60% 40%