Analyse af indsatser for at opnå 70/30 målsætningen for pædagogisk uddannet personale

Transkript

1 Analyse af indsatser for at opnå 70/30 målsætningen for pædagogisk uddannet personale J. nr A26 1

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Definition af pædagogisk uddannet personale Pædagogisk uddannet personale Anderledes kvalificeret Udfordringer der påvirker opnåelsen af 70/30 målsætningen Status for Gladsaxe Kommunes børnehuse Børnehusets størrelse Sygefravær Anciennitet Personaleafgang og rekruttering Pædagogiske assistenter Svingninger i børnetal Budgetoverholdelse Faktisk og budgetlagt gennemsnitsløn Ledelse, økonomistyring og grundorganisering Beregningsmetode Forskellige beregningsmetoder Fremtidig beregningsmetode i Gladsaxe Kommune Konklusion Handleplan Rekruttering Lønniveau Merituddannelse Gladsaxe Kommunes profil og modtagelse af nye medarbejdere Strategisk ledelse og økonomistyring Finansieringsbehov for at opnå 70/30 målsætningen Oversigt over handlinger og økonomi J. nr A26 2

3 1. Indledning Megen forskning 1 og undersøgelser konkluderer, at kvalitet i dagtilbud har stor betydning for børns læring og trivsel. Kvalitet er i den sammenhæng en fagligt kvalificeret pædagogisk indsats med fokus på børns læring og udvikling af intellektuelle, sociale og emotionelle kompetencer. Resultaterne viser, at dagtilbud af høj kvalitet kan gøre en stor positiv forskel for et barns udvikling. Børn der har gået et i dagtilbud af høj kvalitet klarer sig fx bedre i skolen, har færre adfærdsproblemer og trives generelt bedre. Effekten er især stor hos udsatte børn. En faglig kvalificeret pædagogisk indsats forudsætter dygtige pædagoger, og dagtilbuddets muligheder for at udvikle høj kvalitet har en tydelig sammenhæng med personalets uddannelsesniveau og pædagogernes kvalifikationer. Der er en direkte sammenhæng i forholdet mellem antal uddannede pædagoger og personale uden pædagogisk uddannelse, kvaliteten i dagtilbuddet, og hvilken positiv virkning der kan få for børns trivsel, læring og udvikling også på lang sigt. Gladsaxe Kommune ønsker at have de bedst muligt uddannede, og flest muligt uddannede til at tage sig af børnene i Gladsaxe Kommunes dagtilbud, da det som sagt er med til at skabe høj kvalitet i dagtilbuddene. Det understøtter i høj grad kommunens ambition om, at udvikle børn og unge, der bliver den dygtigste udgave af sig selv, og som alle skal lære mere. På den baggrund har politikerne i Gladsaxe Kommune fastlagt en målsætning om, at der skal være 70 pct. pædagogisk uddannet personale i kommunens børnehuse og 30 pct. anderledes kvalificerede, jf. afsnit 2.2. Derfor får børnehusene i budgettet tildelt midler til løn baseret på en 70/30 personalesammensætning. Baggrunden for udarbejdelsen af denne analyse findes i budgetnote 3 til budget , hvoraf det fremgår at: Dagtilbuddene skal fremme børnenes trivsel, udvikling og læring gennem oplevelser, leg og pædagogisk tilrettelagte aktiviteter, og sammen med forældrene skal de sikre en god overgang til skolen. Professionelt uddannet personale er af stor betydning for kvaliteten af lærings- og udviklingstilbuddene. Det er en målsætning i Gladsaxe Kommune, at andelen af pædagogisk uddannet personale i børnehusene skal stige således, at 70 pct. af personalet er pædagogisk uddannet. Udviklingen viser dog, at andelen er faldende. I 2012 var andelen 66 pct. og i pct. Det skal derfor undersøges, hvad der kan gøres for at opnå 70 pct. -målsætningen, herunder eventuelle indsatser i forhold til rekruttering. En analyse afrapporteres inden sommeren Det forventes, at børnehusene i Gladsaxe Kommune opnår et gennemsnit på minimum 70 pct. pædagogisk uddannet personale i hvert børnehus, og forældrene i Gladsaxe Kommune skal kunne forvente og opleve, at børnehusene lever op til målsætningen og det besluttede serviceniveau. I Gladsaxe Kommune er der besluttet selvforvaltning på dagtilbudsområdet. Det betyder, at børnehusene får udmeldt et budget til lønsum, og inden for dette budget kan børnehuslederen an- 1 Blandet andet EPPSE Effective Pre-School, Primary and Secondary Education Project , hvor man har fulgt 3000 børn og derigennem belyst vigtigheden af høj kvalitetsdagtilbud for børns læring mange år frem. Derudover kan nævnes rapporten fra SFI fra oktober 2014 med titlen: Daginstitutionens betydning for børns udvikling. J. nr A26 3

4 sætte de medarbejdere med de kompetenceprofiler, der er behov for. Budgettet tildeles, som tidligere nævnt, ud fra en klar forventning om, at der i kommunens børnehuse skal være 70 pct. pædagogisk uddannet personale. Børnehusene har derfor hver især mulighed for at tilpasse og justere i forhold til egne forhold, f.eks. på antallet af medarbejdere, ansættelsesgrader, kompetenceprofiler mv. men altid med målet om 70 pct. uddannet pædagogisk personale for øje. Det er vigtigt med en høj andel pædagogisk uddannet personale for at kunne skabe et dagtilbud af høj kvalitet, men samtidig skal børnehuslederen også sørge for en tilstrækkelig bemanding i åbningstiden (grundorganiseringen), der sikrer en kvalitetsfyldt hverdag fra tidlig morgen til aften. Det er meget forskelligt fra børnehus til børnehus, hvorvidt man opnår målsætningen om 70 pct. pædagogisk uddannet personale samt hvor langt man er fra målsætningen. Den procentvise pædagogandel i 2014 spænder fra 76,7 pct. til 49,2 pct. For at undersøge hvad der ligger til grund for denne forskel, og hvilke udfordringer børnehuslederne i Gladsaxe Kommune oplever i forhold til at kunne opnå målsætningen om 70 pct. pædagogisk uddannet personale, har der været afholdt en temaformiddag med deltagelse af børnehusledere og områdeledere, hvor de blev bedt om at komme med deres bud på udfordringer og handlinger. Mange faktorer blev nævnt og det er dem, der vil blive undersøgt og beskrevet i denne analyse. I analysen af de forskellige faktorer indgår en vurdering af de faktorer, der opleves at påvirke 70/30 procenterne. Alle børnehuse får tildelt budget ud fra samme kriterier, men ligger meget spredt i forhold til opnåelsen af 70/30 målsætningen, hvilket betyder, at andre faktorer end selve budgetudmeldingen påvirker muligheden for at opnå målsætningen. Disse faktorer vil spille forskelligt ind fra sted til sted. De nævnte faktorer vil så vidt muligt blive holdt op imod data trukket fra forskellige systemer, for derigennem at be- eller afkræfte om de påvirker muligheden for at opnå 70 pct. målsætningen, og i givet fald hvor meget. Ud over dataindsamlingen på temaformiddagen og i de tilgængelige systemer, er der foretaget uddybende samtaler med en række af de børnehusledere, der har opnået en høj andel af pædagogisk uddannet personale, for at belyse, hvad de har gjort for at opnå en høj pædagogandel. Første udkast til analysen er blevet drøftet på et område- og dagplejeledermøde, og på et møde med de faglige organisationer (BUPL og PMF), hvorefter kommentarer og ændringsforslag efterfølgende er indarbejdet. Analysen er udarbejdet af en projektgruppe bestående af: Margit Gleerup (Chef for Dagtilbud og Sundhed), Ditte Iversen (Souschef for Dagtilbud og Sundhed), Sanne Kaarslev (Områdeleder), Tina Hjortshøj (Områdeleder), Ane Ring Laursen (Fuldmægtig), Dorte Lind Seidel (Personalekonsulent) og Anne Weng Jørgensen (Projektleder). J. nr A26 4

5 2. Definition af pædagogisk uddannet personale 2.1 Pædagogisk uddannet personale Pædagogisk uddannet personale defineres i denne analyse, som medarbejdere med minimum en bachelorgrad i pædagogik. Derudover har Gladsaxe Kommune et ønske om, at personalet overbygger med kurser og relevant efteruddannelse, men en bachelorgrad betragtes som minimum. De 70 pct. pædagogisk uddannet personale, som er målsætningen i alle børnehuse, dækker derfor udelukkende over personale med minimum en bachelorgrad i pædagogik. 2.2 Anderledes kvalificeret Der er i denne analyse behov for at kunne benævne de øvrige medarbejdergrupper i dagtilbuddene under en fælles betegnelse, så der ikke hver gang skal ridses op, hvilke øvrige medarbejdergrupper, der er ansat i børnehusene. De øvrige 30 pct. vil derfor blive benævnt anderledes kvalificerede, når der refereres til den samlede gruppe. Grunden til, at gruppen fremover betegnes som anderledes kvalificeret, er et ønske om at komme væk fra den gængse betegnelse som pædagogmedhjælper. Der vil primært være pædagogmedhjælpere/pædagogiske assistenter ansat i kommunes børnehuse, men da gruppen også dækker over andre personalegrupper, vil betegnelsen fremover være anderledes kvalificeret. Denne gruppe dækker alt fra den 16-årige, der hjælper med opvasken, til pædagogmedhjælperen eller den pædagogiske assistent/ GVU eren 2, som støtter op om det pædagogiske arbejde til den universitetsstuderende, som har nogle kompetencer i forhold til en specifik profil i et børnehus (idrætsprofil, digital profil mm.). Denne gruppe medarbejdere skal være så kvalificeret som muligt til at varetage opgaverne. Betegnelsen anderledes kvalificeret vil blive brugt i resten af analysen, medmindre der er behov for at specificere en bestemt medarbejdergruppe, som f.eks. pædagogmedhjælpere eller pædagogiske assistenter. 3. Udfordringer der påvirker opnåelsen af 70/30 målsætningen 3.1 Status for Gladsaxe Kommunes børnehuse Af budgetnote 3, som ligger til grund for udarbejdelse af denne analyse, fremgår det, at andelen af pædagogisk uddannet personale i 2012 var 66 pct. og i pct. De nyeste tal for 2014 viser, at andelen igen er steget til samme pct. som i 2012, nemlig 66 pct. Udviklingen fra fremgår af figur 1. 2 Er personer over 25 år med minimum 2 års relevant erhvervserfaring. Det er typisk erfarne pædagogmedhjælpere, der uddanner sig til pædagogisk assistent via en grunduddannelse for voksne (GVU). J. nr A26 5

6 Figur 1. Figur 1 viser den gennemsnitlige udvikling for alle Gladsaxe Kommunes børnehuse. Af figur 2,3 og 4 3 fremgår den procentvise opnåelse og udvikling i de enkelte børnehuse fra i andelen af pædagogisk uddannet personale. Figur 2 3 Procenterne i figur 2,3 og 4 er beregnet ud fra den beregningsmetode, som er beskrevet i afsnit 4.2. J. nr A26 6

7 Figur 3 Figur 4 Der er i alt 14 børnehuse, der i 2014 ligger på 70 pct. pædagogisk uddannet personale eller derover ud af i alt 61 børnehuse. De enkelte børnehuse ligger generelt stabilt over tid, og deres procenter svinger ikke meget henover de tre år. Det indikerer, at der er nogle stabile og konstante J. nr A26 7

8 forhold i børnehusene, som spiller ind i forhold til 70/30 fordelingen i hvert børnehus, og at der kan og skal skrues på mange forskellige greb for at ændre den procentvise fordeling. Eksempelvis kunne det handle om ledelsens strategisk tænkning, kulturen i børnehuset, det område børnehuset er placeret i eller det image børnehuset har. Udfordringen på baggrund af dette er, at der ikke er nogen enkelte og hurtige løsninger, men at det kræver et langstrakt fokus og mange forskellige og samtidige indsatser lokalt i hvert børnehus. 3.2 Børnehusets størrelse Børnehusets størrelse er en af de faktorer, som børnehuslederne oplever har en indflydelse på muligheden for at opnå 70/30 målsætningen. Formodningen bygger primært på, at små børnehuse har råd til mere pædagogik uddannet personale. De små børnehuses bevilling til personale er dog identisk med de øvrige børnehuses, hvorfor de små børnehuse ikke bør have lettere ved at opnå 70/30 målsætningen. Af figur 5 fremgår opnået procentdel pædagogisk uddannet personale i 2014 fordelt på gruppestørrelse. I figuren er der fratrukket 37 timers leder fra alle børnehuse, da alle børnehuse i budgettet får tildelt midler til en fuldtidsleder. Dette gælder alle børnehuse, både store og små. Disse 37 timers lederstilling vil naturligvis påvirke procenten mere i de små børnehuse, hvorfor denne er trukket fra for at give det mest retvisende billede som muligt. Generelt er de små børnehuse mere følsomme over for udsving hvilket gør, at ændringer hurtigere ses i udviklingen i forholdet mellem pædagoger og anderledes kvalificeret. Hvis et børnehus for eksempel har fire medarbejdere og skifter en medarbejder ud udgør den medarbejder 25 pct. af det samlede personale. Hvis et børnehus har 10 medarbejdere og skifter en medarbejder ud udgør den medarbejder kun 10 pct. af det samlede personale. Figur 5 J. nr A26 8

9 Af figur 5 fremgår det, at der ikke kan udledes en sammenhæng mellem store og små børnehuse og de opnåede procenter. Det fremgår derimod tydeligt, at børnehuse med samme gruppestørrelse placerer sig meget forskelligt i forhold til andel pædagogisk uddannet personale, jf. rød cirkel om 4 gruppers børnehuse. Det kan derfor ikke konkluderes, at børnehusets størrelse er afgørende for muligheden for at opnå 70/30 målsætningen. 3.3 Sygefravær Sygefravær er en af de faktorer som nævnes i forbindelse med opridsningen af udfordringer, der påvirker opnåelsen 70/30 målsætningen. Der er flere grunde til dette. Kortere tids sygefravær dækkes med vikarer såfremt børnehuslederen finder det nødvendigt. Ved langtidssygefravær er der typisk tale om forhold, hvor det er uvist, hvor længe det varer, før medarbejderen kommer tilbage på arbejde. I disse situationer erstattes medarbejderen typisk med anderledes kvalificeret personale, og når det sker falder procenten af andel pædagogisk uddannet personale. Figur 6 Af figur 6 fremgår sygefraværet i 2014 holdt op imod den opnåede andel pædagogisk uddannet personale i hvert børnehus i Hvert børnehus fremgår som en blå prik i figuren, og er placeret ud fra børnehusets opnåede andel pædagogisk uddannet personale i Der kan ikke konkluderes en entydig sammenhæng mellem sygefravær og andel pædagogisk uddannet personale, da der både ses højt og lavt sygefravær i børnehuse med en høj og lav andel pædagogisk uddannet personale. 3.4 Anciennitet Medarbejdernes anciennitet og dermed deres løn er en af de faktorer som blev fremhævet som værende væsentlig i forhold til muligheden for at opnå 70/30 målsætningen, da medarbejdere J. nr A26 9

10 med høj anciennitet typisk skal have en højere løn. Det opleves som værende en udfordring i forhold til at få budgettet til at løbe rundt samtidig med at der sikres en tilstrækkelig bemanding i børnehusets åbningstid. Af tabel 1 fremgår den gennemsnitlige løn for pædagoger og anderledes kvalificerede i 12 udvalgte børnehuse. De seks første børnehuse i tabellen er de seks børnehuse, der i 2014 havde den højeste andel pædagogisk uddannet personale. De seks nederste børnehuse i tabellen er de seks børnehuse med den laveste andel pædagogisk uddannet personale i Den gennemsnitlige timeløn for pædagoger i Gladsaxe Kommune er 205 kr. og den gennemsnitslige timeløn for anderledes kvalificerede er 155 kr., jf. afsnit 3.9. Den røde og grønne markering i tabel 1 viser, hvorvidt den gennemsnitlige timeløn i børnehuset ligger over eller under kommunens gennemsnit. Tabel 1: Gennemsnitsløn og andel pædagoger i Pædagog (Gns. Gladsaxe: 205) Anderledes kvalificeret (Gns. Gladsaxe: 155) Andel pædagog Skovbørnehaven Høj Højmarksvej Høj Lundegården Høj Møllehuset Høj Troldehøj Høj Mørkhøj Fri Høj Humlebien Lav Mælkevejen Lav Sneglehuset Lav Solstrålen Lav Saxen Lav Myretuen Lav Der er ingen umiddelbare fællestræk for de seks øverste børnehuse med de højeste andele pædagogisk uddannet personale. Blandet de seks børnehuse med de laveste andele pædagogisk uddannet personale i 2014 er der en tendens til, at de har pædagoger med en lav gennemsnitsløn og anderledes kvalificerede med en høj gennemsnitsløn. Ud af de 12 undersøgte børnehuse er der to børnehuse (Højmarksvej og Myretuen), der ligger over kommunens gennemsnitsløn for både pædagoger og anderledes kvalificerede, og de ligger i hver sin ende i forhold til andel pædagoger. Anciennitet spiller ind på gennemsnitslønnen, men det bliver kun et problem såfremt børnehuslederen ikke løbende har fokus på dette og justerer i forhold til det, og forholder sig helt konkret til hvordan der kan skrues på andre forhold. Børnehuslederen har mulighed for at styre i forhold til blandt andet brugen af vikarer, organiseringen i børnehuset, mødeplan og timefordelingen. En anden opfattelse, der kom frem i dialogen med børnehuslederne er en opfattelse af, at pædagoger med en høj løn, gør det svært at sikre kvalitetsfyldt bemanding til at dække hele børnehusets åbningstid. Hvis et børnehus har mange medarbejdere ansat med en høj løn kan det skabe udfordringer i forhold til at dække bemandingsplanen. Børnehuset vil godt kunne opnå 70/30 målsætningen, men det kan være svært at opnå den ønskede dækning. J. nr A26 10

11 Samlet må det konkluderes, at en høj anciennitet i medarbejdergruppen ikke i sig selv er en forhindring for at opnå 70/30 målsætningen. Det er dog vigtigt at børnehuslederen kontinuerligt har fokus på at balancere udgifterne i børnehuset, hvilket også gør sig gældende, når det handler om personalesammensætningen på anciennitet, løn og timefordeling. Det er yderst vigtigt at børnehuslederen har en tydelig grundorganisering for børnehuset, da det tydeliggør, hvilke forhold der kan skrues på. 3.5 Personaleafgang og rekruttering Der er en opfattelse af, at det dels kan være svært at påvirke procenten, hvis der ikke sker en særlig stor udskiftning i personalegruppen, og dels at det kan være meget svært at rekrutterede kvalificerede pædagoger til de ledige stillinger. Af tabel 2 nedenfor fremgår det, hvordan den samlede udvikling i personaleafgangen på dagtilbudsområdet har set ud fra Opgørelsen viser den procentvise afgang for udvalgte medarbejdergrupper for hvert år. Tabel 2. Udviklingen i personaleafgang på dagtilbudsområdet fra Pædagoger 20,7 18,4 19,7 16,7 17, ,4 Pædagogmedhjælpere** 42, ,4 39,8 38,5 34,9 38 Pædagogiske assistenter ,5 18,6 21,3 ** månedslønnede Personaleafgangen er forventeligt større hos pædagogmedhjælperne end pædagogerne, da pædagogmedhjælperstillingen traditionelt er en stilling for unge på vej videre i uddannelse. Alle børnehuse i Gladsaxe Kommune, undtagen én, har haft udskiftning i personalegruppen i 2014, hvilket har givet dem mulighed for at ændre på den procentvise fordeling mellem pædagogisk uddannet personale og anderledes kvalificeret, jf. bilag 1. Nogle børnehuse har mere udskiftning end andre hen over året, og har derfor haft flere muligheder for at ændre på procenterne. En nærmere gennemgang af personaleafgangen i de enkelte børnehuse viser, at der samlet set har været en større tilgang af pædagoger end afgang og større afgang af anderledes kvalificerede end tilgang. Dette peger i retning af, at børnehusene i Gladsaxe Kommune allerede arbejder på at ændre på den procentvise fordeling. En ting er at personaleafgangen viser, at stort set alle børnehuse i kommunen har haft mulighed for at ændre på den procentvise fordeling mellem pædagogisk uddannet personale og anderledes kvalificerede, men en anden ting er det rekrutteringsgrundlag som børnehusene kan rekruttere pædagoger fra. Børnehusledere og områdeledere oplever et faldende rekrutteringsgrundlag, som udgør en stigende udfordring. Børnehusene beskriver, at der kommer færre ansøgninger til opslåede pædagogstillinger, og samtidig kan det være svært at finde pædagoger med de rette kvalifikationer til stillingerne. Det er ikke et forhold som kan aflæses af tallene fra 2014, men som må forventes at kunne påvirke rekrutteringsmulighederne og dermed 70/30 målsætningen fremover. Et parameter, der gør sig gældende i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere, er lønniveauet. Det kan selvfølgelig ikke stå alene, da valget om et nyt arbejdssted oftest er en kombi- J. nr A26 11

12 nation af flere ting, f.eks. udfordringer, ansvar, faglighed mm. Nedenfor fremgår Gladsaxe Kommunes lønniveau for pædagogisk uddannet personale sammenlignet med omegnskommunerne 4 samt region hovedstaden. Det angivne lønniveau er for en fuldtidsstilling på 37 timer. Tabel 3. Sammenligning af gennemsnitligt lønniveau for pædagoger. December Pædagoger Månedligt lønniveau Årligt lønniveau Forskel fra Gladsaxe Kommune årligt Gladsaxe Kommune Omegnskommuner Region Hovedstaden Tabel 4. Sammenligning af gennemsnitligt lønniveau for anderledes kvalificeret. December Anderledes kvalificeret Månedligt lønniveau Årligt lønniveau Forskel fra Gladsaxe Kommune Gladsaxe Kommune Omegnskommuner Region Hovedstaden Gladsaxe Kommune ligger under lønniveauet i forhold til både de nærmeste omegnskommuner og kommunerne i Region Hovedstaden for både pædagoger og anderledes kvalificeret personale. Dette forhold er værd at tage med i betragtningen om, at det i øjeblikket kan være svært at rekruttere pædagogisk uddannet personale, da lønforhold er et af de parametre, der har betydning, når personer søger nyt arbejde. 3.6 Pædagogiske assistenter Der er en opfattelse af, at de pædagogiske assistenter er med til at presse lønsummen, da det er overenskomstbestemt, at pædagogmedhjælpere, der ønsker at tage en pædagogisk assistent uddannelse har krav på dette, og samtidig har de også krav på at vende tilbage til børnehuset med den fastlagte lønstigning. Lønstigningen er bunden og en del af overenskomstaftalen, hvilket kan betyde, at børnehuset mister noget af den fleksibilitet, der er lagt ind i grundnormeringen ift. lønrammen. Når en pædagogisk assistent således er færdiguddannet og vender tilbage til børnehuset, stiger vedkommendes grundløn fra løntrin 13 til løntrin 19. I kr. betyder det, at vedkommende går fra en grundløn på kr. (incl. pension og særlig feriegodtgørelse) til en grundløn på kr. (incl. pension og særlig feriegodtgørelse). Det giver en forskel på kr. om måneden. En pædagogisk assistent vil derfor årligt skulle have kr. mere i løn end hvis vedkommende ikke havde taget en PAU. Dette er som udgangspunkt overkommeligt, men hvis et børnehus har mange pædagogiske assistenter, kan det godt være med til at presse lønsummen, afhængigt af børnehusets størrelse. Det er dog kun en problemstilling der gør sig gældende, hvis der er tale om pædagogiske assistenter, der inden uddannelsen var ansat i børnehuset som pædagogmedhjælpere og ønskede at tage uddannelsen. Er der tale om allerede færdiguddannede pædagogiske assistenter, som børnehusene vælger at ansætte udefra, er der tale om et bevidst valg, som den pågældende børnehusleder har taget ud fra behov og kompetencer samt lønrammen i børnehuset. Af tabel 5 fremgår antal ansatte pædagogiske assistenter i Gladsaxe Kommunes børnehuse pr. marts 2015 opgjort i årsværk, hvilket vil sige antal fuldtidsstillinger. 4 København, Furesø, Gentofte, Herlev og Lyngby-Taarbæk. J. nr A26 12

13 Tabel 5. Antal pædagogisk assistenter pr. marts Børnehus Antal årsværk marts 2015 Pædagogiske assistenter Bagsværd 1 Bakkely 1,95 Blomsterhaven 1,87 Børnehuset 0,81 Christianebo 1,76 Egeparken 0,87 Gladsaxe Skovbørnehave 1 Gnisten 1 Humlebien 5,2 Hyldegården 0,84 Høje Søborg 0,87 Junibakken 0,87 Kastaniehuset 1,68 Kildevænget 1,81 Kongshvile 1 Lauggården 0,87 Lillebo 1 Lundegården 1 Midgård 1,79 Mælkevejen 3,43 Novo 1,89 Nybrogård 0,81 Nøddehegnet 1 Pileparken 3,49 Poplen 1,73 Sneglehuset 2 Solstrålen 1 Solvognen 1,95 Stationsparken 1 Stengårdsparken 2,57 Stjernen 1 Taxhøj 0,87 Torveparken 1,81 Trinbrættet 1 Troldehøj 1 Vibevænget 1,68 Vævergården 1,65 Østerlund 2 Bakken 1,81 Månehuset 1 Saxen 2 Total 63,88 J. nr A26 13

14 For at undersøge påstanden om, at det kan være svært at styre lønsummen, når pædagogmedhjælpere har mulighed for at tage den pædagogiske assistent uddannelse med efterfølgende højere løn, er de pædagogiske assistent ansættelser blevet gennemgået i en række udvalgte børnehuse. De udvalgte børnehuse er de huse, der har flest pædagogiske assistenter ansat. Undersøgelsen viser, at nogen pædagogiske assistenter er blevet ansat efter de har taget uddannelse, men de fleste af de pædagogiske assistenter, der er ansat i Gladsaxe Kommune, har været ansat som pædagogmedhjælpere først og siden har benyttet sig af muligheden for at tage uddannelsen. Det betyder, at børnehusene bliver bundet på lønrammen og mister noget fleksibilitet i forhold til ansættelser, opnåelse af målsætningen om 70/30, budgetoverholdelse mm. 3.7 Svingninger i børnetal En faktor der nævnes som værende medvirkende til at det kan være svært at opnå 70/30 målsætningen er svingninger i børnetallet. Når et børnehus oplever et fald i børnetallet, f.eks. fordi det område det ligger i har et faldende børnetal, kan det være med til at skabe en usikkerhed i forhold til antal medarbejdere og organiseringen i børnehuset. Det kan i nogle tilfælde betyde, at børnehuslederen vælger at ansætte anderledes kvalificeret personale i midlertidige stillinger frem for pædagoger. Derudover vil kortere ansættelser på baggrund af perioder med flere børn typisk være anderledes kvalificeret. Der er på baggrund af den opfattelse trukket tal for ændringerne i de budgetlagte enheder fra og forskellen i bøtax, som måtte afstedkomme fra det, jf. bilag 1. Opgørelsen viser, at en række af børnehusene med en lav procentdel pædagogisk uddannet personale har oplevet store svingninger i børnetal i perioden. Samtidig skal det bemærkes, at flere af disse svingninger har været planlagt og adviseret på baggrund af eksempelvis udvidelser, afvikling af midlertidige foranstaltninger, tilgang grundet afvikling af andre børnehuse eller faldende børnetal i området. Der ses en sammenhæng i form af en tendens til, at der er sket større svingninger i børnetallet i den nederste tredjedel af børnehusene i forhold til opnåelsen af pædagogandel. Dog er der også flere af børnehusene med en høj procentdel pædagoger, der har oplevet svingninger i børnetallet mellem Der er indikation på, at det kan betyde noget for pædagogandelen, i de børnehuse, hvor der sker store svingninger i børnetallet, hvilket skaber udfordringer i børnehuset. Det er på den baggrund meget vigtigt, at man i de børnehuse, hvor man ved der kommer svingninger, er helt tæt på økonomistyringen og evt. får hjælp fra den centrale økonomifunktion i Børne- og Kulturforvaltningen. Den ledelsesmæssige styring betyder særligt meget i de børnehuse, hvor man oplever svingninger i børnetallet, da der er behov for en styringsmæssig kompetence for at tage hånd den betydning en svingning i børentallet har. Samtidig betyder en eventuel stigning eller fald i børnetallet, at man har mulighed for at påvirke pædagogandelen i børnehuset. 3.8 Budgetoverholdelse En anden formodning er, at børnehuse, der formår at opnå 70/30 målsætningen eller ligger over den målsætning, ikke kan overholde deres budget og derfor vil komme ud med et underskud, når regnskabet gøres op. J. nr A26 14

15 Nedenfor ses en oversigt over alle børnehusene i Gladsaxe Kommune, deres opnåede pædagogandel i 2014 og om de havde overskud eller underskud i regnskabet for De grønne og røde farver markerer om børnehuset har opnået 70/30 målsætningen i 2014 eller ej. O betyder overskud, U betyder underskud og Nul betyder at regnskabet går lige op. Tabel Anderledes Over/underskud Anderledes Over/underskud Børnehus Pædagog kvalificerede regnskab 2014 Børnehus Pædagog kvalificerede regnskab 2014 Gladsaxe Skovbørnehave 78,3% 21,7% Nul Bytoften 64,5% 35,5% U Højmarksvej 76,7% 23,3% O Stengårdsparken 64,5% 35,5% O Mørkhøj Fri 75,4% 24,6% O Sommerfuglen 63,5% 36,5% O Tusindfryd 75,1% 24,9% O Marielyst 63,4% 36,6% O Møllehuset 74,7% 25,3% O Vibevænget 63,4% 36,6% O Lundegården 73,1% 26,9% O Poplen 63,0% 37,0% O Kiplingsgård 72,2% 27,8% O Egeparken 62,9% 37,1% O Vævergården 72,0% 28,0% O Månehuset 62,2% 37,8% U Skoleparken 71,3% 28,7% U Ved Fortet 61,7% 38,3% O Børnehuset 71,3% 28,7% O Hyldegården 61,5% 38,5% U Taxhøj 71,3% 28,7% O Nybrogård 61,5% 38,5% O Stationsparken 71,2% 28,8% O Stjernen 61,3% 38,7% O Novo 70,7% 29,3% O Larven 61,2% 38,8% O Kildevænget 70,1% 29,9% U Torveparken 61,2% 38,8% U Christianebo 69,9% 30,1% O Bakkely 59,8% 40,2% O Birkehaven 69,8% 30,2% O Kastaniehuset 59,6% 40,4% U Bagsværd Børnehave 69,6% 30,4% O Mosen 59,1% 40,9% U Lillebo 68,0% 32,0% U Trinbrættet 58,7% 41,3% O Elverdammen 67,7% 32,3% O Midgård 58,5% 41,5% U Lauggården 67,4% 32,6% U Nøddehegnet 57,9% 42,1% O Elledalen 67,3% 32,7% U Bakken 57,8% 42,2% O Stenhøj 66,9% 33,1% U Junibakken 57,6% 42,4% O Solvognen 66,5% 33,5% O Pileparken 57,3% 42,7% U Kongshvile 66,5% 33,5% O Pilebo 56,6% 43,4% O Alsikemarken 66,4% 33,6% U Myretuen 56,4% 43,6% O Blomsterhaven 66,1% 33,9% O Sneglehuset 56,3% 43,7% O Høje Søborg 65,8% 34,2% U Solstrålen 55,9% 44,1% O Østerlund 65,6% 34,4% U Humlebien 53,2% 46,8% O Gnisten 65,4% 34,6% U Saxen 53,2% 46,8% O Troldehøj 64,8% 35,2% U Mælkevejen 49,2% 50,8% U Kildebo 64,7% 35,3% U Tabel 6 viser med stor tydelighed, at der ikke kan drages en sammenhæng mellem en høj andel pædagogisk uddannet personale og underskud på budgettet. Tværtimod er der blandt de 14 børnehuse med højest procentandel pædagoger, kun to børnehuse med underskud på budgettet. 3.9 Faktisk og budgetlagt gennemsnitsløn Børnehuslederne oplever en udfordring i forhold til at få budgettet til at hænge sammen og samtidig få lønmidlerne til at gå op og opnå en kvalitetsfyldt personaledækning. Derfor foretages der i dette afsnit en analyse af den faktiske gennemsnitsløn op i mod den budgetlagte gennemsnitsløn, for at se om der skulle være en forskel, og en forklaring på, hvorfor det opleves som svært. J. nr A26 15

16 I budgetmodellen udmeldes et budget på baggrund af en gennemsnitsløn med 70 procent pædagoger og 30 pct. anderledes kvalificerede. Gennemsnitslønnen i budgetmodellen er beregnet ud fra, hvordan gennemsnitslønnen var i 2007, hvor budgetmodellen blev fastlagt, hvorefter den er blevet fremskrevet med lønfremskriningen år for år siden. Da budgetmodellen blev udmeldt i 2007 var der kun to personalekategorier, nemlig pædagoger og pædagogmedhjælpere 5. I mellemtiden er der som tidligere beskrevet vedtaget en overenskomst, der betyder oprettelen af en helt ny ansættelseskategori, nemlig pædagogiske assistenter, som har en højere gennemsnitsløn, jf. afsnit 3.6 Nedenfor fremgår henholdsvis de budgetlagte gennemsnitslønninger i 2014 og de faktiske gennemsnitslønninger i Tabel 7. De budgetlagte gennemsnitslønninger i Timeløn 2014 Pædagoger 202,7 Anderledes kvalificeret 152,6 Vægtet gennemsnitsløn 187,7 Tabel 8. De faktiske gennemsnitslønninger i december Timeløn December 2014 Pædagoger 205,1 Anderledes kvalificeret 154,8 Vægtet gennemsnitsløn 190,0 Vægtet gennemsnitsløn betyder, at der i beregningerne indgår, at der i budgetudmeldingen er taget højde for at 70 pct. skal have 202,7 kr. og de resterende 30 pct. skal have 152,6 kr. i timen (tabel 7). Det samme gør sig gældende i beregningerne af den faktiske gennemsnitsløn (tabel 8). I beregningerne af den faktiske gennemsnitsløn (den løn som bliver udbetalt) for gruppen af anderledes kvalificeret er er taget højde for, at der i december 2014 var ansat ca. 85 pct. pædagogmedhjælpere og ca. 15 pct. pædagogiske assistenter af de anderledes kvalificerede 7. Afvigelsen i den vægtede gennemsnitsløn på 2,3 kr. pr. time kan virke som en lille afvigelse, men da det samlede timeantal på dagtilbudsområdet årligt ligger på ca. 1,6 mio. timer, medfører de 2,3 kr. i timen en manglende budgetudmelding på ca. 4,6 mio. kr. årligt. Ansættelsen af pædagogiske assistenter i Gladsaxe Kommunes på baggrund af overenskomsten fra 2008, og forstærket af kommunens fælles kommunale forpligtelse til at øge dimensionerin- 5 Der var ganske få PGU er. 6 Lederlønninger indgår ikke i beregningerne af gennemsnitslønnen, da lederlønninger bliver faktuelt budgetteret. 7 Gruppen rummer også ungarbejdere, der har en væsentlig lavere løn, men også væsentligt færre timer svarende til 4,67 fuldtidsstillinger ud af i alt 400 anderledes kvalificerede, hvorfor denne gruppe ikke har indflydelse på beregningerne. Derudover er også de universitetsuddannede en del af gruppen, men da der også her er tale om meget få stillinger i forhold til det samlede antal, har denne gruppe heller ikke indflydelse på beregningerne. J. nr A26 16

17 gen af pædagogisk assistent elever, har været medvirkende til, at gennemsnitslønnen for gruppen af anderledes kvalificerede er steget mere end den årlige pris og lønfremskrivning, som budgettet reguleres med. Ud af den samlede afvigelse på 2,3 kr. pr. time kan 1 kr. tilskrives ansættelsen af pædagogiske assistenter. Den resterende del af afvigelsen kan tilskrives, at den anvendte lønfremskrivning ikke er slået til i forhold til den fatiske udvikling, på trods af at der er udvist mådehold i lønniveauer, der som tidligere nævnt ligger under niveauet i omegnskommunerne og regionsgennemsnittet. Når det udmeldte budget ikke svarer til de faktiske gennemsnitslønninger, kan det ikke forventes, at det er muligt at opnå en fordeling på 70/30 mellem pædagoger og anderledes kvalificerede. Med det udmeldte budget i 2014 kan forholdet mellem pædagoger og anderledes kvalificerede forventes at være 66/ Ledelse, økonomistyring og grundorganisering Både i forbindelse med vidensindsamlingen med alle børnehusledere og områdeledere samt ved efterfølgende samtaler med udvalgte børnehuse, er der blevet lagt vægt på de ledelsesmæssige muligheder, udfordringer og dispositioner i forbindelse med opnåelsen af 70/30 målsætningen. Som et led i den strategiske ledelse af børnehuset skal børnehuslederen lave en plan for, hvordan børnehuset skal opnå 70/30 målsætningen. En sådan plan kan f.eks. indeholde en fast struktur for medarbejdersammensætningen i børnehuset samt hvor mange pædagoger og anderledes kvalificerede er der behov for i børnehuset. Derudover bør planen understøttes af et ledelsesmæssigt fokus på at italesætte vigtigheden af pædagogisk uddannet personale over for personalegruppen. Sygefravær, længere kompetenceudviklingsforløb, perioder med stillingsskift og barsler kan nævnes som faktorer, der i hverdagens praksis gør det svært at opnå 70/30 målsætningen. Det er dog alle forhold som lederen i videst muligt omfang bør tage højde for fra årets start, da der er stor sandsynlighed for at de vil indtræffe. Det er selvfølgelig en vurdering, som den enkelte leder skal gøre sig i forhold til netop den personalegruppe man har i sit eget børnehus, men på baggrund af gennemsnitsberegninger vil et godt udgangspunkt være at planlægge sin personalegruppe ud fra en sammensætning med 75 pct. pædagoger og 25 pct. anderledes kvalificeret 8 selvom der kun er udmeldt budget til 70 pct. pædagoger og 30 pct. anderledes kvalificeret. 8 Der er regnet med, at halvdelen af sygefraværet hos pædagogerne dækkes med vikar. Samtidig er der regnet med, at ca. 80 pct. af barsler blandt pædagoger dækkes med anderledes kvalificerede, mens ca. 20 pct. af bars- J. nr A26 17

18 Det er centralt at lederen har fokus på grundorganiseringen i børnehuset, da det ellers ikke vil kunne lade sig gøre at lave en solid og holdbar planlægning. Hvis der i højere grad tages højde for de faktorer, der i løbet af året skaber problemer i forhold til 70/30 målsætningen, er der en større sandsynlig for at børnehusene opnår 70/30. Da der oftest ansættes anderledes kvalificerede medarbejdere i forbindelse med sygdom, barsel og øvrige vikariater, er disse faktorer medvirkende til at trække pædagogandelen ned. På den baggrund foreslås det, at børnehuslederne planlægger ud fra en højere procentfordeling fra årets start med forbehold for lokale forhold. En af de faktorer som børnehuse med en høj procentdel pædagogisk uddannet personale italesætter som væsentlig for opnåelsen af 70/30 målsætningen er en klar strategi for brugen af vikarer. Nogle steder har man ansat en ekstra medarbejder fast, og når der så opstår sygdom eller anden fravær, så træder det øvrige personale til og står sammen om at få det hele til at fungere. Det skal dog understreges at det er centralt med en fast og stabil personalegruppe for at kunne få den organisering til at fungere i dagligdagen. Lige meget hvilken løsning børnehuset vælger i forhold til brugen af vikarer, er det dog helt essentielt at børnehuslederen har overblik over og en klar styring af vikarforbruget. Det er vigtigt at lederen har øje for budgettet som strategisk redskab, og den mulighed det giver, at budgettet udmeldes som lønsum og ikke med en fast normering. Som ovenfor beskrevet har beregningerne vist, at den budgetterede gennemsnitsløn ikke har levet op udviklingen i den faktiske gennemsnitsløn. Samtidig fortæller den markant lavere gennemsnitsløn ift. de omkringliggende kommuner, at udviklingen ikke skyldes at der er blevet uddelt store lønstigninger. Der kan som tidligere beskrevet ikke findes en sammenhæng mellem opnåelsen af en høj pædagogandel og et økonomisk underskud, hvilket betyder, at det har været muligt for nogen børnehuse, at opnå 70/30 målsætningen selvom den budgetudmeldte gennemsnitsøn har ligget under den faktiske gennemsnitsløn. Det er væsentligt, at lederen har fokus på økonomistyring, og bruger det aktivt, også i henhold til eventuelle svingninger i børnetallet. Ud over økonomistyring af eget børnehus kan der med fordel tænkes økonomistyring som en samlet opgave i området, hvor børnehus- og områdelederne i fællesskab kan drøfte økonomistyring og budgetopfølgning og foretage prioriteringer på tværs. 4. Beregningsmetode 4.1 Forskellige beregningsmetoder Der findes mange forskellige opgørelser over den procentvise fordeling mellem pædagogisk uddannet personale og anderledes kvalificerede på f.eks. nationalt plan. Ifølge en ny KL rapport fra har Gladsaxe Kommune således kun 49,9 pct. pædagogisk uddannet personale i kommunens dagtilbud. En gennemgang af de anvendte data viser, at KL i rapporten har medregnet dagplejere i gruppen af pædagogisk uddannet personale, men ikke medregnet ledere, som typisk er lerne blandt pædagoger dækkes med pædagoger. Der er regnet med, at 4,5 dags ferie vikardækkes, og at der vikardækkes 2 dage om året i forbindelse med kompetenceudvikling af pædagoger. 9 Brug nøgletal i styringen Kend din kommune, Kommunaløkonomisk Forum J. nr A26 18

19 pædagogisk uddannet personale, og som indgår i Gladsaxe Kommunes egne beregninger. Dette gør det svært at sammenligne opgørelserne, og der vil således forekomme afvigelser mellem de forskellige opgørelser på grund af forskellige opgørelsesmetoder. Når der tales om andel pædagogisk uddannet personale i børnehusene anvendes der forskellige kilder og opgørelsesmetoder, nogen opgør på årsværk andre på lønsum, hvorfor de forskellige opgørelser kan være meget svære at sammenligne. I Gladsaxe Kommune har der også tidligere været brug forskellige opgørelsesmetoder, f.eks. har der i opgørelse af resultatkrav til Kommunestrategien været opgjort i årsværk, og pædagoger ansat i klubberne har ligeledes været medregnet førhen. Problemet angående sammenligningsmuligheder vil altid findes, men ikke desto mindre er det vigtigt at fastlægge, hvilken beregningsmetode vi i Gladsaxe Kommune vil anvende i fremtiden, og som rammer mest præcist ud fra de givne forhold. 4.2 Fremtidig beregningsmetode i Gladsaxe Kommune Beregningen af 70/30 målsætningen foretages fremover på lønsum, da budgettet som tidligere beskrevet udmeldes til børnehusene som en samlet lønsum, som de kan disponere over. Det er en politisk beslutning i Gladsaxe Kommune, at børnehusene har selvforvaltning, og de decentrale ledere derfor selv kan administrere det. Budgettet er udmeldt på ønsket måltal 70 pct. pædagogisk uddannet personale og 30 pct. anderledes kvalificeret. Beregningsmetoden understøtter disse forhold. Køkkenassistenter bliver brugt forskelligt i de enkelte børnehuse og indgår nogen steder som en del af den pædagogiske praksis, men som udgangspunkt tælles køkkenassistenter ikke med i beregningerne, da det er en særskilt funktion. Køkkenassistenter og de selvejende børnehuses gårdmænd indgår derfor ikke i beregningen. Vikarer medregnes i den gruppe, som vedkommende tilhører jævnfør definitionen beskrevet i afsnit 2. Det vil sige, at ansættes der en pædagog i et vikariat tæller den person med i gruppen af pædagogisk uddannet personale, og ansættes der en anderledes kvalificeret vikar tæller denne person med i den gruppe. Fleksjobmedarbejdere medregnes i den gruppe, som vedkommende tilhører. Dog medregnes kun forskellen mellem løn og refusion, da denne er udtryk for det antal timer, som vedkommende er ansat til. For nyansatte fleksjobmedarbejdere gælder der, at der kun vil være en lønudgift svarende til det antal timer, som vedkommende er ansat til. Derfor vil ovenstående beregning af forskellen mellem løn og refusion kun gælde personer ansat på den gamle ordning. Personlig assistance medregnes ikke, da de er assistance til en ansat og derfor ikke har noget med børnene at gøre. Barsler og barselsvikarer medregnes i den gruppe, som vedkommende tilhører så længe medarbejderen får løn under barsel. Når barsler medtages, skyldes det, at de fortsat belaster børnehusets budget. Der kunne argumenteres for, at medarbejdere på barsel ikke bør tælle med, da de ikke er tilstede i børnehuset, dette vil dog være meget tungt administrativt, og som nedenstående eksempel belyser, er det en meget lille usikkerhed, der er tilstede ved at medregne barsler. Udgangspunktet for begge eksempler er et gennemsnitligt 4 gruppes børnehus med en fordeling på 70/30. J. nr A26 19

20 Eksempel 1 en pædagog på barsel og en andeledes kvalificeret i barselsvikariatet: En pædagog går på barsel i 34 uger med løn (som er det maksimale) og erstattes med en anderledes kvalificerede. Pædagogen på barsel medregnes fortsat, og budgettet er hævet svarende til den refusion, børnehuset får. Der er regnet med den gennemsnitlige timeløn. Dette scenarie giver en fordeling på 67 pct. pædagoger og 33 pct. anderledes kvalificerede. Eksempel 2 en pædagog på barsel og en pædagog i barselsvikariatet: Samme forhold som ved eksemplet ovenfor gør sig gældende, men i dette eksempel erstattes vedkommende med en pædagog, så vil forholdet blive 71 pct. pædagog og 29 pct. anderledes kvalificerede. Det er forskelligt fra børnehus til børnehus om der i barselsvikariater for pædagoger ansættes pædagoger eller anderledes kvalificerede. Det kan være afhængigt af rekrutteringsmulighederne eller de ledelsesmæssige disponeringer i børnehuset. 5.0 Konklusion Analysen af en lang række faktorer viser, at mange faktorer spiller ind i forhold til børnehusenes mulighed for at opnå 70/30 målsætningen for pædagogisk uddannet personale i Gladsaxe Kommunes børnehuse. Der er ikke én enkeltstående faktor, der ved justering eller øget fokus kan sikre at børnehusene kan opnå 70 pct. pædagogisk uddannet personale. Der ses ikke nogen sammenhæng mellem størrelsen på børnehuset og den opnåede procentdel pædagogisk uddannet personale. Børnehuse med samme gruppestørrelse placerer sig meget forskelligt i forhold til andel pædagogisk uddannet personale hvorfor gruppestørrelse ikke i sig selv kan siges at være afgørende for muligheden for at opnå 70/30 målsætningen. Der kan ikke ses nogen entydig sammenhæng mellem sygefravær og opnåelsen af 70/30 målsætningen. Anciennitet har en betydning for gennemsnitslønnen i børnehusene, men det får kun en betydning for opnåelsen af 70/30 målsætningen, hvis børnehuslederen ikke justerer organisationen løbende i forhold til timetal, bemanding mm. Det er ikke i sig selv et problem, at have pædagoger ansat med en høj anciennitet og løn. Stort set alle børnehuse i Gladsaxe Kommune har haft udskiftning i personalegruppen i 2014, hvilket har givet dem mulighed for at ændre på den procentvise fordeling mellem pædagogisk uddannet personale og anderledes kvalificeret personale. Der opleves et faldende rekrutteringsgrundlag, og da Gladsaxe Kommune samtidig ligger under lønniveauet i forhold til både de nærmeste omegnskommuner og kommunerne i Region Hovedstaden, kan det blive en fremtidig udfordring at rekruttere kvalificeret pædagogik uddannet personale til Gladsaxe Kommunes børnehuse. De pædagogiske assistenter i Gladsaxe Kommunes børnehuse er primært medarbejdere, der forud for uddannelsen var ansat som pædagogmedhjælpere. Det betyder, at børnehusene i hovedtræk er blevet bundet på lønrammen og har mistet noget fleksibilitet i forhold til ansættelser, opnåelse af målsætningen om 70/30, budgetoverholdelse mm. J. nr A26 20

21 Der ses en sammenhæng mellem store svingninger i børnetallet og opnåelsen af pædagogandel. Den ledelsesmæssige styring betyder særligt meget i de børnehuse, hvor man oplever svingninger i børnetallet, da der er behov for en styringsmæssig kompetence for at tage hånd den betydning en svingning i børentallet har. Der kan på baggrund af analysen ikke drages en sammenhæng mellem en høj andel pædagogisk uddannet personale og underskud på budgettet. Tværtimod er der blandt de 14 børnehuse med højest procentandel pædagoger, kun to børnehuse med underskud på budgettet. Den budgetudmeldte gennemsnitsløn svarer ikke til den faktiske gennemsnitsløn i børnehusene. På den baggrund kan det ikke forventes, at det er muligt at opnå en fordeling på 70/30 mellem pædagoger og anderledes kvalificeret personale, hvorfor der er behov for at tildele børnehusene en større lønsum, hvis de skal kunne opnå 70/30 målsætningen. Med det udmeldte budget i 2014 kan forholdet mellem pædagoger og anderledes kvalificerede forventes at være 66/34. Den gennemsnitlige fordeling i 2014 ligger på netop 66/34, hvorfor det kan konkluderes, at målet i gennemsnit er nået på trods af alle de belyste faktorer. Det gode arbejde skal derfor fortsætte samtidig med at der er behov for en større budgetlagt gennemsnitsløn og deraf større lønsum. Det er dog vigtigt at understrege, at en større lønsum ikke i sig selv er nok til at opnå 70/30 målsætningen. Som analysen viser er der mange faktorer der spiller ind i forhold til opnåelsen af 70/30 målsætningen. Det er vigtigt med et kontinuerligt ledelsesmæssigt fokus på økonomistyringen og betydningen af at have pædagogisk uddannet personale i børnehusene. Strategisk ledelse er afgørende for at opnå 70/30 målsætningen for pædagogisk uddannet personale. Herunder er det vigtigt, at have fokus på økonomistyringen, grundnormeringen i børnehuset og de styringsredskaber, der kan bruges for at justere løbende. Samtidig foreslås det, at børnehuslederne planlægger ud fra en højere procentfordeling fra årets start (75/25 fordeling) for at imødekomme de forhold, som der altid vil opstå i løbet af året. 6.0 Handleplan I dette afsnit opridses og uddybes de handlinger og løsningsforslag, som vil kunne støtte op om konklusionerne i analysen, om hvad der kan gøres for at få andelen af pædagogisk uddannet personale til at stige og nå et gennemsnit på 70 pct. i Gladsaxe Kommunes børnehuse. Afsnittet afrundes med en tabel, hvoraf handleplanens forslag fremgår samt den eventuelle udgift der måtte være forbundet med den. 6.1 Rekruttering Rekruttering af kvalificeret pædagogisk personale er væsentligt for at børnehusene kan udfylde den fælles faglige ramme i kommune og tilbyde dagtilbud af høj kvalitet for kommunens børn og forældre. Børnehusledere og områdeledere oplever, at det gradvist bliver sværere og sværere at rekruttere de rette pædagoger til kommunes børnehuse. Der er derfor behov for nogle indsatser for at afhjælpe det problem, hvorfor der nedenfor fremsættes forslag til handlinger, der retter sig mod rekruttering af pædagogisk uddannet personale Lønniveau Gladsaxe Kommunes gennemsnitlige lønniveau for pædagoger ligger under det gennemsnitlige lønniveau i omegnskommunerne og resten af Region Hovedstaden. J. nr A26 21

22 Tabel 9. Pædagoger Gennemsnitlig løn pr. måned pr. pædagog Forskel pr. år pr. pædagog Gladsaxe Kommune Lønforskel årligt samlet for alle pædagoger i Gladsaxe Kommune Omegnskommuner Region Hovedstaden Forskellen i det gennemsnitlige lønniveau ligger på ca kr. månedligt i forhold til omegnskommunerne og på ca kr. månedligt i forhold til de øvrige kommuner i Region Hovedstaden. Set i lyset af at der fremover skal ansættes flere pædagoger, kan det blive en udfordring når der samtidig skal kampes på løn med de omkringliggende kommuner. Hvis Gladsaxe Kommunes gennemsnitlige lønniveau skal blive konkurrencedygtigt og komme op på højde med de omkringliggende kommuners lønniveau er der behov for 11,5 mio. kr. Behovet er 8,6 mio. kr. for at komme på niveau med resten af Region Hovedstaden Merituddannelse I lyset af rekrutteringsproblematikken kunne en mulighed være, at merituddanne nogle af kommunens pædagogmedhjælpere og pædagogiske assistenter til pædagogisk uddannet personale. Dette kunne enten foregå decentralt ude i områderne eller der kunne laves en fælles løsningsmodel i kommunen, som er bundet op på en central pulje, der dækker deltagerbetaling, løn mm. Nedenfor er skitseret to mulige modeller. Af modellerne fremgår det, at hvis der fast oprettes 4 uddannelsespladser i rotation vil udgiften være ca. 1,5 mio. kr. årligt fra det 3. år. Hvis der oprettes 2 faste uddannelsespladser i rotation vil udgiften være ca kr. årligt fra det 3. år. Tabel 10. Model 1. Fire medarbejdere, der starter hvert år. Antal medarbejdere År 1 År 2 År 3 Udgiften fremover Deltagerbetaling Vikardækning/Løn Refusion (SVU) Samlet udgift Tabel 11. Model 2. To medarbejdere, det starter hvert år. Antal medarbejdere År 1 År 2 År 3 Udgiften fremover Deltagerbetaling Vikardækning/Løn J. nr A26 22