EN FÆLLES MODEL FOR LEDELSESUDVIKLING I ODENSE KOMMUNE

Transkript

1 EN FÆLLES MODEL FOR LEDELSESUDVIKLING I ODENSE KOMMUNE Vi ved, at det er nødvendigt at gøre nget nyt g anderledes, frdi vi frtsat skal kunne levere fagligt slide g helhedsrienterede muligheder fr brgerne Ledelse i Udvikling

2 HVORFOR LEDELSESUDVIKLING? STYRINGS- OG LEDELSESUNIVERS Odense er midt i en gennemgribende udvikling med høje ambitiner fr: Fremtidens velfærd, Byens transfrmatin g Vækstens vilkår. Ambitinerne stiller nye krav til s sm kmmune g til de måder, vi styrer g leder kernepgaven på. Vi skal lede på effekt gså kaldet effektledelse - hvilket gså kalder på en fælles g effektrienteret tilgang til ledelsesudvikling. Vi skal sikre, at Odense Kmmunes ca. 800 ledere har de rette kmpetencer, g at disse frankres i praksis. Dette ændrede fkus på ledelsesudvikling er helt i tråd med Ledelseskmmissinens (2018) anbefalinger. Bl.a. at den rganisatriske værdi af ledelsesudvikling skal øges, at ledelsen har ansvar fr at versætte plitisk g rganisatrisk retning gennem ledelsesstrengen, g at ledelsen skal sikre effekt af læringsaktiviteter. FOKUS PÅ EFFEKT AF AKTIVITETER Ledelsesudvikling i Odense Kmmune skal først g fremmest kmme rganisatinen til gde. Derfr er det centrale i den nye fælles mdel fr ledelsesudvikling, at kmpetenceudviklingsaktiviteter skal fregå tæt på kernepgaven. Effekten af ledelsesudviklingsaktiviteterne skal vurderes med udgangspunkt i effektkæden: Gennem medarbejdere at skabe effekt fr brgere g virksmheder i Odense i verensstemmelse med de plitiske effektmål = effektledelse 2

3 HVORFOR LEDELSESUDVIKLING? TRIVSEL Vi antager, at gd ledelse bidrager til øget scial kapital, medarbejdertrivsel g mtivatin, der igen bidrager til en mere effektiv pgaveløsning g mindre sygefravær mv. Denne sammenhæng bliver bekræftet af analysen af trivsel, stlthed g arbejdsglæde, sm blev udarbejdet med frankring i Hvedudvalget i ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS OG TYDELIG ARBEJDSGIVERTILGANG Yderligere antager vi, at ledelsesudvikling giver bedre muligheder fr intern g ekstern rekruttering g fasthldelse af ledere g bidrager til, at kmmunen fremstår sm en attraktiv arbejdsplads. Sidst men ikke mindst skal ledelsesudvikling bidrage til en mere tydelig g ensartet arbejdsgivertilgang på tværs af kmmunen. 3

4 EFFEKTLEDELSE Et ændret fkus på styring g ledelse i Odense Kmmune har affødt begrebet effektledelse, sm defineres således: Effektledelse skaber sammenhæng mellem plitiske effektmål g kernepgaven med fkus på (tvær)faglighed, priritering af handlinger g tid til læring. Det betyder, at effektledelse bidrager til, at de daglige handlinger g den verrdnede styring går p i en højere enhed - så lederne via ledelsesstrengen på den ene side sikrer, at de plitiske mål sætter rammen fr effektskabelse i praksis g på den anden side skaber muligheden fr læring, feedback g (m)priritering på det plitiske niveau. Effektledelse kræver et mindset med fkus på effekter frem fr aktiviteter hs ledere på alle niveauer. Organisatrisk stiller effektledelse krav m kmpetent ledelse, der sikrer sammenhængskraft fra 1) de plitiske mål ver 2) ledere der versætter til 3) medarbejdere, der udfører kernepgaven i samarbejde med brgerne. Effektledelse kræver derfr en styrkelse af sammenhængen mellem strategisk g peratinel ledelse. Det betyder igen ændrede ledelsesrller med fkus på tættere sammenhæng i ledelsesstrengen g på tværs af rganisatinen. Ledelsesmæssigt kræver effektledelse versættelse g udmøntning af plitiske mål via: Narrativer At versætte effektmål, så de giver mening fr kernepgaven på alle niveauer g inden fr alle fagmråder Data At sætte faglige mål, der kan evalueres/måles g udgøre udgangspunktet fr læring, feedback g fremtidige pririteringer (Tvær)faglighed At sikre sammenhæng mellem kmmunens verrdnede mål g medarbejdernes faglighed g på tværs af fagprfessiner Priritering af handlinger på alle niveauer At priritere kernepgaver g handlinger, så der skabes størst mulig effekt fr brgere g virksmheder

5 TÆNKNING EN LEDERS REJSE I ODENSE KOMMUNE Rekruttering Onbarding Kmpetenceudvikling - Fratrædelse Den fælles mdel fr ledelsesudvikling består af tænkningen en leders rejse, fire grundlæggende principper g en række hhv. tværgående g fagspecifikke elementer. Ansvaret fr elementerne er delt mellem Brgmesterfrvaltningen (de tværgående) g de respektive frvaltninger/afdelinger (de fagspecifikke). PRINCIPPER Før Under Efter Frankring i ledelsesstreng Læring i g af praksis Individuelt afsæt ELEMENTER Tværgående Fælles ledelsesfundament Fagspecifikke

6 TÆNKNING EN LEDERS REJSE En strategisk tilgang til HR g ledelsesudvikling kræver en frståelse af en leders rejse gennem rganisatinen sm et sammenhængende frløb fra tiltrækning til fratrædelse. Denne tilgang bidrager til at: Skabe en fælles g ensartet retning på tværs af elementerne i en leders rejse Udvikle kmpetencer med udgangspunkt i hhv. individets g rganisatinens behv Skabe en tydelig struktur g ramme fr HR i Odense Kmmune både i den samlede HR-rganisatin g i fagmråderne Rekruttering - Eksternt - Internt bl.a. via ledertalentfrløb Løbende kmpetenceudvikling - Akademiuddannelse, DOL/DIL, Master - Interne læringsfrløb tværgående g fagspecifikke - Netværk, sparring mv. Onbarding - Onbarding-samtale - Intrduktin til nye ledere i Odense Kmmune (INL) - Ledelsesudviklingsnetværk (LUN) - Læringselementer (tværgående g fagspecifikke) Fratrædelse 6

7 PRINCIPPER EFFEKTSIKRING AF LEDELSESUDVIKLING - TVÆRGÅENDE ORGANISATORISKE PRINCIPPER Den fælles mdel fr ledelsesudvikling indehlder en række tværgående principper, sm fkuserer på rganisatrisk frankring af læring. Ledelsesudvikling skal ikke blt være individuelt mtiveret, men gså et rganisatrisk anliggende. De tværgående rganisatriske principper tager udgangspunkt i det skærpede fkus på effekten af kmpetenceudviklings-aktiviteter. Der er frskningsbaseret evidens fr manglende verførsel af viden ved deltagelse i traditinel lederuddannelse. I den sammenhæng spiller den rganisatriske kntekst en afgørende rlle. Organisatinens styring, pririteringer, mål, kultur, værktøjer mv. frhindrer fte ledere i at gøre det, de har lært, g står dermed i vejen fr kmpetence- g adfærdsudviklings-aktiviteters succes. STYRINGS- OG UDVIKLINGSVÆRKTØJER Yderligere skal brugen af styrings- g udviklingsværktøjer inden fr ledelse i Odense Kmmune mere aktivt understøtte den fremherskende ledelses- g styringstænkning (Effektledelse), den ønskede ledelsesudvikling g løsningen af kernepgaven. Knkrete værktøjer er f.eks. ledelsesevaluering, ledertrivselsundersøgelse, resultatløns-kntrakter, kmpetence- g persnlighedsprfiler samt lederudviklingssamtaler g lederteamudviklingssamtaler. 7

8 PRINCIPPER TVÆRGÅENDE ORGANISATORISKE PRINCIPPER Ledelsesudvikling i Odense Kmmune skal baseres på fire rammesættende rganisatriske principper, der er afgørende fr at sikre frankring i praksis: Før-under-efter ( ) Aktiviteter før, under g efter kmpetenceudvikling skal understøtte læringstransfer i frm af ændret lederadfærd. Dette sker gennem rganisatrisk frankring, nye læringsfrmer samt pfølgning g feedback i ledelsesstrengen. Læring i g af praksis Læring sker bedst med grbund i den daglige praksis, hvr der udvikles i drift g samtidig uddrages læring. Metder til læring varierer fra traditinel undervisning til f.eks. sidemandsplæring, e-læring g netværk. Frankring i ledelseskæden Strategisk stillingtagen til kmpetenceudvikling g frankring heraf skal bidrage til, at udviklingen kmmer rganisatinen til gde. Frankringen kræver versættelse g meningsskabelse i ledelseskæden fra det plitiske niveau til frntlinjeledere. Lederudvikling med udgangspunkt i individuelle behv Der tages udgangspunkt i den enkelte leders funktin (med afsæt i Leadership Pipeline), erfaring g kmpetencer fr at sikre, at kmpetenceudviklingen bliver en business driver. 8

9 ELEMENTER LEDERTALENTFORLØB Et centralt element i den fælles mdel fr ledelsesudvikling g tænkningen m en leders rejse er et strategisk g systematisk fkus på at identificere, afklare g uddanne interne ledertalenter. Dette gælder både medarbejdere med lederptentiale (før-ledere) g eksisterende ledere med ptentiale til at tage næste skridt. Målet er, at både nuværende g kmmende medarbejdere g ledere ser Odense Kmmune sm en attraktiv arbejdsplads med gde karrieremuligheder samt at være på frkant i frhld til efterfølgerplanlægning af leder-/chefstillinger. Succeskriterierne fr ledertalentfrløb er, at: 1) Deltagerne gennemgår en afklaring g udvikling g får mulighed fr at afprøve ledelse i praksis på næste niveau g dermed sikre den bedst mulige transitin 2) Der sker en strategisk kapabilitetspbygning i frm af en pipeline af ledere g chefer i Odense Kmmune, der suppleres af eksterne rekrutteringer 9

10 ELEMENTER NIVEAU 1 & 2: OBLIGATORISKE MÅLRETTEDE FORLØB Fr ledere på niveau 1 g 2 skal det fælles fundament sikres via knkret tilrettelagte nbarding- g kmpetenceudviklingsaktiviteter ud fra rganisatinens g den enkelte leders behv. Det er bligatrisk fr nye ledere på niveau 1 g 2 at indgå i et frløb, herunder at få tildelt en intern mentr. Udver mentren vil det specifikke frløb afhænge af den nye leders baggrund; herunder m der f.eks. er tale m rlleskift g/eller sektrskift. Frløbet aftales mellem ansættende leder, ny leder g rekrutteringsknsulent/hr-partner g indehlder f.eks.: Effektledelse Embedsmandsrllen g kmmunens styrefrm MED-samarbejde Strategisk kmmunikatin Medietræning Digital ledelse 10

11 ELEMENTER NIVEAU 3+: OBLIGATORISKE ELEMENTER TVÆRGÅENDE OG FAGSPECIFIKKE Det fælles fundament fr ledere på niveau 3+ i Odense Kmmune består af en række bligatriske tværgående g fagspecifikke elementer i frm af nbarding-aktiviteter g løbende kmpetenceudvikling via frmelle uddannelser: Onbarding Løbende kmpetenceudvikling Tværgående elementer Intrduktinsfrløb: Onbardingsamtale Intrduktin til nye ledere (INL) Lederudviklingsnetværk (LUN) Læringselementer: Persnalefrhld - Ledelsesret/-pligt MED g samarbejde med tillidsvalgte Rekruttering Fælles IT-prtaler g IT-systemer Frmelle uddannelser: Diplm i ffentlig ledelse / Diplm i ledelse Tre grundmduler (under hensyntagen til ny studierdning efteråret 2018) Fagspecifikke elementer Effektledelse Arbejdsmiljø Øknmi Løn g persnale Fagspecifikke IT-prtaler g IT-systemer Det fælles fundament skal sikre: et grundlæggende ledelsesfagligt niveau g et fælles ledelsesfagligt sprg i relatin til eget lederskab, strategisk g daglig kmmunikatin samt den grundlæggende ledelsestænkning i Odense Kmmune. at ledere er frtrlige med discipliner sm effektledelse, planlægning, øknmi, effektiv ressurceudnyttelse mv. samt udøvelse af ledelsesret g -pligt, herunder samarbejde med tillidsvalgte. at lederne herved får en mere sikker platfrm at stå på, g arbejdsgiverrllen fremstår mere tydeligt g knsistent på tværs af den samlede 11 kmmunale rganisatin.

12 ELEMENTER TVÆRGÅENDE KOMPETENCEUDVIKLINGSKATALOG På næste side vises et katalg med mulige nbarding- g kmpetenceudviklingsaktiviteter i Odense Kmmune, sm kan supplere de bligatriske elementer i det fælles ledelsesfundament. Aktiviteterne følger en leders rejse fra nbarding til løbende kmpetenceudvikling g tager samtidig udgangspunkt i funktinerne i Leadership Pipeline g er inddelt efter metderne fr læring; læring i g af praksis, interne undervisningsfrløb samt frmelle uddannelser. Onbarding Generel intrduktin til Odense Kmmune g det pågældende fagmråde Læringselementer, der samlet set sikrer hldningsbearbejdning g bidrager til hurtig pnåelse af resultater g reduktin af frafald Løbende kmpetenceudvikling Læring i g af praksis, eksempelvis netværk, sparring, frløb mv. systematisk udnyttelse af andre g mere praksisnære g effektive metder til kmpetenceudvikling end traditinelle kurser, uddannelser mv. Kmpetenceudviklingen integreres i driften g pgaveløsningen ved at gøre anvendelsesarenaen til læringsarenaen Interne undervisningsfrløb kurser g mduler, der er tnet g tilrettelagt ud fra helt specifikke Odense Kmmune frhld, mål g krav Frmelle uddannelser (akademi-, diplm- g masterniveau) sikrer at ledere reflekterer ver praksis med udgangspunkt i nyeste teri g frskningsbaseret viden, fte i et tværfagligt perspektiv Deltagelse i aktiviteter sker ud fra en dialg med egen leder m individuelle g rganisatriske behv. 12

13 KOMPETENCEUDVIKLINGSKATALOG EKSEMPLER PÅ MULIGE AKTIVITETER (IKKE-OBLIGATORISKE) Ledelsesfunktin Direktør Niveau 1 Funktinel chef Niveau 2 Onbarding Aktiviteter frem til 1 års ansættelse ud fra individuelle behv - Læringsfrløb fr chefgruppen ved nye medlemmer Målrettede (ad hc) frløb ud fra individuelle behv - Sparring / supprt ift. knkrete pgaver g udfrdringer Løbende kmpetenceudvikling Læring i g af praksis Generelle (planlagte) frløb ud fra generiske / strategiske behv - Læringsfrløb fr chefgruppen: Ambassadører g rllemdeller fr ledelsesudvikling på dagsrdenen. - Temamøder, seminarer, knferencer mv. Interne undervisningsfrløb - Mulige temaer: Effektledelse, strategisk ledelseskmmunikatin, strategisk frhandling i praksis, frandringsledelse g implementeringsudfrdringer, strategisk ledelse i ffentlig, plitisk kntekst, digital ledelse Frmelle uddannelser - Master: Mduler/Samlet uddannelse Leder af ledere Niveau 3-4 Leder af medarbejdere Niveau Læringsfrløb fr lederteamet ved nye medlemmer - Sparring / supprt ift. knkrete pgaver g udfrdringer - Læringsfrløb fr lederteamet - Faciliterede netværk, evt. kmbineret med individuel sparring - Mentr- / makkerrdning - Temamøder, seminarer, knferencer mv. - Mulige temaer: - Master: Mduler/Samlet Effektledelse, ledelseskmmunikatin uddannelse frandringsledelse g - DOL / DIL: Mduler/Samlet implementeringsudfrdringer, digital uddannelse ledelse, systemtænkning, relatinel - Andre diplmuddannelser krdinering, faglig ledelse, - Akademiuddannelse Leadership Pipeline sm - Cachuddannelser g ledelsesramme lignende Leder uden persnaleansvar/medarbejder med særligt ansvar - Undervisning g anden læring tilpasset ansvar, eks.: Arbejdsmiljø, Øknmi, Frandringsledelse - Sparring / supprt ift. knkrete pgaver g udfrdringer - Faciliterede netværk, evt. kmbineret med individuel sparring - Mentr- / makkerrdning - Frløb fr ledere uden persnaleansvar med fkus på afklaring g læring - Temamøder, seminarer, knferencer mv. - Mulige temaer: - (Master: Mduler/Samlet Effektledelse, ledelseskmmunikatin uddannelse) frandringsledelse g - DOL / DIL: Mduler/Samlet implementeringsudfrdringer, digital uddannelse ledelse, systemtænkning, relatinel - Andre diplmuddannelser krdinering, faglig ledelse, - Akademiuddannelse Leadership Pipeline sm - Cachuddannelse g ledelsesramme, prjekt- lignende /prcesledelse

14 ROLLE- OG ANSVARSFORDELING FOR D LEDELSESUDVIKLING Den fælles mdel fr ledelsesudvikling balancerer elementer, der er henhldsvis tværgående g fagspecifikke, hvr ansvaret er delt mellem Brgmesterfrvaltningen g de respektive frvaltninger/afdelinger, MEN ansvaret fr udvikling g drift af den samlede mdel er et fælles ansvar på tværs af Odense Kmmune. Dette fælles ansvar fr mdellen er placeret i Direktørgruppen understøttet af de respektive chefgrupper. Dette sker med udgangspunkt i frpligtende partnerskabsaftaler mellem HR & Persnale i Brgmesterfrvaltningen g de enkelte frvaltninger. Se næste side. Et afgørende element i udbredelse g frankring er frmidling g versættelse gennem ledelsesstrengen. Fr at gøre tænkning g principper knkrete g nærværende versættes de af den enkelte leder med udgangspunkt i kernepgaven g med kbling til eksisterende strategiske tiltag. Tpledelsen har et nøgleansvar fr i både rd g handling at sætte ledelse, ledelsesudvikling g de rganisatriske rammer herfr på dagsrdenen.

15 PARTNERSKABSAFTALER MELLEM HR & PERSONALE I BORGMESTERFORVALTNINGEN OG DE ENKELTE FORVALTNINGER Der indgås frpligtende partnerskabsaftaler mellem HR & Persnale i Brgmesterfrvaltningen g de enkelte frvaltningers HR-enheder g afdelinger med reference til de respektive stabschefer/chefgrupper. Partnerskabsaftalerne rammesætter udbredelse g frankring af ledelsesudviklingsmdellens tænkning, principper g elementer. I partnerskaberne byder begge parter ind med faglighed g kntekst, g strategiske hensyn kbles med praksisnære behv. På den måde får mdellen frskelligt liv i de enkelte frvaltninger g afdelinger. Partnerskaberne baseres på prøvehandlingstilgang, hvr knkrete udfrdringer løses samtidigt med, at der via feedback sker en løbende tilpasning af indsatsen. På den måde finder udvikling sted sm en integreret del af driften. Partnerskabsaftalerne skal indehlde en knkret afklaring af: Rller, ansvar g ressurcer i mellem HR & Persnale i Brgmesterfrvaltningen g de enkelte frvaltningers HRenheder g afdelinger Kbling af mdellen til løsningen af kernepgaven g til eksisterende strategiske tiltag Arbejdsgange g rganisering ift. at sikre en systematisk frankring af mdellens tænkning g principper på den ene side g de egentlige elementer g aktiviteter på den anden side. Alle frvaltninger giver hvert halve år status til Direktørgruppen på igangsatte aktiviteter sm led i at udbrede g frankre mdellen. Dette sker med udgangspunkt i de indgåede partnerskabsaftaler.