DET HUMANISTISKE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET. Evaluering. U_BUILD Fra flyttekasse til verdensklasse

Transkript

1 DET HUMANISTISKE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Evaluering U_BUILD Fra flyttekasse til verdensklasse

2 Indhold 1. Sammenfatning 4 Hvad er U_Build? 4 Arbejdskraftsbesparende potentiale 4 Medarbejdergrupper 4 Skemaer for arbejdskraftsbesparende potentiale 5 Forankring af projektet 6 Anbefalinger 6 Inden flytningen Oprydning 6 Efter flytningen 6 Usability brugerflade/interface 7 Generelt 7 Nyudviklede moduler til U_Build 7 2. Gennemgang af cases 7 Status over flytninger i case A, B og C 7 Case A 7 Case B 8 Case C Campusservice 8 Analyse af Case A og B 9 Inddragelsesprocesser set fra de involverede aktører 11 Forberedende fase 11 Udøvende fase 13 Udvikling til Case C 15 Efter flytningen 16 Introduktion/kommunikation Tidsforbrug i forbindelse med U_Build 19 Redskabsevaluering og fremadrettede tilpasninger af U_Build 19 Estimeret tidsforbrug 22 Flytterelaterede aktiviteter 26 Kommunikation i flytteprocessen 27 Inddragelsesprocesser overblik over flytteprocessen 28 Forsømmelse af vigtige opgaver Projektøkonomi 32 Projektomkostninger 32 Økonomisk balance Konklusion 33 Afgrænsning af funktioner 33 Administration af U_Build 33 Ledelsesmæssig forankring 34 Perspektivering og videre forankring 34 2

3 6. BILAG: Metode 35 Kvalitative undersøgelser deltagerobservation og interviews 35 Kvantitativ undersøgelse 35 Tidsregistreringsskemaet 35 Om at måle tidsforbrug oplevet og reel tid 36 Validitet Kvantitative data 36 Metodiske problemer og anbefalinger 37 Falsificerbarhed og validering 37 Tiden mellem flytning og interview sociokulturelle aspekter 37 Eksempler fra U_Build på det interaktive indretningsværktøj 38 Eksempel fra U_Build fra oversigtsside med tidslinje, nyheder og 3Dmodel 39 3

4 1.0. Sammenfatning Denne rapport er udført af Det Humanistiske Fakultet. Med udgangspunkt i 0-punktsmålingens centrale observationer er rapporten blevet til efter nogle mindre flytninger med brug af U_Build, med henblik på effektmåling, brugerfeedback, usability, og problemindkredsning. Rapporten belyser effekten af U_Build på de involverede aktører i deres flytteproces og redegør for, hvordan U_Builds usability og brugerflade er blevet tilpasset og forbedret på baggrund af gjorte erfaringer Hvad er U_Build? U_Build er en modulært opbygget webplatform, som ved hjælp af tre-dimensional visualisering (herefter 3D) kombineret med en brugerinddragende social medieplatform organiserer og letter kommunikationen for en flytnings logistiskansvarlige, ansatte, driftsfolk, flyttefolk og andre interessenter. Formålet med denne tilgang er at: samle og oversætte svært tilgængelige tekniske tegninger til et 3D visuelt sprog, som er tilgængeligt for de fleste ensrette og samle kommunikationen et sted give alle interessenter et klart billede af, hvor i flytteprocessen de pt. er engagere og inddrage slutbrugere og mellemledere i flytteprocessen på et tidligt tidspunkt, så de kan nå at reagere på processen, før flytningen sættes i gang 1.2. Arbejdskraftsbesparende potentiale Sammenholdt med 0-punktsanalysen peger rapportens analyse på en reduktion af det samlede tidsforbrug på ca. 45 % inklusive indføring i og brug af U_Build. Særligt markant i forhold til reduceret tidsforbrug er brugen af U_Builds visualiseringsværktøj til indretningsplaner. Fra 0-punktsanalysen, en til to dage per medarbejder, til denne rapports tre cases, hvor respondenterne har brugt mellem to minutter og to timer, gennemsnitligt mellem minutter per person Det skal fremhæves, at der er betydelig usikkerhed ved at måle på menneskers tidsopfattelse, og de psykosociale effekter af et inddragende værktøj som U_Build. Samtidig er antallet af respondenter i målingerne relativt få, hvilket også bidrager til usikkerhed i konklusionerne. Alligevel peger pilotforsøgene mod en tendens, som bekræfter hypotesen i ansøgningen til ABT fonden om, at der opnås tidsbesparelser på planlægning og kommunikation af flytteprocessen på 50 % for medgået tid per flytning og 10 % reduktion på driftsudgifter til bl.a. eksterne flyttefolk, lokaleændringer, inventar Medarbejdergrupper Både ledelse og medarbejdere har deltaget i projektet i hhv. administration, drift og økonomiafdeling. Videnskabeligt personale har ikke deltaget i projektet. 4

5 1.4. Skemaer for arbejdskraftsbesparende potentiale Skema 1: Arbejdskraftbesparende potentiale for direkte berørt(e) målgruppe(r) Nuværende samlet årligt forbrug (Før projekt) Forventet samlet årligt forbrug (Efter projekt) Årlig besparelse Årlig besparelse i procent Indtast faggruppe Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter VIP 2, , , TAP 3, , , ,00 0 0, % 51% 50% 51% 0% 0% 0% 0% 0,00 0 0% 0% Total, direkte berørt målgruppe: 5, , , % 51% Arbejdskraftbesparende potentiale for indirekte berørt(e) målgruppe(r) Nuværende samlet årligt forbrug Forventet samlet årligt forbrug Årlig besparelse Årlig besparelse i procent Indtast faggruppe Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,00 0 0% 0% Total, indirekte berørt målgruppe: 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0% 0% Evt. merarbejde for de berørt(e) målgruppe(r) Nuværende samlet årligt forbrug Forventet samlet årligt forbrug Årligt merforbrug Årligt merforbrug i procent Indtast faggruppe Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter TAP 0,00 0 0, , ,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Total, merarbejde: 0,00 0 0, , % 0% Samlet arbejdskraftbesparende potentiale Nuværende samlet årligt forbrug Forventet samlet årligt forbrug Årlig besparelse Årlig besparelse i procent Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Årsværk Lønudgifter Total 5, , , % 45% Note Det nuværende årlige forbrug forbundet med flytning er beregnet på følgende måde. 530 VIP flytter tilsammen 79 gange årligt ved en flyttefrekvens på 15 %. Omkostningen opgøres til kr eller 2,80 årsværk, når en flytning tager 8 dage i gennemsnit. Omkostningen er beregnet pba en årlig lønomkostning på kr. og effektive arbejdstimer pr. år. ( /1643*7,4*8*530*0,15). 300 TAP flytter tilsammen 45 gange årligt ved en flyttefrekvens på 15 %. Omkostningen opgøres til kr eller 3,03 årsværk, når en flytning tager 15 dage i gennemsnit. Omkostningen er beregnet pba en årlig lønomkostning på kr. og effektive arbejdstimer pr. år ( /1643*7,4*15*300*0,15). Ifølge ny måling varer en flytning i gennemsnit 4 dage. 5

6 Skema 2: Landsdækkende arbejdskraftbesparende potentiale Det totale årlige arbejdskraftbesparende potentiale for projektet i årsværk 2,56 Antallet af årlige gentagelser af den arbejdsproces, projektet er rettet imod 1 Gennemsnitligt arbejdskraftbesparende potentiale i årsværk pr. gentagelse af arbejdsproces 2,56 Antal gentagelser af arbejdsprocessen på landsplan 227 Arbejdskraftbesparende potentiale ved landsdækkende udbredelse opgjort i årsværk 580,8 Noter Det landsdækkende potentiale afhænger af den anlagte tidshorisont og deraf følgende muligheder for udbredelse af redskaber til at optimere og effektivisere flytteprocesser. Men da vi antager, at der en omfattende flytte- og ombygningsaktivitet over hele landet på de videregående uddannelser, virker det rimeligt at løsningen inden for en kort tidshorisont kan implementeres landsdækkende. Ifølge Danmarks Statistik er der følgende antal beskæftigede inden for beslægtede områder: (branchekode 85003) på videregående uddannelsesinstitutioner (branchekode og 85002) beskæftigede på folkeskoler, gymnasier og erhvervsfaglige skoler. Dette giver i alt ansatte indenfor uddannelsessektoren, som divideret med de 830 ansatte der er på Humaniora giver et antal gentagelser på landsplan på 227. Antal gentagelser ganges herefter med Humanioras beregnede besparelser på 2,56 årsværk, hvorved et landsdækkende potentiale kan opgøres til 580,8 årsværk. Besparelsespotentialet er naturligvis større, hvis U_build udbredes til andre områder og man kan her benytte en anden kalkule: Det Humanistiske Fakultet har kalkuleret med 830 ansatte og besparelsen på 2,56 årsværk. Det giver en årlig besparelse pr ansat på (830/2,56) 0, årsværk. Ganger man dette tal med det antal ansatte der forventes at flytte inden for en given branche eller sektor får man en årlig besparelse på landsplan Forankring af projektet Universitetets ledelse har endnu ikke taget stilling til brug af U_build ved kommende flytninger Anbefalinger Her følger en række generelle anbefalinger til fremtidige flytteprocesser Inden flytningen - Oprydning En noget overset og overraskende faktor, som samlet set udgør den største belastning i flytningen, er oprydning. Hovedparten af tid forbrugt i relation til flytningen vedrørte aktiviteten oprydning. Derudover ved vi fra 0-punktsmålingen, at især videnskabeligt personale (VIP) typisk har store mængder af papirer, bøger, personlige arkivsystemer, opgaver mv., som skal sorteres og organiseres med henblik på flytning, og som dermed med stor sandsynlighed vil forbruge større mængder af tid end her registreret, hvor det alene er administrativt personale (TAP), der er flyttet. Oprydning bør inkluderes i planen for den samlede flytteproces. Det bør gøres klart for aktørerne, hvor overraskende stort et arbejde det kan være. Derfor bør igangsættes i de tidligste faser Efter flytningen Tekniske problemer computer, IT, el og telefoni Tekniske problemer efter flytningen koster meget i tabt arbejdstid og opleves som et stort irritationsmoment for respondenterne. Tre hovedårsager til problemer synes at være: 6

7 Tvivl om, hvem der har ansvar for at bestille flytning af f.eks. telefoner i tide Problemer med at koordinere tekniske problemer, både internt og med de tekniske afdelinger Problemer med at få tekniske afdelinger i tale og få dem til at tage sig af problemerne Usability - brugerflade/interface Brugere udtrykte nogen forvirring over mængden af information på brugerfladen. Det anbefales, at den enkelte bruger kun ser den information, der er relevant for vedkommende, samt evt. også en niveaudeling mellem flytteleder og medarbejdere Generelt Generelt er en typisk flytning præget af ad hoc løsninger, og mange opgaver strander som følge heraf på manglende og/eller uklare ansvars- og opgavefordelinger. Det anbefales fremadrettet, at der udstikkes meget klare rollefordelinger i flytteprocessen. U_Build vil som integreret del af flytteprocessen kunne hjælpe med at facilitere dette Nyudviklede moduler til U_build, Af nyudviklede moduler til U_build, der ikke nåede at indgå i testen grundet den store flytningsforsinkelse skal nævnes: 1. 3D model oversigt over byggeri og enkelt rum 2. Mulighed for selv at indrette hvert kontor og mødelokaler og sende tegning videre digitalt Indretningsmodulet har indbygget standard kontorinventar, som kan skaleres, så det passer i skala til brugerens eget inventar. Derudover er der mulighed for at indlægge eget inventar i systemet 3. En interaktiv tidsplan (tidslinjen), som løbende holder brugeren ajour med hvilke fase de er i, og deadlines, som skal overholdes 4. En oversigt over aktive brugere 5. Automatisk nyhedsbrev 6. Varmekort, hvormed man kan aflæse brugernes aktivitetsniveau direkte på 3d modellen, så områder eller lokaler, der er mest omdiskuterede, lyser rødt 7. Mulighed for at lave automatiske 3D rundture i område og/eller bygning med løbende information 8. Søgefunktion på kommentarer og Post-Its 2.0. Gennemgang af cases Case A & B var interim-flytninger, som genererede værdifuld data til justeringer af U_Build platformens usability og gav et fornuftigt fingerpeg om, hvilke teser der holdt, og hvilke ikke. Det var meningen, at den tredje case C skulle afprøve en opdateret U_Build platform ved flytningen over til KUA2 i december 2012, men da byggeriet blev forsinket, fik vi desværre ikke mulighed for at udføre det, der skulle have været den væsentligste test af U_Build Status over flytninger i case A, B og C Case A D. 15. og 16. november 2011 flyttede 21 personer sammen fra 6 forskellige afdelinger til en ny samlet 7

8 enhed. Der er tale om både flytning og reorganisering. Den oprindelige afdeling bestod af en leder og 7 medarbejdere. 13 nye kollegaer kom fra 5 forskellige institutter. Dermed har nogle medarbejdere fået ny leder og nye kollegaer, så det er både det fysiske og sociale miljø, der er forandret. Medarbejderne har været bekendt med flytningen siden juni 2011, dvs. et halvt år, før flytningen fandt sted. Leder for afdelingen (Leder case A) har også fungeret som flyttekoordinator og har fået assistance af en medarbejder, der har varetaget nogle af de mere praktiske opgaver, som hun til dagligt er vant til at varetage, f.eks. bestilling af varer. Leder case A har ikke tidligere erfaring med flytteprocesser af denne størrelse. Medarbejderne er blevet inddraget vha. fællesmøder, møder face-to-face og mails og har herigennem haft indflydelse på indretning af fællesrum og har haft mulighed for at komme med indsigelser i forbindelse med kontorplanlægningen, som lederen forestod Case B I efteråret 2011 iværksættes en reorganisering af administrationens 9 enheder på Det Humanistiske Fakultet. D. 1.oktober træder reorganiseringen i kraft. Det vedtages, at enhederne skal rykke tættere sammen fysisk inden årets udgang. Medarbejderne ved, at de skal flytte kontor, og at flytningen vil foregå internt i bygningen, men ikke hvornår. D. 11. november besluttes det af ledelsesgruppen, at flytningen skal foregå d. 2.dec. Medarbejderne kendte hinanden i forvejen på tværs af enhederne. 19 aktører fra disse afdelinger er involveret i en konkret flytning.for overskuelighedens skyld har vi inkluderet alle 21 aktører i denne undersøgelse. Ledelsesgruppen i case B, som består af 3 afdelingslederehar været involveret i flytteprocessen. Leder 1 og 2 case B har ingen erfaring med flytning på KUA. Leder 2 case B har erfaring fra en tidligere arbejdsplads, hvor flytningen var effektiv. Den tredjes leders erfaring er vi ikke bekendt med. Ledelsesgruppen har fordelt kontorerne. Alle medarbejdere har haft mulighed for at komme med indsigelser til kontorfordelingen.to af afdelingslederne har udpeget hver deres flyttekoordinator. Flyttekoordinatorerne giver på et U_Build-medarbejderintroduktionsmøde d. 23.nov. udtryk for, at de stadig er i tvivl om deres rolle i flytteprocessen. På baggrund af, at koordinatorerne kender hinanden godt, har kontor tæt ved hinanden, og den ene af dem havde uhyre travlt, har én af dem primært varetaget rollen efter indgået fællesaftale.fremadrettet i rapporten vil vi betegne denne reelle flyttekoordinator Flyttekoordinator A case B, når vi referer til citater m.m. Den anden flyttekoordinator vil blive benævnt Flyttekoordinator B case B Case C Campusservice Case C drejede sig om at flytte Campusservice i forbindelse med den store campusflytning til KUA2. Flytning til KUA2 blev udskudt ud over dette projekts tidsramme, da bygningerne først var klar til indflytning i slutningen af marts U_build var blevet sat op så det kunne anvendes i forbindelse med flytningen, men ledelsen besluttede 8

9 at undlade at gøre brug af systemet, da der blev indkøbt service til den samlede flytning fra et relocation management firma RELOC, hvilket betød, at de udførte nogle af de opgaver manuelt, som U_Build platformen også håndterer Analyse af Case A og B Ved hjælp af metodetriangulering af de kvalitative data og uddybninger fra de kvantitative resultater skitserer vi i dette kapitel en analyse af brugen af U_Build, inddragelses- og flytteprocessen. I afsnit 2.3 beskrives, hvordan U_Build blev introduceret til de involverede aktører i flytteprocesserne, hvordan aktørerne blev/forventedes at blive inddraget i flytteprocessen vha. U_Build, og hvordan aktørerne modtog det. Der redegøres sideløbende for, hvordan U_Build er tilpasset efter 0-punktsmålingens anbefalinger. Dernæst redegøres for respondenternes oplevelse af kommunikationen af U_Build og tidsforbruget forbrugt i forbindelse med U_Build. I afsnit 2.4 skitserer vi det samlede tidsforbrug forbrugt i flytteprocessens faser og fordelt på aktørernes roller ud fra resultaterne i vores kvantitative undersøgelser. 9

10 10

11 2.3. Inddragelsesprocesser - set fra de involverede aktører I dette afsnit redegøres for baggrunden for de forskellige handlinger/interaktioner, som testholdet forventede af de involverede aktører, og hvordan aktørerne reagerede Forberedende fase Ledelsen Ledelsen og flyttekoordinatorer blev introduceret til U_Build som de første. I 0-punktsmålingen registreres det, at nogle medarbejdere ikke føler sig inddraget i flytteprocessen og lokalefordelingen, og medarbejderne giver udtryk for, at dette kan være en grobund for konflikt og forringet arbejdsmiljø. Samtidig registreres det, at ledernes objektive tidsforbrug netop er størst i planlægningsfasen pga. lokale/kontorfordelingen og den eventuelle medfølgende konflikthåndtering. U_Build er et digitalt brugerinddragelsesredskab, der netop på en let tilgængelig måde skal bruges til at inddrage og kortlægge forskellige aktørers behov i en given flytteproces. Derfor blev ledelsen opfordret til at inkludere medarbejderne i lokalefordelingsprocessen på en af to måder: a. Ledelsen kortlægger i U_Build, hvor medarbejder skal sidde. Medarbejderne kan efter offentliggørelsen komme med indsigelser i 3D modellen ved hjælp af en post-its b. Alle medarbejderne skal i en demokratisk proces komme med forslag til, hvem og hvor de selv eller andre medarbejdere skal sidde Forberedende fase kronologi og reaktion på introduktion til U_Build D. 13. sep holdes et introduktionsmøde med leder fra case A og en flyttekoordinator fra hhv. case A og B. Formålet med mødet er at introducere programmet og få aktørernes umiddelbare reaktion og holdning til både de funktionelle og æstetiske aspekter, herunder teknik og informationsæstetik. Respondenterne udviste efter introduktionen generel tvivl om effektiviteten af U_Build, og hvordan programmet kan lette flytteprocessen. De fremhævede, at det skal fremgå tydeligere i U_Build, hvordan brug af programmet kan være med til at effektivere flytteprocessen, særligt for at optimere muligheden for, at pilottestningen vil blive en succes, dvs. at de involverede aktører vil deltage aktivt i en travl hverdag. Case A lederen sender en plan over den kommende lokale/kontorfordeling. Den interne projektleder indskriver medarbejdernes navne på deres nye respektive kontorer, så programmet er klar til case A medarbejderintroduktion Case B lederne og flyttekoordinatorerne for de kommende afdelinger mødes og planlægger lokalefordelingen. Der er misforståelse mellem case-deltagere og testhold. Case-deltagerne mødes og planlægger lokalefordeling på traditionel vis, og et møde arrangeres med testholdet d. 11. november mhp. introduktion til programmet, og hvordan medarbejderne kan placeres i kontorer. Det besluttes, at medarbejderintroduktionen til programmet skal ske d. 23. november. D. 11. november Case B introduktion til ledelse og flyttekoordinatorer. Gennemgang af U_Builds mange muligheder ved en enkelt computer. Efter introduktionen er der tvivl blandt respondenterne om 11

12 proceduren ift. brug af programmet og effektiviteten af det: Jeg er usikker på om programmet aflaster, da det nu står som en lang mail man skal læse. Ved begge ledelsesintroduktionsmøder gav ledelsen udtryk for, at medarbejderinddragelsen i U_Build som beskrevet ville være for kompliceret, usikker og tidskrævende en proces at sætte i gang. Der var en diskussion blandt ledelsen om, hvorvidt og hvornår medarbejdere skal høres i forhold til, hvor de vil og skal sidde. Som flere ledere gav udtryk for ved introduktionen og i efterfølgende interviews, hvem ville så skrive i et offentligt forum, at man eksempelvis ikke vil sidde ved siden af den og den? Medarbejdere vil ikke skrive: jeg vil ikke sidde ved siden af den og den i programmet, da det ikke er anonymt. Det bliver for stort at lade medarbejderne selv beslutte lokale. Jeg fordeler dem og laver en frist fx fredag d. 18.nov. som sidste frist for accept/ikke accept af fordeling (lederne til introduktionsmødet 11.nov). ( ) medarbejderen, som foretrækker at sidde ud mod vandet, og i et face-to-face møde giver udtryk for det, samtidig med at hun pointerer, at det selvfølgelig ikke betyder noget, hvis det er Hun ville aldrig skrive sådan en besked i et åbent forum, selv om det betyder noget for hende, af frygt for hvad andre vil tænke. (...) Det er også et spørgsmål om, hvorvidt man kan lide at kommunikere på den måde. (som U_Build lægger op til på nuværende tidspunkt a la U_Build som flytteprocessens facebook.). (leder case A) Generelt er ledelsen bekymret for, at medarbejderne oplever det at nedskrive sine klager/utilfredshed med kollegaer eller placering kan opleves for bastant, hvorfor mange medarbejdere vil afstå fra dette af frygt for at virke for konfrontatoriske. Denne holdning medførte, at ledelsen i begge cases noterede medarbejdernes placering i et excelark på traditionel vis. Erkendelsen er således, at ledelsen ofte ikke vil være interesseret i at inddrage medarbejderne i lokalefordelingsprocessen vha. U_Builds åbne digitale dialogform. Case A lederen sendte medarbejderplaceringen til intern projektleder, der indskrev case A medarbejderne i U_Build. Ledelsen i case B oprettede deres medarbejderes placering i deres kommende kontorer i U_Build via post-its. Således skulle intern projektleder ikke ind over indplaceringen, og en arbejdsgang i testningen blev sparet. Derefter kunne medarbejderne i begge cases se deres respektive nye kontorer i 3d ved deres kommende introduktionsmøde. Processen vedr. medarbejder indsigelser til kontor/lokalefordelingen var ved medarbejderintroduktionen overstået hhv. 8.nov og 23. nov. Indsigelserne var foregået på traditionel vis, hvor medarbejderne henvendte sig personligt eller via mail og telefon til deres respektive ledere. Følgelig kunne vi ikke teste, om der var nogle medarbejdere, som ville have gjort indsigelser i programmet. Leder/flyttekoordinator case A udtalte i en samtale en måned efter deres flytning, at han i flytteprocessen var blevet opmærksom på, at flytteprocessen åbner et window of opportunity til at konfrontere og tage hånd om medarbejdere og organisationen. Fremadrettet er det derfor relevant at arbejde videre i U_Build med den erkendelse, at en flytning kan 12

13 bibringe ny værdi til organisationen, så der opnås de mere indirekte fordele, som et godt arbejdsmiljø og medarbejdertilfredshed, samt mere tidssvarende samarbejdsformer Udøvende fase Medarbejderne Fase 2 - Udøvende fase, der afsluttes med selve flytningen - kronologi og reaktion på introduktion til U_Build D. 8.nov Case A hands-on Introduktion af U_Build til medarbejderne. Formål: at få respondenternes uforbeholdne mening om værktøjet på særligt to parametre: mere effektivitet, anderledes kommunikation. Efter en halv times intro havde medarbejderne en halv time til selv at benytte programmet. 17 deltagere i alt inklusiv leder/flyttekoordinator. 2-3 medarbejder om hver computer. Medarbejderne brugte tid på at logge sig ind i programmet, da de ikke havde fået tilsendt password. Ca. 10 min. derefter ca. 20 min. til brug i programmet. Stor interesse for at se deres kontorer i systemet. D. 15 og 16.november flytter Case A. D. 23. november case B Hands-on introduktion af U_Build til medarbejdere. 14 deltagere i alt. 2-3 pr. computer. Medarbejderne havde alle på forhånd modtaget password og log-on og kunne alle logge ind uden problemer. Efter introduktionen loggede medarbejderne på computeren, og i løbet af minutter havde over halvdelen set deres kontor og diskuteret, hvad de skulle have med og takkede af. Medarbejderne virkede interesseret og havde let ved at orientere sig ift. deres eget kontor og fælles lokaler. Det forventedes af testholdet, at medarbejderne nu gik tilbage til deres kontorer og lavede flyttelister, dvs. dem der ikke allerede havde lavet dem. Case B ledelsen ville tage sig af flyttekasser, telefoner, IT m.m. og kontakt til flyttekoordinatorerne vedr. deres rolle. Ifølge flyttekoordinatorerne havde de dags dato stadig ikke helt styr på, hvad deres rolle var. En case B leder havde talt med arbejdsleder for Driften, der havde ansvar for kontakt til flyttemændene. Testholdet ville følge op på flyttekoordinatorerne, hvorvidt de kendte til deres rolle ift. U_Build: at indsamle, koordinere og strukturere data fra medarbejderne. D. 29. november introduktionsmøde til U_Build med arbejdsleder for Driften. Arbejdsleder for Driften havde på forhånd modtaget et password og link til programmet og sat sig ind i funktionerne, særligt flyttelisterne, som han ikke kunne se nogen fordele ved ift. den forestående flytning. 13

14 Arbejdsleder for Drift udtalte, at han/de/betjentene var meget og mange gange oppe hos case A aktørerne for at ordne fejl og mangler efter flytningen. Case A aktørerne havde alle personligt kontaktet Driften med deres fejl og mangler, hvilket er sådan det normalt foregår. Testholdet får den idé, at næste flytningsflyttekoordinator skal indsamle hele afdelingens fejl og mangler, optimalt i U_Build og lave en såkaldt samleliste til Driften. Elektronisk indretningsplan Ved alle flytninger skal aktørerne tegne en indretningsplan over deres nye kontor, som sættes op på døren til deres nye kontor. På den måde ved flyttemændene, hvor og hvordan de skal stille møblerne. I U_Build er der efter 0-punksmålingens anbefalingtegnet tre forskellige indretningsforslag til hvert kontor. Denne løsning skal imødekomme medarbejderen ift. at spare tid på opmåling af kontor og spekulation over muligheder for indretning. I 0-punktsmålingen udtaler nogle medarbejdere, at de bruger 1-2 dage på denne aktivitet. I denne undersøgelses case A & B har respondenterne brugt mellem 2 minutter og 2 timer, i gennemsnit mellem min. pr. person i hhv. case A og B. 28 % af respondenterne beskriver det som en styrke i U_Build, at det visualiserer flytteprocessen, og 24 %, at det skaber overblik. En medarbejder skriver sine bud på styrker i programmet således: At man kan se præcis, hvor man skal flytte hen. - Indretningsværktøjer (såfremt disse bliver interaktive). Forestiller mig at det er et meget godt værktøj for flyttefolkene og teknik/drift. Kommentarer vedr. kontorfunktionen, som vi noterede til medarbejderintroduktionen til case A: Det irriterer mig at jeg ikke selv kan indrette mit kontor a la Ikea Indretningens billeder skal kunne spejlvendes Savner et dynamisk billede hvor jeg selv kan flytte om på møblerne Det er på baggrund af ovenstående udmeldinger, at indretningsmodulet blev udviklet og gjort dynamisk og interaktiv. Programmets visualiseringsværktøjer synes at have formindsket tidsforbruget markant ift. 0- punktsmålingens resultater. Hvor flyttekoordinator eller medarbejderne før selv skulle skaffe tegninger over de nye kontorer eller fysisk tage hen og måle for at planlægge, mener vi at kunne konkludere, at den visualiserende funktion har været tidsbesparende. Særligt i case A s tilfælde, hvor flere medarbejdere flyttede fra andre bygninger ind i en ny og på forhånd ikke kendte til lokalerne, er tidsforbruget markant mindre. Vi mener derfor, at den elektroniske indretningsplan er en klar fordel i programmet, der med succes vil kunne udbygges til at indeholde forslag, som respondenterne er kommet med ovenfor. Yderligere skal tilføjes, at testholdet opfordrede respondenterne til at uploade deres indretningsplan, så de kunne udskrive til flyttefolkene, samtidig med at indretningsplanen kunne fungere som inspiration for andre. 14

15 Under testningen viste det sig, at programmet ikke kunne uploade pdf, og det var for besværligt for respondenterne at tage billeder med telefon eller uploade i andre formater fra egne mindre tegneprogrammer. "Upload af tegning: svært at få tid til, kunne ikke finde ud af hvordan." Systemet kunne ikke håndtere PDF filer. Jeg fandt det oplagt at lave en tegning af hvordan kontoret skulle indrettes og scanne den, men systemet kunne ikke håndtere sådanne filer. Det endte derfor med at jeg placerede min tegning på gulvet i mit nye kontor, og det virkede glimrende. Derfor blev denne tiltænkte handling ikke iværksat Udvikling til Case C Ovenstående redskabsevaluering fra brugerne var ligeledes udgangspunkt for en videre udvikling med U_Build, som nu kan håndtere flere forskellige filformater til upload og stod klar til Case C. U_Builds brugerflade er blevet optimeret væsentligt på baggrund af feedback fra Case A og B, samtidig med at der er blevet udviklet på platformens generelle usability. Små irritationsmomenter som ovenstående kan desavouere brugerens oplevelse af dette værktøj i en tidlig fase og virke som en hæmsko for positiv oplevelse af den samlede flytteproces. Møbelbørs/Byttebørs Spørgsmål: Hvis der er møbler på et andet kontor som jeg gerne vil have, hvad gør jeg så? Svar intern projektleder: Sæt post-it under møbler + evt. et Foto af møblet Fx forsigtig hylderne sidder løst Ideen om en møbelbørs/byttebørs blev godt modtaget af alle aktører. Både hvis en aktør vil have et specifikt møbel eller har møbler/genstande til overs på kontoret. Enkelte oprettede post-its på møbler de ønskede og møbler de havde til overs. Et ønske fra flere respondenter i undersøgelsen er, at genstandende bliver kategoriseret i f.eks. lamper, borde, stole, store/små, da post-its virker forvirrende. Vi anbefaler på den baggrund, at funktionen i programmet udvikles i den retning. I både case A og B s tilfælde blev medarbejderne introduceret til U_Build sent i deres flytteproces, og vi mener, at det kan være en årsag til at byttebørsen ikke rigtig kom til at fungere i praksis.hvis byttebørsen skal have mulighed for at fungere i praksis, skal programmet introduceres, så snart medarbejderne bliver gjort opmærksom på af deres ledere, at de skal flytte. Umiddelbare fordele ved byttebørsen nævnt i 0-punktmålingen: der spares tid hos Driften, der undgår at bære møbler i op og ned fra depotrum. Og der kan spares penge til nye møbler, hvis de allerede findes. Flyttekoordinatorerne I case A s tilfælde havde afdelingslederen valgt selv at påtage sig rollen som flyttekoordinator. Vedr. brug af U_Build valgte han ikke at bruge programmet i flytteprocessen. 15

16 I case B s tilfælde uddelegerede ledelsen opgaven til to medarbejdere, men kommunikerede ikke klart, hvad opgaven specifikt gik ud på.dette oplevede begge flyttekoordinatorer som en frustrationsfaktor, der påvirkede deres subjektivt oplevede tidsforbrug i forbindelse med flytteprocessen. De vidste, at de havde en rolle, men ikke hvordan den skulle udspilles. Flyttekoordinator A påtog sig flyttekoordinatoropgaven pga. dennes kendskab til praktisk koordination og kendskab til alle medarbejderne. Flyttekoordinator A gav udtryk for, at ledelsen generelt tog hensyn til vedkommendes arbejde som flyttekoordinator, men at der stadig var potentiale for større forståelse af rollens omfang. Generelt blev arbejdet oplevet som en stor ekstra belastning af flyttekoordinatorerne ift. tid i begge flytninger og i 0-punktsmålingen. På den baggrund må vi påpege, at der er et behov for at få uddybet og beskrevet flyttekoordinators rolle og arbejdsomfang overfor flytteprocessens aktører, særligt ledelsen. Efter samtale med arbejdsleder for Driften stod det yderligere klart for os, at flyttekoordinator begrebet og rollen med fordel kan opdeles i to: 1. Den praktiske flyttekoordinator er en ansvarlig i Driften, i dette tilfælde Arbejdsleder for Driften, som qua sit daglige arbejde har stor erfaring med flytninger af varierende størrelse. Han sørger for bestilling af flyttefirma, flyttekasser og andre relevante praktiske gøremål 2. Den organisatoriske flyttekoordinator er udpeget flyttekoordinator på afdelingen som flytter, er Den, der har kontakt til både ledelse og medarbejdere. Han/hun sørger for opdateringer af status for flytningen, overholdelse af tidsfrister mm., sørge for telefonomstilling og indsamle gøremål/efterarbejde på de nye kontorer, efter flytningen, til Driften Efter flytningen Fase 3 Efter flytningen D. 2. dec. og frem til 14. dec., hvor vi interviewede flyttekoordinatorerne, forsøgte flyttekoordinator A at samle fejl og mangler fra medarbejderne i U_Build. Da mange af medarbejderne ikke benyttede programmet, og hun gik forbi deres kontor hver dag, samlede hun deres fejl og mangler mundtligt og enkelte også pr. mail. D. 15. dec. samtale med arbejdsleder for drift. Samlelisten fra flyttekoordinator i case B fungerede effektivt. Supportfunktioner I 0-punktsmålingen gøres der rede for, at flytninger på KUA ofte fører til problemer med telefon, internet og printer. Disse problemer har naturligvis en indflydelse på de involveredes arbejdsduelighed i forskellig grad. I denne flytteproces har respondenterne også haft problemer særligt med etablering af telefoner. 6 respondenter ud 32 har haft problemer med flytning af telefonnumre. Adm.med.: Tekniske problemer 1 t sammenlagt de første 10 dage efter flytningen: " ved ikke hvor længe det vil vare. Scanner og tlf. frakoblet, ridse i computerskærm") Samlet set er der gået fra 2 uger op til en måned før medarbejdere har været 100 % arbejdsdygtige ud fra et teknisk synspunkt. Heri er således slet ikke medregnet al den frustration og tid brugt på at få rettet 16

17 tekniske fejl og mangler, i nogle tilfælde har det krævet op til 4 henvendelser til KIT (Koncern-it) at få ordnet problemer. Ifølge flyttekoordinator A i case B, der havde kontakt til KIT, kan årsagen til forsinkelser tilskrives to ting: ansvaret for at få bestilt flytning af telefoner i tide var faldet ned mellem stolene, mellem denne og lederen, jf. den uklare melding om hendes rolle, samtidig med at de var underbemandende på KIT. Anbefaling U_Build kunne med fordel tilføje en reminder funktion, med opdateringsstatus funktion vedr. telefon, printer, elektricitet til lamper, så flyttekoordinatoren kunne markere status for disse ét sted, hvor alle kunne følge udviklingen. Ift. elektrikersupport, ophængning af lamper m.m. har Driften i nærværende to flyttecases sørget for at bestille elektrikere til flytningen og enkelte dage efter, så alle involverede kunne få sat deres elektricitetsinstallationer op. Elektrikeren kom personligt forbi alle aktørers kontorer, hørte deres ønsker og installerede. Der er ingen kommentarer fra aktørerne vedr. oplevede problemer af denne art. En velkoordineret indsats fra den praktiske flyttekoordinators side kan således overflødiggøre en direkte dialog til elektrikeren i U_Build som forslået i 0-punktsmålingen. På den anden side, kunne en funktion, der skabte direkte kontakt og Dialog med betjentene + andre involverede i flytningeni U_Build, være med til at aflaste en flyttekoordinators oplevede forringelse af vedkommendes arbejde. Med andre involverede henviser flyttekoordinatoren f.eks. til IT, elektriker mm. Dette understøtter yderligere vores anbefaling af opdateringsfunktionen Introduktion/kommunikation På baggrund af testholdets introduktion og kommunikation af U_Build til de involverede aktører skitserer vi i dette afsnit aktørenes holdning/oplevelse til dette med henblik på at vurdere, hvordan testholdet fremadrettet kan sikre den konstruktive introduktion til programmet. Introduktion til ledelsen foregik som ved et mundtligt oplæg ved hhv. en projektor og en computer. Denne tilgang så ud til at fungere, i og med at det primære fokus for ledelsen er på lokalefordeling og mulig medarbejderinddragelse. Introduktionsformen lagde op til dialog omkring fordele og ulemper ved den digitale medarbejderinddragelse og ledelsens umiddelbare oplevelse af platformen. Ledelsens oplevelse af og holdning til programmet er yderst relevant for den videre inddragelse og brug af programmet i flytteprocessen. Kan man ikke gøre det her for stort, vi skal bare flytte!? Bange for at der kommer for mange møder (leder 2, case B) Samme leder uddyber ved et senere interview: Jeg var desværre syg ved første møde, så vi har ikke fået så grundig en introduktion, første gang ved mødet i nov. hvor programmet blev præsenteret for ledelsen. - Vi har så travlt alle sammen, så vi var heller ikke så interesserede. Jeg havde ikke tid til at fordybe mig i programmet, det samme gælder mange andre medarbejdere. (Leder 2, case B) Af citatet fremgår det, at lederen fik en lidt skæv indføring til programmet pga. sygdom og ikke har brugt 17

18 programmet nævneværdigt. Noget tyder på, at lederens holdning også har haft en afsmittende effekt på medarbejderne, hvorfor er en tidlig introduktion er vigtig. Flyttekoordinator A case B deltog både i ledelsesintroduktionsmødet og medarbejderintroduktionsmødet, der havde karakter af en hands-on introduktion: Præsentationen af programmet var god, det blev solgt godt. Det så ud til at virke effektivt, men det opdagede jeg, at det ikke var. (flyttekoordinator, case B) Jf. denne flyttekoordinator fra case B fik programmet en god introduktion, som skabte en positiv holdning omkring det, men samtidig bliver det påpeget, at programmet har nogle funktioner, der bør tilpasses, da det ikke er effektivt i sin nuværende form. Dette uddybes af den tidligere nævnte leder: Funktionerne i programmet skal være mere tydelige - Alt hvad jeg lagde ind i programmet var dobbeltarbejde. (citat, leder 2 case B) Ift. medarbejder introduktionen til case A, der var en hands-on tilgang, siger Leder case A om hans oplevelse: Præsentationen til medarbejderne i november gik delvist tabt, da der blev brugt for meget tid på at blive logget ind i programmet. (leder/flyttekoordinator, case A). Vi mener, at det er relevant, som det ovenstående giver udtryk for, at dæmme op for opstartsudfordringer af en sådan karakter. Som observatører oplevede vi dog engagement og interesse for programmet, særligt de visuelle funktioner, som benævnt i bl.a. afsnittet elektronisk indretningsplan. F.eks. beskrevet således af en medarbejder: Jeg brugte kun U_Build til at se plan over kontorer. Jeg brugte tid til at prøve at få google-earth til at virke men forgæves. Ved introduktion til medarbejderne i case B havde medarbejderne af testholdet fået udleveret log-in på forhånd, og størstedelen af respondenterne havde allerede oprettet sig som brugere. Deres introduktion varede for størstedelen af medarbejderne derfor kun 25 min. I forhold til introduktion af programmet til arbejdsleder for Driften, som modtog link på forhånd, fungerede denne introduktion efter vores vurdering også. Han havde engageret sig i de funktioner, der var relevante for ham, såsom lokalefordeling, flyttelister og mulig upload af billeder af kontorer, og kom med fremadrettede anbefalinger til testholdet. Vedr. tidspunktet for introduktionen, slut november, undrede han sig over at blive involveret sent i flytteprocessen.hertil skal kommenteres, at testholdet først besluttede at involvere Driften i testningen af U_Build efter medarbejderintroduktionen til case B ugen før. På den baggrund var funktionerne, der på sigt skal relateres til drift, heller ikke fuldt funktionsdygtige. Det er på baggrund af interviewene med arbejdsleder for Drift, efter vores vurdering, relevant at få involveret drift tidligere i både flytteproces og testning af U_Build, i og med Driften, i dette tilfælde arbejdslederen, er yderst ressourcefuld og fungerer som praktisk flyttekoordinator med stor erfaring til gavn for den flyttende afdeling og sparring med organisatorisk flyttekoordinator. 18

19 Overordnet set, mener vi, at de tre forskellige måder som U_Build er blevet introduceret til aktørerne på, ser ud til at fungere efter hensigten ift. en effektiv introduktion til U_Build Tidsforbrug i forbindelse med U_Build I dette afsnit redegøres for aktørernes samlede tidsforbrug i U_Build målt i timer. Case A (N)medarbejdere (N) leder /flyttekoordinator Case B (N) medarbejdere (N) ledere (N) flyttekoordinatorer Samlede respondenter Introduktions møde til U_Build (16) 16,26 dvs. pr. per. 1,02 (1) 0,5 (9) 10 dvs. pr. per. 1,11 (2) 3 dvs. pr. per. 1,5 (2) 1,5 dvs. pr. per. 0,75 (30) 1,04 t Oprette postits i U_Build (8) 4,08 dvs. pr. per. 0,51 (1) 0 (9) 6,92 dvs. pr. per. 0,77 (2) 1,67 dvs. pr. per. 0,84 (2) 0 (19) 0,67 t Søge information i U_Build (11) 7,2 dvs. pr. per. 0,66 (1) 0 (3) 1,17 dvs. pr. per. 0,39 (1) 0,75 (2) 0 (15) 0,61 t Korrespondance med kommunikator (4) 0,67 dvs. pr. per. 0,17 (1) 0,5 (2) 0,42 dvs. pr. per. 0,21 (1) 1 (1) 0,5 (9) 0,34 t vedr. U_Build Tabel 1: Tidsforbrug forbrugt på U_Build opgivet i timer Af det opgjorte tidsforbrug kan vi udlede, at både medarbejdere, ledere og flyttekoordinatorer hovedsagligt har forbrugt tid i U_Build under introduktionen til programmet. På intromødet har de oprettet post-its og søgt information.6 medarbejdere har yderligere forbrugt ca. 10 min. pr. person på at korrespondere med kommunikator /intern projektleder på U_Build. Det kunne eksempelvis være vedr. problemer med at uploade deres indretningsplan. Leder/flyttekoordinator i case A har kun brugt tid på programmet i forbindelse med introduktionerne til det. Han har ikke personligt haft en hands on erfaring med det. Årsagen til dette er særligt to faktorer: en skuffelse over at programmet ikke kunne mere (da han blev introduceret til det i sep.2011) (jf. hele afsnittet om inddragelsesprocesser), kombineret med en manglende lyst til at kommunikere på denne måde (a la facebook). Notat til tidsregistreringsmetode Fra deltagerobservationerne ved vi, at der ved medarbejderintroduktionen i case A var 17 medarbejdere plus leder/flyttekoordinator tilstede. I case B var der 14 medarbejdere inklusiv 2 flyttekoordinatorer plus 1 leder. I case A s tilfælde udfyldte og afleverede respondenterne på et samlet torsdagsmøde, hvor evaluatorerne fik 20 minutter af deres tid. I case B s tilfælde fik de udleveret tid registreringsskemaet som en logbog og skulle 14 dage efter deres flytning aflevere det udfyldt et dueslag. Ift. afleveringsprocenten anbefaler vi metode A. Ved metode A får vi 33 % flere respondenters svar eller tæt på 100 % Redskabsevaluering og fremadrettede tilpasninger af U_Build Med udgangspunkt i det kvantitative onlinespørgeskema og de kvalitative interviews vil U_Builds 19

20 brugervenlighed samt tilpasninger af programmet blive diskuteret i dette afsnit. I vores kvantitative onlinespørgeskema bad vi medarbejderne om at skrive 3 styrker og 3 svagheder ved programmet. Udregningen af procentsatserne er baseret på svar fra 25 respondenter. Nogle respondenter har skrevet 3 ting, andre har kun skrevet 1. Ud fra respondenternes svar har vi kvantificeret svarene og lavet nogle overordnede kategorier, som vi har udregnet procenttal ud fra. Formålet med at kvantificerer og udregne respondenternes besvarelser i procenttal, er at danne os et overblik over hvilke funktioner i programmet, som er U_Builds styrker og hvilke funktioner eller mangel på samme, som er programmets svagheder. Jf. ovenstående tabel og graf kan man se, at 32 % af respondenterne mener, at en styrke ved programmet er dets funktion som kommunikation og informationsværktøj. 28 % ser programmets visualiserende effekt som en styrke, 24 % påpeger, at programmet er overblikskabende, og 16 % peger på programmets brugervenlighed og den byttebørs, som er integreret i programmet. Det bør nævnes, at 7 respondenter har undladt at besvare spørgsmålet. De 7 respondenter er ikke medregnet i udregningen, da vi ikke kender årsagen til at springe spørgsmålet over. De to nedenstående citater beskriver, hvilke styrker en leder fra case B og arbejdsleder for Driften ser ved programmet. Det smarte er at programmet kan visualiserer og danne overblik og man kan indrette og gå ind i en fantasiverden. Det kan foregribe virkeligheden, det er der en positiv effekt ved. Man skal virkelig ikke tage fejl af, at det også kan have en økonomisk effekt. (Citat, leder, CASE B) Det der med at man kan se sit kontor I en 3D model er også smart, det tror jeg nogle medarbejdere ville værdsætte så de kan gå ind og danne sig et overblik. (Citat, leder driftsafdelingen, CASE A og B) 20