Indledning og problemformulering

Transkript

1 Indledning og problemformulering Jeg har fået nyt job i IT- og Telestyrelsen. Stillingen er knyttet til kontaktcenteret for Opgaverne er, sammen med 7 kolleger, at besvare spørgsmål fra borgerne inden for alle områder, der emnemæssigt dækker borger.dk sitet. Vi besvarer spørgsmål via mail, telefon, sms og chat. Spørgsmålene er af alle typer det er kræs for sådan en som mig, der tidligere har arbejdet på læsesal og i Folketingets Bibliotek, at blive udfordret på denne måde. Til jobsamtalen blev jeg bl.a. spurgt, om jeg havde nogle idéer til, hvad man kan gøre for at øge videndelingen i en afdeling. Da jeg desværre ikke havde andet forslag, end jævnligt holde nogle møder, hvor kollegerne kan informere hinanden om, hvad der foregår - og da forslag om flere møder sjældent falder i god jord, for dem er der nok af i forvejen - valgte jeg at svare, at det vist er det, alle taler om i øjeblikket, uden egentlig at kende løsningen. Begreber som videndeling og den lærende organisation har længe været buzzwords inden for bibliotekarfaget, og sikkert også mange andre steder. Begreberne dukker op i artikler, årsrapporter og virksomhedsplaner, men hverken nævnte læsestof, eller de mennesker, der har skrevet dem, giver indtryk af helt at vide, hvad begreberne mere nøjagtigt står for og hvilke handlinger der skal til for at man kan tale om at man videndeler, eller at ens virksomhed er en lærende organisation. Det er måske et paradoks, at man (jeg!) i et fag, der arbejder med bl.a. viden og information, ikke ved, hvad videndeling og lærende organisationer er for størrelser. Vi snakker om dem på konferencer og andre steder og nikker alle samstemmende, at det er vigtige ting arbejde med på arbejdspladsen, men jeg har ikke hørt om steder, hvor man aktivt har forsøgt at arbejde med begreberne det er bare noget, man mener, er vigtigt. Igennem min master-uddannelse på Biblioteksskolen har jeg beskæftiget mig med læring/undervisning og biblioteksledelse og udvikling. Derfor er det interessant for mig i min afsluttede projektopgave at belyse, hvad begreber som videndeling og den lærende organisation er for noget, samt at se på, hvorledes disse begreber er anvendelige på min nye arbejdsplads. Læringsteori og organisationsteori får igen lov at gå hånd i hånd. Min problemformulering bliver således: 1. Hvad er videndeling? 2. Hvilke betingelser fremmer den enkelte medarbejders motivation for videndeling? 3. Hvilken organisationstype giver de bedste betingelser for at videndeling kan anvendes som metode? Spørgsmålene stilles ud fra min antagelse om, at for at en ny arbejdsmetode skal kunne få fodfæste på en arbejdsplads, er det nødvendigt, at hele organisationen er gearet til det lige fra ledelsesniveau og ud i de enkelte afdelinger til hver enkelt medarbejder. Metode Kontaktcentret for borger.dk og resten af Borgerkommunikationskontoret i IT- og Telestyrelsen vil blive beskrevet i en case, der har til formål, at jeg efterfølgende kan diskutere og perspektivere de mange teorier, der vil blive gennemgået nedenfor. Men casen vil ikke have indflydelse på opgavens konklusioner. 1

2 Med udgangspunkt i Peter M. Senges bog Den femte disciplin den lærende organisations teori og praksis samt bogen Personligt knowledge management vil jeg redegøre for og diskutere teorier om læring i teams: Ved først at betragte læringsteams udefra og behandle teorierne om diskussion kontra dialog, som indgår i lærings- og beslutningsprocesser i teams, vil jeg derefter trænge en smule ind i deltagernes hjerner ved at behandle teorierne om mapping og refleksion. Til sidst vil jeg trænge helt ind i hjernen på deltagerne og beskrive de læreprocesser, der foregår hos den enkelte. Dette vil jeg gøre ved først at beskrive, hvad læring er, samt omtale de kognitive læreprocesser. Desuden vil jeg komme ind på de forskellige læringsstile, der ligger til grund for at hvert enkelt individ ikke lærer ens. Hermed forsøger jeg at besvare opgaves spørgsmål 1. Med udgangspunkt i Peter Holdt Christensens bog Motivation i videnarbejde, vil jeg redegøre for og diskutere de forhold der må være til stede i en afdeling, for at medarbejderne kan begynde at arbejde med videndeling. Hermed forsøger jeg at besvare opgavens spørgsmål 2. Med inddragelse af Dag I. Jacobsens bog: Organisationsforandringer og forandringsledelse, vil jeg med hans afsnit om de to ledelsesstile diskutere, hvilken organisationstype, der bedst fremmer videndeling. Hermed forsøger jeg at besvare opgavens spørgsmål 3. Kan man hævde, at begreberne videndeling og den lærende organisation er relateret til hinanden? Jeg har hverken kunnet få det be- eller afkræftet i den litteratur jeg har læst. Peter M. Senge benytter ikke ordet videndeling i sin bog om lærende organisationer. Jeg mener dog, at det, han beskriver, kan kaldes for videndeling. Jeg vil hævde at videndeling logisk set er en disciplin, der udøves i en virksomhed, der kalder sig for en lærende organisation. Som sådan er der i min optik en relation. Men videndeling som metode kan sagtens forekomme i alle mulige andre sammenhænge, f.eks. i grupper, der skriver opgaver. Case: Borger.dk, Kontaktcentret og Borgerkommunikationskontoret Jeg vil nu gå over til at beskrive arbejdspladsen. Selvom jeg var fristet, undlader jeg at beskrive virksomheden ud fra Niels Ole Pors analysemodel Internt fokus/eksternt fokus, Fleksibilitet og Dynamik/Stabilitet, 1 da jeg ikke mener, det vil være hensigtsmæssigt, men blot en slags overkill. Beskrivelsen skal blot kunne fungere som ramme således, at læseren forstår baggrunden for hvad der er årsag til, at jeg beskæftiger mig med lærings- og organisationsteorierne i denne opgave. Arbejdspladsen spiller dermed ikke hovedrollen, men er påskuddet til at beskæftige mig med teorierne. Borger.dk er statens og kommunernes store fælles projekt. Siden internettets barndom for ikke så længe siden, fandtes der danmark.dk som var statens indgang online tilbud til borgerne for statslig information. Kommunerne havde sin pendant med netborger.dk. Man fik dog den strålende idé at slå de 2 sites sammen og udvikle et site hvor både kommunal og statslig information kunne ligge side om side og borger.dk var født. Der er tale om et storstilet projekt i form af et samarbejde mellem Kommunernes Landsforening og Ministeriet for Videnskab Teknologi og Udvikling. Ud over at fungere som borgernes indgang til det offentlige, skal borger.dk også fungere som det værktøj, medarbejderne i kommunernes borgerservicekontorer benytter i forbindelse med servicering af borgerne. Som led i statens og kommunernes hensigt med at gøre borgerne så selvhjulpne som muligt vha. internettet, findes der en mængde selvbetjeningsløsninger på borger.dk, f.eks. flytteanmeldelse til folkeregistret, ansøgning om nyt pas, boligsikring og meget 1 Analysemodellen findes i: Niels Ole Pors: Mellem identitet og legitimitet: forandringer, kultur og ledelse i danske folkebiblioteker. Danmarks Biblioteksskole,

3 andet. Enten i form af digitale løsninger, hvor borgeren med digital signatur udfylder og sender blanketten elektronisk til kommunen, eller blanketterne findes som pdf-filer som borgere printer, udfylder og sender til kommunen med posten. Det er en stor udfordring for staten, der fungerer som udvikler af borger.dk, at få kommunerne til at blive opmærksomme på og benytte borger.dk. Alene det, at kommunerne benytter sig af forskellige leverandører til selvbetjeningsløsningerne, herunder blanketterne, på borger.dk, samt at disse meget ofte ikke er sat ordentlig op til sitet og dermed ikke virker, er en kæmpe udfordring. Kontaktcentret fungerer altså som den menneskelige mulighed for kontakt for brugeren af borger.dk. Borgeren kan få vejledning til, hvilke instanser, kommunale eller statslige, det er relevant at kontakte, afhængigt af, hvilket problem borgeren skal have løst. Vi besvarer spørgsmål om satserne for førtidspension, hvor meget man må have på kontoen få at få ældrecheck, om man er berettiget til kontanthjælp, hvad man gør når man er flyttet til Sverige, men arbejder i Danmark. Hvem man skal kontakte hvis man skal have nyt pas eller skattekort. Hvorledes reglerne er for opholdstilladelse. For blot at nævne et udsnit af spørgsmålene. Det er egentlig meningen, at vi kun skal besvare borgernes spørgsmål på basis af de informationer, der ligger på borger.dk, men oftest går vi langt udover og må benytte os af ministeriers, og mange andre instansers hjemmesider for at kunne besvare borgernes spørgsmål. Retsinformation benyttes dagligt. Mange benytter kontaktcentret til at blive informeret om rettigheder/pligter, inden de skal i kontakt med sagsbehandleren på kommunen for at blive klædt på inden mødet. Kontaktcentret er kun en lille afdeling i et stort kontor, der driver og udvikler borger.dk sitet. Der findes en redaktion bestående af skribenter, der vedligeholder og skriver nye tekster til borger.dk. Desuden er der teknikerne, der udvikler sitet til efteråret skulle der gerne lanceres en ny version af borger.dk. Der er en projektleder for borger.dk, samt en kontorchef for hele kontoret, der samlet kalder sig Borgerkommunikationskontoret. Glemmes skal ikke, at der på kontoret også findes redaktører af Hof og Stat Borgerkommunikationskontoret er sådan set det oprindelige Statens Information. Kontaktcentret har travlt. Fra kl er der åbent for telefoner, mail, chat og sms. Der er dårlig tid til andet, end at hente kaffe frugt og gå på toilettet. Frokosten indtages ved et bord i kontoret, og hovedet får lov at køle af, inden der fortsættes på telefonen, eller chatten igen. Kun yderst sjældent er der overskud til at gå i kantinen og spise frokost med kollegerne på resten af kontoret. Det betyder, at medarbejderne i Kontaktcentret kun er i meget lidt kontakt med resten af kontoret og Kontaktcentret virker som lidt af en satellit uden berøring med resten af huset. Da vi hver i sær har travlt i Kontaktcentret, opleves det som et problem, at vi ikke rigtig har tid til at snakke sammen, eller videndele om de spørgsmål, der kommer ind. Et eksempel: Er der nogen af os, der har læst et sted, hvilket beregningsår, kommunerne benytter, når de beregner pensionisternes formue i forhold til eventuel tildeling af ældrechecken? En anden udfordring er, at det er Kontaktcentrets opgave at viderebringe til Redaktionen, hvis vi under en ekspedition opdager urigtige, eller forældede oplysninger på borger.dk. Eller vi mener en given information ikke er fyldestgørende. Vi skal gøre redaktionen opmærksom på disse problemer via mail. Det kan være svært at nå at få viderebragt disse oplysninger, når telefonen ringer eller der tikker en ny chat ind og vi er over alle bjerge med at servicere en anden borger. Udfordringen bliver ikke mindre af, at vi egentlig betragter Redaktionen som lidt af et elfenbenstårn forstået således, at vi oplever dem som nogle, der ikke rigtig har føling med de problemer borgerne kontakter os og beder om vejledning om, hvilket afspejler sig i de emnetekster som skribenterne skriver. At de ikke er i kontakt med det virkelige liv, men har sine egne mentale modeller (se side 12) af, hvorledes borgernes verden ser ud og hvilke problemer de ønsker at få løst. At de ikke rigtig har fingrene nede i materien som vi har det i Kontaktcentret og derfor 3

4 skriver emnetekster, som er alt for generelle. Vi er ofte kommet med forslag til forbedringer, eller nye emnetekster. Vi bliver lyttet til, men det sker ikke så tit, at teksterne bliver rettet efter vores ønsker. Begrundelsen er, at det er for detaljeret information vi forlanger, eller at borger.dks koncept er at fungere som en glasplade, hvilket vil sige, at borger.dk fungerer som indgangen til al offentlig information. Derfor skal boger.dk kun give overordnet information. Ønsker man mere detaljeret information om et givent emne, må man have fat i den konkrete instans eller myndighed på området. Hvordan kan vi videndele med hinanden internt i Kontaktcentret og eksternt med Redaktionen lidt længere henne ad gangen? Det er her denne opgaves problemstilling kommer ind i billedet. Kapitel 1: Hvad er videndeling? For overhovedet at kunne finde ud af om løsningen på Kontaktcentrets problemer er, at vi blot skal videndele noget mere, internt/eksternt, mener jeg det er relevant, først og fremmest at finde ud af, hvad videndeling overhovedet er for noget. Er det overhovedet videndeling, der er svaret på Kontaktcentrets problemer? Med andre ord: Hvad er videndeling? Det giver ikke mening at forsøge at slå ordet videndeling op i en ordbog, dertil har begrebet formentlig ikke vundet så meget hævd, at det er ophævet til at være et ord i en ordbog, i det mindste ikke en almindelig ordbog. Desuden er begrebet vel så komplekst, at det ikke lader sig forklare i en lille artikel i en ordbog. Peter M. Senge skriver følgende om teamlæring: Der har aldrig været større et større behov for at kunne beherske teamlæring i organisationerne, end der er i dag. Hvad enten der er tale om lederteams eller produktudviklingsteams eller tværfunktionelle indsatsteams. Folk, der har brug for hinanden for at kunne handle, som Arie de Geus, tidligere koordinator i Group Planning hos Royal Dutch/Shell udtrykker det, er ved at blive den centrale læringsenhed i organisationerne. Det er de, fordi næsten alle vigtige beslutninger nu tages af teams, enten direkte eller gennem behovet for at have et team til at omsætte individuelle beslutninger i handling. Individuel læring er på et eller andet plan irrelevant i forhold til organisationsmæssig læring. (Senge, side 207) I videndeling ligger der implicit et behov for at få trukket de enkelte medarbejderes viden ud af hovederne og ind i organisationen. Senge pointerer, at der er 3 afgørende dimensioner for teamlæring: 1. Teams bliver nødt til at lære, hvordan man tapper potentialet af de mange hjerner, så de bliver mere intelligente tilsammen, end en hjerne. 2. Der er behov for innovativ, koordineret handling. Dvs. at hvert enkelt medlem bliver bevidst om de andre teammedlemmer og hvor man kan regne med at den enkelte handler på en måde som komplementerer de andres handlinger. 3. Den rolle som teammedlemmer i andre team spiller. For eksempel handlinger initieret af team i den øverste ledelse, udført af andre team. Således fostrer et lærende team til stadighed et andet lærende team ved at indpode teamlæringspraksisser. (Senge, side 207) 4

5 Ifølge Senge kræver teamlæring at hvert medlem kan beherske samtale. Der findes to hovedtyper af samtale, diskussion og dialog. Teammedlemmerne skal være klar over forskellen på dialog og diskussion og hvornår man gør det ene og det andet, samt hvornår i en arbejdsproces. Senge citerer fysikeren David Bohm, der sammenligner diskussion med bordtennis hvor bolden hamres frem og tilbage mellem spillerne. Her præsenteres forskellige synspunkter som forsvares og hvor der er en søgen efter det bedste synspunkt, som kan være basis for e. beslutning. Senge uddyber: I et sådant spil kan det fælles emne analyseres og dissekeres ud fra mage forskellige synspunkter hos dem, der deltager. Det kan helt oplagt være nyttigt. Men formålet med spillet er som regel at vinde og det betyder i denne sammenhæng at få sit synspunkt accepteret af de andre i gruppen. (Senge side 210) Problemet med at vinde en diskussion er blot, at man ikke nødvendigvis når frem til en sammenhæng eller til sandheden, eller bedst egnede løsning. Derfor er det, ifølge Bohm, vigtigt også at benytte sig af dialog. Senge skriver og citerer Bohm: Dialogens formål er at komme ud over den enkeltes forståelse. I en dialog forsøger vi ikke at vinde. Hvis vi gør det på den rigtige måde, vinder vi alle sammen. Igennem dialogen opnår den enkelte indsigter, som ikke ville kunne opnås individuelt. (..) Gennem dialogen udforsker en gruppe komplekse og vanskelige emner fra mange synsvinkler. Den enkelte ophæver sine antagelser og formodninger, men man kommunikerer dem frit til hinanden imellem. Resultatet er fri udforskning som kan bringe folks dybestliggende erfaringer og tanker op til overfladen, samtidig med at den kan flytte rundt på folks individuelle synspunkter (Senge, side 211) Dialogens formål er således at afsløre det usammenhængende i vores tænken. Bohm hævder, der er 3 typer af mangel på sammenhæng: 1)Tanken benægter det faktum, at den er participativ. 2)Tanken holder op med at opspore realiteten og fortsætter blot med at køre som var den et program. 3) Tanken skaber sine egne referencestandarder til løsningen..(senge, side 211) Bohm mener, der er 3 grundlæggende betingelser som skal være til stede for at et team kan føre dialog: 1. Alle deltagere må ophæve deres formodninger og antagelser, så man bogstaveligt talt kan holde dem hævet over sig selv og hinanden. 2. Alle deltagere skal betragte hinanden som kolleger. 3. Der skal være en hjælper, som holder fast i konteksten i dialogen. (Senge, side 213) At ophæve formodninger og antagelser er det samme som at holde dem op foran sig. Hele tiden at stille spørgsmål ved dem og iagttage dem. Det kan man ikke, hvis man i en diskussion skal forsvare sine meninger. At se hinanden som kolleger er væsentligt i forhold til at skabe en positiv omgangstone og for at give plads til den sårbarhed, som dialogen medfører. Men det kræver, at alle er enige om det, ellers er dialog ikke mulig. Alle på tværs af hierarkier skal afholde sig fra at betragte hinanden som modstandere i kampen om at få ret. Den frygt og dømmen, der kan være kolleger imellem må også vige for en tid for at dialogen kan fungere. Dialog er som en leg og kræver viljen til at lege med nye ideer, undersøge dem og prøve dem af. 5

6 En fødselshjælper kan holde dialogen på rette spor. Ellers vil vores vaneagtige måde at tænke på trække os ind i diskussioner og væk fra dialogen. Vi tager det, som dukker op i vores tanker bogstaveligt og ikke som en repræsentation af noget andet. Vi vil gerne fremme vores synspunkter og bekymres ved at skulle opgive vores antagelser offentligt. Her kan fødselshjælperen holde os på sporet. Fordi han har forståelse for dialogen kan han ligefrem influere på dialogens udvikling ved f.eks. at kommentere en deltagers udsagn med at sige: Men man kan jo også sige det modsatte, og hermed holde fast i dialogen. Det optimale er således et team, der kender forskellen på diskussion og dialog, og behersker bevægelsen frem og tilbage imellem dem. Når diskussioner fungerer, nærmer man sig en konklusion eller et handlingsgrundlag. Dialogen er divergerende. Her søges ikke enighed, men mod en bredere opfattelse af et emne, inden diskussionen og dermed konklusionen kan tages. Efter nogle år som bibliotekar, med forskellige roller som basis bibliotekar, projektleder og konstitueret afdelingsleder, kan jeg ikke lade være med at bemærke, hvor ønskeligt det ville være, hvis flere kolleger inklusiv mig selv havde større kendskab til ovenstående teknikker. Ikke blot ville mange møder formentlig være langt mere behagelige at gå til, beslutningerne truffet på mange møder ville måske også have haft et betydeligt mere professionelt præg. Indtil videre har jeg fundet ud af, at videndeling har temmelig meget med kommunikation med andre at gøre at beherske kommunikation er vigtigt for sammen med andre at kunne nå frem til en fornuftig konklusion. Efter at hver deltager har givet sit besyv med er hver en sten inden for emnet blevet vendt, er alle aspekter ved et emne eller problemstilling kommet på bordet og deltagerne har dermed et langt større grundlag at træffe beslutning ud fra. Men det er jo meget godt, at man kan sætte sig ned og snakke om tingene og være enige om, hvornår man diskuterer og hvornår man ikke gør. Hvad nu, hvis det ikke virker for det enkelte team eller gruppe? Det kan jo være, at man ikke når frem til gode resultater, selv om man har gjort sig nok så mange anstrengelser. Her mener jeg at Senge overser behovet for en struktur eller metode inden for henholdsvis diskussionen og dialogen, som man som team kan arbejde efter. Beslutningstagning Bogen Personligt knowledge management (herefter forkortet PKM) uddyber faktisk emnet, hvor Senge efter min mening forlader det.. Bogen hævder, at det ikke er ligegyldigt hvilken videntilegnelsesproces man benytter i et team der skal nå frem til en beslutning. Bogen præsenterer faktisk 3 forskellige beslutningstagningsprocesser: 1. Den rationelle beslutningstagning. 2. Den regelbaserede beslutningstagning. 3. Den improviserede beslutningstagning. (PKM, side 71) Det er nødvendigt at være sig bevidst om at læreprocessens retning kan ændre sig. Læreprocessen er nemlig afhængig af den viden vi opbygger undervejs, de refleksioner vi gennemløber og de beslutninger vi tager på baggrund af denne viden. Retningen i beslutningsprocessen kan ændre sig undervejs, fordi den viden eller delviden vi opnår i læreprocessen betyder at vi må ændre på vores endemål. Afhængigt af konteksten en given videntilegnelses- og beslutningstagningsproces, kan man altså vælge at benytte sig at de 3 forskellige modeller. 6

7 Den rationelle beslutningstagning forudsætter, at man kender sit problem, og det kan jo i sig selv være et problem; hvordan skal man opfatte situationen og hvad er egentlig problemet. Har man dog defineret sit problem forgår følgende proces: 1. Der indsamles relevant information om problemet for at udvide forståelsen af problemet. 2. Herefter opstilles en hypotese som afprøves. 3. Der indsamles information i relation til testen af hypotesen. Hypotesen vurderes herefter på baggrund af informationen og man be- eller afkræfter derefter hypotesen. 4. Afvises hypotesen opstilles en alternativ hypotese, som herefter afprøves. Den rationelle beslutningsmodel har sine rødder i oplysningstidens fokuseren på det rationelle der findes en lige vej fra problem til løsning ved hjælp af logikken. Med andre ord; årsag og virkning. Siden er det blevet diskuteret, hvorledes mennesker anvender information til at skabe viden som er nyttig for organisationer. I 1950erne skulle en dygtig leder godt nok følge den rationelle beslutningsform, men med ændringer i forhold til den oprindelige model: 1. Man har defineret sit problem. 2. Udforskning: a. Man indsamler relevant information for at udvide forståelsen af problemet. b. Man erhverver sig hermed en viden om alternative handlinger der kan løse problemet. c. Man erhverver sig desuden en viden om konsekvenserne af de alternative handlinger. 3. Man eller organisationen har præferencer mht. rangordningen af de alternative handlingers konsekvenser 4. Man beslutter sig for at udvælge et alternativ. Udvælgelsen kan ske på basis af handlingens konsekvenser bedømt i forhold til egne eller organisationens præferencer. Tanken her er, at der opstilles flere hypoteser og at man undersøger flere hypoteser, i stedet for blot en. Desuden er der en bevidsthed om at der findes præferencer for den ene eller anden type konsekvenser af de respektive handlemuligheder. I 1980erne og 1990erne hvor videnskaberne oplevede et generelt paradigmeskift, blev den rationelle model blot betragtet som en blandt flere og at metoden hele tiden udfordret af andre og afvigende beslutningstagninger: 1. Det er vanskeligt at afgøre, hvad der ens egen eller organisationens præferencer. Selvom man rangordner konsekvenserne af sine handlemuligheder på baggrund af sine præferencer, vil man opdage, at det er svært, fordi en præference ofte er flertydig, og det er svært at beskrive hvori den præcis består. 2. Den rangorden af konsekvenserne man har foretaget kan ikke holde stik over tid, da mange ting kan gøre, at ens præferencer ændrer sig og dermed også rangordenen. 3. Der vil være problemer med at vurdere konsekvenserne af de alternative handlingsmuligheder, fordi de ligger ude i fremtiden og fordi der er grænser for, hvor mange handlingsalternativer, man kan overskue konsekvenserne af, samt have ressourcer til at undersøge. Desuden er den information man indsamler for at vurdere handling og konsekvens sjældent være tilfredsstillende. (PKM, side 72) 7

8 Den rationelle beslutningstagning er derfor ikke uproblematisk. Usikkerheden om, hvad der er problemet og dets løsning, trods identifikationen af en række handlemuligheder og konsekvenser, kan være stor. Dels pga. usikkerheden mht. præferencer, dels pga. udefrakommende begivenheder, der kan vende op og ned på beslutningstagningsprocessen. De regelbaserede beslutningsproces kan i korthed beskrives som beslutninger/læreprocesser hvor der arbejdes på rutinen. Man gør som man plejer eller hvad man forventes at gøre. En organisation sætter regler for, hvordan de ansatte gebærder sig, også når det drejer sig om at tage beslutninger. Overholdelsen af regler behøver ikke at være sat af ledelsen, men kan være resultatet af en socialisering eller en stiltiende kontrakt om, hvilken adfærd der er acceptabel i gruppen. Disse gensidige forståelser kan ændre sig over tid, men hvis dette ikke sker, bliver deltagerne låst fast i bundne gensidige forpligtelser og bestemte roller og det kan medføre en fast benyttelse af den regelbaserede beslutningstagning i stedet for at udforske nye veje f.eks. via den rationelle beslutningsproces. (KPM, side 75) Når man mere eller mindre bevidst træffer en regelbaseret beslutning, gør man det ud fra, hvilken regel, der er bedst egnet i den konkrete situation en egnethedslogik. Bevidst eller ubevidst spørger man sig selv om: Situationen hvordan definerer jeg situationen? Identiteten hvilken person er jeg? Valget af regel hvad er passende for en person som mig at gøre i en situation som denne? (PKM, side 76) Undertiden kan det være en fordel at benytte den regelbaserede beslutningstagning, hvis man har svært ved at definere sit problem så gør vi som vi plejer! Men i længden fungerer metoden ikke. Det er nødvendigt at benytte den rationelle metode for at analysere det gældende grundlag for viden. Vi taler her om at der benyttes et assimilativt læringsforløb (se side 13) Vi kender alle den regelbaserede beslutningsproces fra møderne. Vi har ikke tid til at undersøge alting i alle ender og kanter, der skal træffes en beslutning her og nu! Omvendt ved vi også godt, at der er visse problemstillinger, hvor måske nok burde have undersøgt sagen lidt nærmere, inden afgørelse træffes. Hvis en organisation til gengæld er så regelsat, at den ikke har råderum til at handle på anden vis en ved hjælp af den regelbaserede beslutningstagning, er der ikke meget at gøre. Der kan selvfølgelig være tryghed i at benytte sig at metoden altid, men det ansporer næppe til megen udvikling og selvstændig tankevirksomhed. Den improviserede beslutningstagning er en slags tilfældighedens metode. Undertiden kan beslutningstagning være forbundet med megen forvirring og kompleksitet. Man kan ikke finde en årsag og virkning som ved den rationelle og den regelbaserede beslutningsproces. Det kan være, der sker mange ting på en gang, så det ikke er til at overskue, hvilken beslutning, det er bedst at tage. Så kan en mulighed være at træffe en beslutning, der ikke er baseret på forudgående analyse af tilgængelig information eller eksisterende regler. Her handler det mest af alt om at skabe en konstruktion af viden. Metoden kan anvendes, når man endnu ikke har defineret et problem som man vil finde en løsning på ved hjælp af den rationelle beslutningstagning. Ved at improvisere, kan man skabe nye indfaldsvinkler til en beskrivelse af problemet. På den måde kan man komme til at udforske et område, som kan føre til en ny definition af problemet. Hermed kan improvisationen føre til et akkomodativt læringsforløb (se side 13) Bogen hævder, at alle benytter sig af den improviserede beslutningstagning. Jeg vil vove den påstand, at det desværre sker alt for sjældent i organisationer. Det kan koste både penge og 8

9 hoveder, hvis en improviseret beslutning viser sig at være forkert. Derfor kræver improvisation et mod, mange ikke er i besiddelse af. Mapping Et andet begreb, som Senge efter min mening overser, er mapping. PKM har fornuftig argumentation for, hvorfor mapping bør indgå i en fælles læreproces samt anvisning til, hvordan mapping anvendes. Ordet kommer fra engelsk og betyder kortlægning. Ordet mindmapping benyttes også men metoden er den samme. Metoden er central i PKM med hensyn til at kortlægge eller strukturere information. Det væsentlige er, at der er tale om at visualisere informationen, ligesom landkort eller søkort visualiserer information. Metoden er især praktisk når det drejer sig om at skulle håndtere større mængder information og skabe ny viden med. Der er desuden tale om en personlig form for videnskabelse, fordi måden informationen kortlægges på er personlig. Med mapping forsøger vi at kortlægge eller visualisere et udsnit af virkeligheden altså på en måde som svarer til vores opfattelse af virkeligheden. Dermed får vores kortlægning automatisk en synsvinkel og vi farver det område som vi vil kortlægge. Vi vælger noget information til og fravælger noget andet, ved hjælp af kompromiser, udeladelser og fortolkninger. Og derfor vil kortlægningen aldrig være som området eller genstandsområdet selv. Mapping har sin styrke i at kunne danne overblik over et emne. Styrken ligger i begrænsningen af, hvor detaljeret, nuanceret og dybtgående mapping kan præsentere et videnområde. Desuden er mapping dynamisk, idet de i og for sig aldrig bliver færdige man kan til enhver tid bearbejde dem efter behov. PKM benytter sig af 3 forskellige typer af mappinger: 1. Informationskort 2. Konceptkort 3. Videnkort Informationskortet er det simpleste som konceptkortet bygger videre på. Videnkortet bygger igen videre på konceptkortet. Der er tale om progression, der minder om den rationelle læringsprogression. Informationskort er som nævnt det simpleste. Der er et overordnet tema, en kerne, med underordnede temaer. Et informationskort kan se således ud: 9

10 Pedal Hjul Kernen - cykel Sæde Kæde Eksempelvis kunne kernen eller temaet indenfor et emne være emnet cykel. Delemnerne kunne være de dele, der tilsammen danner en cykel, f.eks. hjul, kæde, lygte, sæde, pedal osv. Underemnerne er ikke relateret til hovedemnet med en bestemt rangorden, men er sidestillet. Konceptkort har ligesom informationskortet et overordnet tema, men de underordnede temaer er anderledes relateret til kernen, idet de har en form for rangorden. Fælge Dæk Hjul Kernen - cykel Slange 10

11 Der er flere forskellige måder at relatere underemnerne på: Bestandsrelationen, som ovenstående tegning er udført efter - en cykel (overordnet tema) består af hjul, (underordnet tema) som består af.. Funktionsrelation en kniv (overordnet tema) kan have følgende funktioner (underordnet tema): til madlavning, sløjd, partering. Kronologirelationen (hvad kommer før noget) voksen (overordnet tema) kommer før teenager, der kommer før barn, der kommer før baby. Årsag-følge-relation. Det overordnede tema er følgen: Solskoldning (overordnet tema) er en følge af for meget sol, ingen solcreme. (årsag) For en bibliotekar virker informationskort og konceptkort selvfølgelig elementære det er jo blot enkle måder at klassificere på. PKM præsenterer flere eksempler på mere udbyggede konceptkort, med yderligere underdelinger af delemner, hvilket jeg ikke vil komme mere ind på. Hvad der er mere interessant, er hvad man skal benytte mapping systemerne til i en læringssituation. Mapping systemer er gode, fordi de skaber et hurtigt overblik over et emne. Ved opgaveskrivning, er det oplagt, at mapping kan bruges til at analysere et emne, man vil skrive om. På arbejdspladsen kan ovennævnte mapping systemer benyttes i forbindelse med analyse inden for følgende områder (eksempelvis): at forholde sig til arbejdsprocesser, (her kunne kronologirelationen benyttes) analyse af et problem eksempelvis underskud i årsregnskabet, (årsag-følge-relation er vel oplagt), enkel forklaring på tekniske forbedringer f.eks. når nye ITløsninger skal implementeres (funktionsrelationen eller bestandsrelationen) I praksis kan mapping både benyttes under møder og kurser. Videnkort bygger på konceptkortet, men på kortet kan henvises til eller linkes til yderligere informationskilder. Eksempler på videnkort er indholdsfortegnelser, der henviser til indholdet i f.eks. en bog. Forsider på internet-sites er ligeledes ofte udarbejdet således, at de henviser til yderligere information på sitet via links. Videnkort rummer således ikke information i sig selv men henviser til kilder til information. Et eksempel på et videnkort kunne også være, at medarbejdere på et bibliotek har lavet et intranet, hvor der findes en linksamling til information inden for forskellige emneområder efter en systematik. Fordelen er, at man kan have overblik over de elementer man med sin aktuelle viden har og finder relevante. At man ved, hvorledes elementerne relaterer sig til hinanden mht. overordnede temaer og underordnede temaer. At man ved, hvor man kan finde yderligere information. Videnkortet er dynamisk og kan udbygges og opdateres efter behov. Et problem ved videnkort kan efter min mening være, at de tager tid at lave og kan hvis de skal rumme mange emner være tidkrævende at vedligeholde. Mentale modeller Når jeg inddrager begrebet i min opgave er det fordi, det også er et af disse buzzwords som undertiden benyttes. I virkeligheden er det et forholdsvis enkelt begreb, jeg mener, kan beskrives som manglende lyst til at lære: 11

12 Senge bruger en del plads til emnet. Han nævner den situation, de fleste kender, at mange idéer aldrig i en organisation omsættes til virkelighed, fordi vi gør som vi plejer. Ikke at dette skyldes manglende vilje, men fordi vores mentale modeller byder os at lade være med at gøre det anderledes. Mentale modeller kan være generaliseringer som, det nytter ikke at gøre tingene anderledes, resultatet bliver blot det samme. Eller folk er heller ikke til at stole på. (Senge, side 156) Problemet med de mentale modeller er, at de at man ikke rigtig er sig bevidst om dem og derfor kan de spærre for evnen eller viljen til at udføre en god idé i praksis, eller finde på noget nyt. Senge giver et par eksempler fra bl.a. den amerikanske bilindustri, hvor den mentale model formede producenternes opfattelse således, at de troede at alle folk købte biler efter udseendet. Efterhånden som tyske og japanske bilproducenter kom ind på det amerikanske marked med biler der satsede mere på kvalitet, måtte de amerikanske bilproducenter ændre opfattelse og dermed også ændre den mentale model, selvom det tog lang tid for dem. Jeg vil mene, at begrebet mentale modeller egentlig blot er en anden definition for det Knud Illeris kalde skemaer eller psykiske mønstre; men at man benytter sig af eksisterende læring eller viden, i stedet for at arbejde akkomodativt. (se side 13) Læring Men hvad foregår der i hjernen på medarbejderne, mens de vindeler? I den sidste del af dette kapitel vil jeg kort redegøre for, hvad læring er. Der findes et utal af teorier mht. læring. Jeg tager udgangspunkt i Knud Illeriis definition. Illeris definerer læring som alle processer, der fører til en varig kapacitetsændring - det være sig af kropslig, erkendelsesmæssig, psykodynamisk, (følelses-, motivations- og holdningsmæssig) eller social karakter og som ikke udelukkende drejer sig om biologisk modning eller aldring. (Illeris side 23) Læring indgår i en bestemt struktur, der omfatter to forskellige typer af processer., der skal være aktive for at læring kan finde sted: Den ene læringsproces defineres som samspilsprocessen mellem den lærende og omgivelserne. Den er af social og kulturel karakter og er afhængig af hvor og hvornår den finder sted. Dvs., samspilsprocesser er forskellige i forskellige samfund og historiske perioder. Den anden læringsproces defineres som tilegnelsesprocessen. Den er af psykisk karakter og følger en biologisk-strukturel logik, dvs. den følger de mønstre der er udviklet genetisk gennem tiderne som en del af menneskets udviklingsproces. Tilegnelsesprocessen omfatter to integrerede sider, nemlig den kognitive eller fornufts-, erkendelses- og færdighedsmæssige side samt den psykodynamiske eller følelses- og holdningsmæssige side. Herudfra leder Illeris, at læringen altid omfatter 3 integrerede dimensioner, der kan betegnes som den kognitive, den psykodynamiske og den socialt- samfundsmæssige dimension. Gennem den kognitive dimension udvikles viden, færdigheder, forståelser og i sidste end mening og funktionalitet. Gennem den psykodynamiske dimension udvikles følelses- og motivationsmønstre, holdninger og i sidste ende sensitivitet. Gennem den socialt-samfundsmæssige dimension udvikles indlevelses- kommunikations- og samarbejdspotentialer og i sidste ende socialitet. 12

13 Læringens resultater oplagres som lagre i centralnervesystemet der betegnes som skemaer eller psykiske mønstre. Når det drejer sig om den kognitive dimension tales om skemaer eller hukommelse. I den psykodynamiske og den socialt-samfundsmæssige dimension tales om mønstre eller tilbøjeligheder. Ud fra min bedømmelse er læringens resultater at sammenligne med de mentale modeller (se side 11) De kognitive teoriers grundlægger Jean Piaget, udviklede teorien om læring som en ligevægtsproces. Individet tilstræber at opretholde en stadig ligevægt i sit samspil med omgivelserne gennem en fortsat adaption, hvilket vil sige en aktiv tilpasningsproces. Individets tilpasning foregår ved kommulation, assimiltion eller akkomodation. Disse tilpasninger er at betragte som læring. Man kalder dem da også for læringsniveauer: Kommulativ læring grundlæggende læring eller ny læring, der ikke hænger sammen med noget som helst andet skema. Forekommer typisk i de første leveår. Senere i særlige tilfælde, hvor man skal lære noget, der ikke har en meningsmæssig sammenhæng, eksempelvis tabeller, pin-koder eller lign. Assimilativ læring den almindeligste læring. Kaldes også tilføjende læring, f.eks. læringen i skolefagene, der søges bygget op gennem stadige tilføjelser. Akkomodativ læring også kaldet overskridende læring. Dvs. læring man ikke umiddelbart kan umiddelbart kan indpasse ind i et allerede eksisterende skema. Kan betyde, at den lærende skal nedbryde dele af eksisterende skema og omforme det, så det nye kan indpasses. Der er således tale om at man både opgiver noget gammelt og rekonstruerer noget nyt, og det kan opleves som belastende og energikrævende. Dette kan være årsag til modstand mod læring, idet det kan føles nærmest smertefuldt at skulle igennem en sådan læreproces. Piagets tanker står stadig som en slags katedral for de kognitive teorier. Blandt andet pga. sin konstruktivistiske opfattelse, der går ud på at mennesket gennem læring og erkendelse selv konstruerer sin forståelse af omverdenen, hvilket udelukker enhver form for opfattelse af læring som påfyldningsprocesser hvor nogen, f.eks. en lærer, overfører viden, færdigheder og erkendelse til andre, f.eks. elever. (Illeriis, side 26) Dermed tages der også afstand fra den behaviorismens grundtanke at mennesket er som et tomt kar, der kan styres og motiveres ved hjælp af en regulering af dets behov. (se side 18) Dog skal man ikke forledes til at tro, at kognitive teorier og motivationsteorier ikke har relationer til hinanden. Peter Holdt Christensen fremdrager de kognitive teorier som væsentlige i forhold til motivation. Det er især de videreudviklede kognitive teorier, der har forbindelse til motivation. Disse teorier vil blive behandlet i kapitel 3. På baggrund af denne præsentation er det ikke nemt blot at give medarbejderne i Kontaktcentret og i Redaktionen besked om, at de blot skal sætte sig ned og videndele, for herigennem at nå frem til en løsning på problemerne. I hvert fald ikke, hvis det skal foregå efter bogen. Men hvis teknikker og teorier benyttes i det omfang, man skønner det er muligt, og som man har det godt med at bruge kan det være, at gode resultater kan opnås. Der er jo ingen, der siger, at man skal gøre nøjagtig som der står i teorierne! Hvad er videndeling? Der findes altså ikke noget samlet begreb, der forklarer, hvad videndeling er. Som det fremgår af ovenstående beskrivelse, mener jeg, man derfor må ty til flere forskellige teorier, både organistionsterorier og læringsteorier og informationsteorier for at konstruere et bud på hvad videndeling er. Videndeling afhænger af både nogle ydre omstændigheder, dvs. hvordan vi holder 13

14 møder, og nogle indre omstændigheder, dvs., hvordan den enkelte medarbejder lærer. Hvilket gør emnet ret så komplekst. Dette kan forklare, hvorfor ordet videndeling bliver nærmest misbrugt, når emnet bliver taget op i forskellige faglige sammenhænge; fordi begrebet dækker over mange ting, er det de færreste mennesker, der ved, hvad begrebet egentlig dækker over. Det skal derfor også understreges, at jeg på baggrund af ovenstående ikke nu hævder at vide helt nøjagtig, hvad videndeling er. Mit bud på hvad videndeling er, går i retning af følgende: Videndeling er når medarbejdere i en organisation sammen holder møde, hvor der benyttes nogle (af) følgende teknikker: Dialog, diskussion Beslutningstagning (rationel, regelbaseret, improviseret) Mapping (informationskort, konceptkort, videnkort) Gennem denne proces foregår der hos hver deltager nogle læringsprocesser, som deltagerne kan være mere eller mindre bevidst om, men som det kan være godt at have kendskab til. Mentale modeller Kognitive læringsprocesser Kapitel 2: Hvilke betingelser fremmer den enkelte medarbejders motivation for videndeling? Motivation At ordet videndeling er et buzzword, afsløres bl.a. ved resultaterne af søgningen på ordet i bibliotek.dk. En af de nyeste bøger, indekssørerne har valgt at berige med emneordet videndeling er Peter Holdt Christensens bog Motivation i videnarbejde fra Forfatteren beskæftiger sig med videnarbejdere som gruppe og kommer ikke ind på emnet videndeling. Af samme grund er det efter min mening misvisende at tildele bogen det pågældende emneord. Når bogen alligevel er relevant at inddrage, skyldes det, at forfatteren efter min mening, giver et udmærket portræt at den moderne medarbejder. Faktisk mener jeg, at mange arbejdspladser kunne have gavn af at få et bedre indblik i, hvilken type medarbejdere, de ansætter i dag. Især tænker jeg på yngre og nyuddannede, der kommer med en uddannelse, der formentlig anderledes sat sammen i dag, end den var for år tilbage. Det må nødvendigvis betyde, at der kommer anderledes mennesker ud og skal agere som f.eks. bibliotekarer og/eller videnarbejdere, med andre krav og forventninger. Desuden mener jeg at kunne se, at Holdt Christensens karakteristik af videnarbejderen tenderer at have lighed med medarbejderne i Borgerkommunikationskontoret. Derfor har jeg valgt at beskæftige mig med bogen. 14

15 Hvem er videnarbejdere? Vidensamfundet er bl.a. karakteriseret ved, at verden er blevet mindre og konkurrencen virksomhederne imellem hårdere: Vidensamfundet befinder sig dermed i en anden konkurrencesituation end tidligere og i denne situation er den altafgørende ressource blevet den menneskelige evne til at tænke og reflektere samt at udnytte og skabe viden. Vidensamfundet er således ikke alene et produkt af nogle generelle samfundsøkonomiske forandringer, men producerer i sig selv en ny type af ressource videnarbejderen. (Holdt Christensen, side 117) Ifølge Holdt Christensen er der flere definitioner på, hvem en videnarbejder er. Ud over videnarbejder kaldes han/hun også for den nye professionelle, specialist og symbolanalytiker, der beklæder stillinger med titler som communications management coordinator eller product strategy consultant. (også i Danmark) En videnarbejder har en lang uddannelse bag sig og beskæftiger sig primært med kreative, udfordrende og spændende opgaver. Vi har med andre ord at gøre med en samfundsgruppe nogle har kaldt den kreative klasse. Men mindre kan også gøre det. Holdt Christensen mener, at videnarbejderen og videnarbejde også findes inden for mange andre områder: Videnarbejde består i høj grad af komplekse opgaver, der indebærer problemløsning, kreativitet, innovation og samarbejde Videnarbejderen må dog også påtage sig mere rutineprægede - og dermed måske mindre spændende opgaver. Videnarbejderen kan i høj grad selv planlægge hvornår og hvordan han vil udføre givne opgaver. (Holdt Christensen, side 125) Det er derfor ikke tilstrækkeligt at definere videnarbejde i forhold til jobindhold, hvordan arbejdet udføres og hvilken uddannelsesmæssig baggrund videnarbejderen har. Videnarbejde rummer nemlig en variation af både komplekse og rutineprægede opgaver, dog med fokus på kreativitet og samarbejde. Hvordan er en videnarbejder? En videnarbejder er Peter Holdt Christensen indrømmer selv den stereotype beskrivelse en person, der har flydende grænse mellem arbejde og hobby, og derfor har svært ved at holde op med at arbejde. Dette skyldes videnarbejderens behov for selvrealisering. Når arbejdet bliver grænseløst og forvandles til et kald og hele tiden dyrkes, både på arbejde og uden for arbejde, er der fare for at videnarbejderen går ned med stress pga. overmotivation. Derudover er der også fare for at videnarbejderens optagethed af selvrealisering mindsker loyaliteten og begejstringen for virksomheden til fordel for et støre engagement i professionen og derfor ikke føler en forpligtelse eller motivation for at samarbejde med kolleger. Holdt Christensen beskriver videnarbejdere som professionelle primadonnaer, der ikke kan se, hvad de andre medlemmer i organisationen egentlig gør godt for. De har en stor stolthed ved sig selv og deres fag, hvilket betyder, at de eksempelvis har svært ved at spørge andre til råds af angst for tab at status. Ligeledes er de ikke glade for at afsløre egne fejl. De motiveres ofte af faglige områder, der ligger i periferien af organisationens strategiske område. (Holdt Christensen, side 13-14) Desuden stiller de konstant krav om at arbejdet skal være kreativt, spændende og udfordrende. Videnarbejdere har via deres fag en indbygget og stor motivation. De søger hele tiden at udvikle 15

16 sig inde for deres fag gennem videreuddannelse osv. Det er også faget, der er styrende for deres valg af sociale relationer på arbejdet; de vælger hovedsagligt kolleger, de har et fagligt fællesskab med, også selvom disse kolleger skulle befinde sig et helt andet sted i organisationen og altså ikke nødvendigvis på kontoret. Det vanskelige for en leder eller virksomhed ligger derfor i at få denne motivation til at harmonere med virksomhedens strategi. Får videnarbejderen ikke dækket sine behov for selvrealisering, vil han/hun søge væk. Hvad er motivation? Forfatteren behandler emnet motivation på arbejdspladsen gennem tiderne og præsenterer, hvorledes arbejdsgivere har opfattet motivation af medarbejderne, hovedsagligt fra industriens gennembrud til i dag. Jeg skal spare læseren for en historisk redegørelse af begrebet og beskæftige mig med det i forhold til det at gå på arbejde i dag og navnlig i forhold til det, at motivere videnarbejdere, hvilket forfatteren hævder, er en udfordring. Det er her, jeg mener, der er noget at hente i forhold til denne opgave. Som beskrevet i kapitel 1 mener bl.a. Senge, der er behov for at få lært medarbejdere at videndele. Det er godt, der findes en række teorier og teknikker, der kan hjælpe medarbejderne til at videndele. Udfordringen er for mig at se, at få medarbejderne til dels at lære de pågældende teknikker. Mange har selvfølgelig hørt om et par af dem på kurser eller fra kolleger. Men hvis det virkelig er sandt, hvad Holdt Christensen (og jeg i al beskedenhed) hævder - at videnarbejdere er svære at motivere til andet end det, de selv kan se en mening i at gøre, og i øvrigt kun interesserer sig forholdsvis lidt for sine kolleger - vil det også være en betingelse, at virksomhederne benytter sig af nogle motivationsfremmende teknikker for at få dem til at videndele. Ordet motivation har rødder i det latinske motio, moveo, movere, movus, motivus, som kan oversættes til bevægelse, sætte i bevægelse, eller en bevægende årsag (..) motivation handler altså om at sikre bevægelse, og denne bevægelse skal selvfølgelig også være målrettet organisatoriske aktiviteter. (Holdt Christensen, side 48) Motivation skal her ses i en organisatorisk sammenhæng. Det virker måske overflødigt at skrive, at motivation er et meget centralt element på arbejdspladsen. Er medarbejderne ikke motiverede er der risiko for at virksomheden ikke opnår gode resultater. Arbejdspladsens kultur, teknologi, regler struktur har indflydelse på medarbejdernes motivation. Kolleger er en væsentlig årsag til, at medarbejderne møder op hver dag, da kolleger giver følelsen af fællesskab. Regler kan virke demotiverende, hvis de sætter grænser for, hvor meget tid, man må bruge på en opgave. Der eksisterer altså en divergens mellem hvad medarbejderen ønsker at lave og hvad arbejdspladsen ønsker medarbejderen skal lave. Dette er blevet beskrevet som forskellen mellem medarbejderens typiske adfærd og hans/hendes maximale performance, hvor den typiske adfærd er forventningen om en mere eller mindre egoistisk adfærd, der ikke ydnytter medarbejderens evner og ikke tjener virksomhedens interesser i tilstrækkelig grad. Maximal performance er derimod de situationer, hvor medarbejderen har de rigtige evner og udnytter disse i virksomhedens interesse, men for at dette sker, må virksomheden sikre en eller anden motivation af medarbejderen. (Holdt Christensen, side 46) Der er et skisma mellem på den ene side at give medarbejderen selvbestemmelse mht. hvornår og hvordan en opgave skal løses og så forventningen om, samtidig med at en medarbejder også forventes at lave kedelige rutine opgaver som nu engang skal løses. Derfor er der behov for at arbejde med motivation, som dog ikke skal betragtes som et mål i sig selv målet er at få 16

17 medarbejderen til at yde en høj performance til fordel for virksomhedens omsætning, bedre fastholdelse af medarbejdere eller udvikling af bedre produkter. Motivation af medarbejdere er vanskeligt for en virksomhed at arbejde med. Bl.a. fordi det altså ikke kun er det at tjene penge, der motiverer os til at gå på arbejde. Holdt Christensen taler om ydre og indre motivationsfaktorer, som en del af nogle psykologiske processer, der kan være meget vanskelige at måle. Pengene, de ydre faktorer er én ting, men de spændende opgaver og udfordringer, de indre faktorer er en anden, og disse to faktorer spiller ikke nødvendigvis sammen. Et eksempel er flg.: En medarbejder udvikler på et område, der ikke betragtes som en del organisationens centrale strategi. Ledelsen opdager, hvad medarbejderen laver og belønner ham/hende med en lønstigning. Derefter mister medarbejderen interesse for opgaven, fordi den nu er blevet en del af en fast opgave portefeulle og har ikke længere karakter af leg. Det er blot et lille eksempel på det skisma, der kan være mellem ydre og indre motivationsfaktorer, og hvorledes brugen af motivation kan skade den eksisterende motivation hos en medarbejder. Medarbejderens indstilling til arbejdet er desuden en af de variabler, der kan ændre sig fra den ene dag til den anden. Nogle dage handler motivationen om personens indre liv, og hvordan han/hun oplever forholdet til kolleger. Andre dage er det ydre ting som løn. Andre dage igen er medarbejderen blot overhovedet ikke motiveret for at gå på arbejde og burde måske hellere være blevet hjemme. (min udlægning) Motivationen, eller bevægelsen, skal have den rigtige retning, intensitet, varighed og form for at virksomheden når sine mål. Det kan godt være, at bevægelsen har den ønskede retning, intensitet og varighed, men foregår i en form, der ikke er ønskværdig. Det kan være, når videnarbejderen i for høj grad arbejder for sig selv, men dog i forhold til organisatoriske aktiviteter, men altså uden at kollegerne også i form af et kollegialt samarbejde får del i den viden, som videnarbejderen opbygger i processen mod målet. (Holdt Christensen, side 48.) 2 Holdt Christensen citerer to forskere, Latham og Ernst, der i 2006 opstillede 10 såkaldt tidløse principper for, hvilke faktorer virksomheder skal være opmærksomme på, år de vil fremme motivation. Principperne er opstillet kronologisk efter, hvornår de opstår: 1. Personers behov 2. Rammer for arbejdet, som understøtter egen motivation 3. Hvordan man direkte gennem hvad man kalder forstærkere kan påvirke eller fremelske en bestemt adfærd. 4. Konkrete og høje mål, som medarbejderen vurderer, er mulige at opnå. 5. Opnåelsen af disse mål er forbundet med et udbytte, som værdsættes, og som syes at være socialt rimeligt. 6. Hvem medarbejderen sammenligner sig med. 7. At personers adfærd er betinget af, hvad de forventer, og hvis man kan forandre, hvad folk forventer, så kan man også forandre deres adfærd. 8. Styrke personers fornemmelse af, hvad de kan bidrage med. 9. Styrke personers opfattelse af den processuelle adfærd. 10. Styrke personers opfattelse af den interaktive retfærdighed. (Holdt Christensen, side 61) 2 Så vidt jeg kan læse mig til i Holdt Christensens bog, er ovenstående citat det eneste sted i bogen, hvor han kommer ind på begrebet videndeling uden i øvrigt at nævne begrebet ved navn. 17

18 Kronologien fokuserer først på mennesket grundlæggende behov og videre til mere følelsesmæssige behov. Dvs. principperne har elementer af Marslows behovspyramide (se nedenfor), samt kognitive elementer f.eks. medarbejderens opfattelse egen ydeevne samt opfattelsen af rimelighed i virksomhedens aktiviteter. Holdt Christensen går derfor videre med at uddybe følgende teorier: Behaviorisme Behovsteorier Rimelighedsteorier Kontekstteorier Kognitive teorier Følelsesteorier Behaviorisme en retning inden for behaviorismen - beskriver menneskets adfærd som mulig at regulere gennem konsekvenserne af deres adfærd. Videnskabsmanden Burrhus Frederic Skinner udviklede omkring 1900 teorier, der stadig diskuteres. Skinner betragter mennesket som et passivt hylster, kun bestående af adfærd, hvor adfærden bliver reguleret af kræfter uden for mennesket. Mennesket vil derfor kun reagere hvis eksterne kræfter lokker med belønninger eller truer med straf. (Holdt Christensen, side 64) Inden for bl.a. hundepsykologi og opdragelse benytter man sig skægt nok af samme tankegang. Menneskets motivation kan altså reguleres, hvis det oplæres i at en given adfærd belønnes (reinforcement) Mennesket motiveres til en given adfærd, når det betragter konsekvenserne af en given adfærd som positiv og derfor vælger denne adfærd for at undgå uheldige konsekvenser. Når mennesket f.eks. efterligner andre mennesker som de ser op til, er det ud fra nogle forventninger om, at det vil have nogle ønskelige mål eller konsekvenser til følge. Skinners teorier er naturligvis blevet kritiseret for sit menneskesyn. Bl.a. fordi der i tankegangen er en udpræget grad af fravær af betragtninger om mennesket som et kognitivt individ. Men som Holdt Christensen skriver: Det er dog også tankevækkende, at selvom Skinner ofte kritiseres for sit bidrag til motivationsteorien, så virker det alligevel, som om virksomheder ofte og organiseres og dermed også praktiserer motivation ud fra principper, der baserer sig på idéen som et dyr, der gennem (økonomisk) belønning skal oplæres i den rigtige adfærd (hvor) det moderne arbejdsliv i høj grad præges af manualisering, tidsopdeling og nøje fastlæggelse af arbejdsfunktioner. Altså et forsøg på ekstern prægning af menneskets adfærd, så de muligvis føler sig motiveret.. (Holdt Christensen, side 67) Jeg kan i den forbindelse ikke lade være med at tænke på, om ansatte i statsadministrationen og det kommunale system, gennem de seneste omkring 15 års djøfficering og effektivisering, ikke også er kommet til at ligge en del under for Skinners tankegang? Tænk blot på den verserende diskussion om bl.a. hjemmehjælperne, der ikke har tid til det egentlige arbejde pga. stram tidsregistrering. Eller den megen tid, der bruges på detaljerede virksomhedsbeskrivelser for det kommende år, der efterfølgende evalueres i årsrapporten. Behovsteori kan betragtes som humanistisk modvægt til behaviorismen, idet den beskæftiger sig med menneskets indre behov i stedet for menneskets eksterne prægning. Vores adfærd styres ikke af noget eksternt, men af indre behov, som skal tilfredsstilles. Det er altså vores behov, der styrer vores adfærd. I den forbindelse er det selvfølgelig uundgåeligt at fremdrage Marslows meget 18

19 udbredte og anvendte behovspyramide. Maslow opdeler menneskets behov i 5 kategorier, der rangordnes i en pyramide, med de fysiologiske nederst som grundlag for de øvrige behov: 1. De fysiologiske behov som luft, føde, søvn og sex 2. Sikkerhedsbehovene som beskyttelse af farer, fysisk og psykisk tryghed 3. De sociale behov som samvær med andre, accept, venskab og tilknytning 4. Selvværdsbehov i form af respekt og anerkendelse 5. Selvrealiseringsbehov, hvilket vil sige at kunne realisere sig selv gennem personlig vækst og udvikling af sine potentialer (Holdt Christensen, side 68) Rangordenen betyder, at mennesket først søger at få opfyldt de fysiologiske behov, for derefter at bevæge sig opad i pyramiden. Dog ikke at forstå således, at Marslows behovspyramide skal forstås som en mekanisk trappesige, hvor samtlige behov på et trin skal være dækket, før næste trin af behov søges dækket. De menneskelige behov er altid kun delvist opfyldt og mennesket er dermed også kun delvist tilfreds/utilfreds. Behovene vil altid være mere eller mindre latent til stede, men med mindre fokus hvis de er opfyldt. Virksomheder kan dermed etablere rammer, der matcher de ansattes behov. Medarbejdere i bunden af arbejdshierarkiet vil typisk have behov for sikkerhed, mens medarbejdere længere oppe skulle have jobsikkerheden i orden og derfor er orienteret omkring de sociale behov, selvværdsbehov og selvrealiseringsbehov. Maslows behovspyramide har været meget udbredt bl.a. fordi den jo giver fin mening og fordi, den er anvendelig i praksis. Holdt Christensen hævder, at behovspyramiden i dag nærmest er vendt på hovedet pga. efterspørgslen på arbejdskraft er større end udbuddet, fordi medarbejderne kan vælge og vrage mellem attraktive jobtilbud. Tænk blot på mulighederne for at arbejde hjemme, fri bil, udlandsrejser, foruden den høje løn med indbyggede bonusordninger og meget andet. Veluddannede i store dele af den private sektor får altså i dag i den grad får dækket sine behov nederst i behovspyramiden. Rygterne om, at selv nyuddannede bibliotekarer for en stor del søger over i det private, fordi der er mere attraktivt, kan måske bekræfte dette. Alligevel sidder der dog folk tilbage i den offentlige sektor, der ikke motiveres ved hjælp af en masse fryns. Består den offentlige sektor af idealistiske og puritanske altruister, der dog har rimelige muligheder for at få dækket selvrealiseringsbehovene via kurser og videreuddannelse? Betyder det mon ikke snarere, at Marslows behovspyramide i stedet for at være vendt på hovedet blot har spillet en anelse fallit i det moderne samfund? Marslows behovsteorier beskæftiger sig med de mere synlige behov. Det er da også mere kompliceret end som så. Medarbejderes behov er ikke nødvendigvis synlige eller mulige at tale med medarbejderen om, bl.a. fordi behov ikke uden videre kan mættes en gang for alle, men kan eksistere som latente behov, eller det kan være svært at identificere et behov og holde rede på, hvornår det opstår. Desuden er behovsdækning ikke nødvendigvis en rationel proces, hvor et behov opleves, søges dækket, hvorefter det falder til ro. Kantzelson peger ydermere på, at adfærd også kan være en konsekvens af ren og skær interesse, som ikke er igangsat af et behov. Derimod er der tale om trang, der udelukkende sætter en given adfærd i gang, som i sig selv er motiverende. Kantzelson taler om 5 såkaldte trangsklynger: 1. Nysgerrighed, udforskning, sansesøgning, opdagelse, håndtering, manipulation 2. Forståelse, mening, erkendelse, sammenhæng 3. Leg, kreativitet, videnskabelig og kunstnerisk udfoldelse, produktivitet 19

20 4. Kontakt, kommunikation, samvær, tilknytning, forbundenhed, forening, fællesskab 5. Selvforglemmende livsudfoldelse, hengivelse til andre eller et kald eller livsanskuelse (Holdt Christensen, side 73) Disse trange lægger kimen til den interne motivation: Man kan så selvfølgelig diskutere om nysgerrigheden i arbejdsopgaven er et udtryk for, at vi simpelthen ikke kan lade være med at fagligt at udfordre os lidt mere, end der måske i arbejdsopgaven var brug for, eller det, at vi vælger at gøre opgaven til en udfordrende opgave, faktisk ligger i et forsøg på at dække et behov for selvrealisering. Man kan argumentere for begge forståelser, men pointen er, at der i mennesket eksisterer behov eller en nysgerrighed der på arbejdspladsen kan få os til at søge de spændende opgaver. Såfremt altså at arbejdspladsen er opmærksom på at tillade denne mulighed. (Holdt Christensen, side 74) Således er det ikke ligetil, at identificere, hvornår der er tale om behov, eller hvornår det er en indbygget trang, der gør sig gældende. Rimelighedsteorier Adfærdspsykologen John Stacey Adams er ophavmand til rimelighedsteorien, der kogt ned baserer sig på at mennesket sammenligner hvad det ud af en given indsats med, hvad andre mennesker for ud af en lignende indsats. Eller at der er en rimelig balance mellem arbejdsindsats og belønning. Her er altså både tale om en social motivationsteori og en rationel eller absolut teori, hvor mennesket ikke sammenligner sig med andre, men om en given indsat udløser et givent output (Holdt Christensen, side 76) Ibsen og Christensen mener, at rimelighedsteorien udgøres af forskellige reaktionsmønstre, afhængigt af om man føler sig mere eller mindre rimeligt behandlet: Timeløn Akkordløn Underbetaling Den ansatte vil producere mindre eller det samme output af ringere kvalitet ed ligeligt betalte ansatte Den ansatte vil producere et større antal enheder, men af ringere kvalitet end ligeligt betalte ansatte Overbetaling Den ansatte vil producere mere eller det samme output af højere kvalitet end ligeligt betalte ansatte Den ansatte vil producere færre enheder af højere kvalitet end ligeligt betalte ansatte (Holdt Christensen, side 79) Pointen er, at fører en virksomhed højtlønspolitik, vil det blive belønnet af medarbejderne. Men som Holdt Christensen skriver, kan der også ske en undermineringseffekt ved lønstigninger (jf. side 17) At vi dog ikke kun sammenligner os vores kolleger mht. indsats og belønning, men også i forhold til, hvordan vi havde det på tidligere jobs, og hvordan andre i lignende stillinger uden for virksomheden har det. Der er tale om 4 såkaldte referencepunkter: Selv-interne. Individer sammenligner deres nuværende job med erfaringer fra tidligere job i samme virksomhed. Selv-eksterne. Individer sammenligner deres nuværende job med erfaringer fra andre virksomheder. Andre-interne. Individer sammenligner sig selv med andre inden for virksomheden. 20