Det Danske Ledelsesbarometer 2011
|
|
- Lars Søndergaard
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 DokumentationsRAPPORT
2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport Aarhus Universitet Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 2011 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2011), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport, Aarhus Universitet, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer Det danske ledelsesbarometer 2011 / 2
3 Indledning Det Danske Ledelsesbarometer er den mest omfattende undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Formålet med undersøgelsen er at skabe overblik over ledelsessituationen i Danmark og tegne et samlet billede af, hvordan ledelse udøves og på hvilke betingelser. Ledelsesbarometret er udviklet i samarbejde mellem Lederne og Århus Universitet, Business and Social Sciences. I januar og februar 2011 blev et omfattende spørgeskema sendt til repræsentativt udvalgte danske ledere i den private og offentlige sektor. Det er råmaterialet fra 3040 svarskemaer, der er gengivet i denne Dokumentationsrapport. Formålet med Dokumentationsrapporten er at præsentere det statistiske grundlag for beskrivelserne og konklusionerne i rapporten Dansk ledelse anno 2011 Statusrapport. Det er ikke alle temaer, der er behandlet lige detaljeret i Statusrapporten. Ved at præsentere råmaterialet fra undersøgelsen får den interesserede læser derfor mulighed for at fordybe sig i talmaterialet. Dokumentationsrapporten gengiver respondenternes besvarelse af en stor del af de knap 300 spørgsmål, som spørgeskemaet består af. Resultaterne er vist for respondenterne totalt og for respondenterne opdelt efter køn, sektor, ledelsesniveau og alder. En nærmere beskrivelse af respondentprofilen findes i Statusrapporten. Gengivelse af grafer, figurer og tabeller fra rapporterne er tilladt mod anvendelse af korrekt kildeangivelse. God fornøjelse 1
4 Indholdsfortegnelse Side Tabel 1 Virksomhedens situation 3 Tabel 2 Organisationsstruktur 4 Tabel 3 Beslutningsproces 4 Tabel 4 Karakteristik af virksomheden 5 Tabel 5 Ledelsesform 6 Tabel 6 Begrænsninger for at udøve god ledelse 6 Tabel 7 Begrænsninger for at udøve god ledelse 7 Tabel 8 Lederens arbejdsforhold 8 Tabel 9 Lederens arbejdstid fordelt på opgaver 9 Tabel 10 Lederens arbejdstid fordelt på aktiviteter 9 Tabel 11 Lederens kompetencer 10 Tabel 12 Tilfredshed med lederjobbet 11 Tabel 13 Lederjobbet 11 Tabel 14 Virksomhedens evaluering af lederen 12 Tabel 15 Fleksibel løn 13 Tabel 16 Lederens vurdering af den samlede løn 13 Tabel 17 Lederens løn i sammenligning med andre 13 Tabel 18 Efteruddannelse i ledelse 13 Tabel 19 Motiver for tiltrædelse af nuværende job 14 Tabel 20 Lederens karriere 15 Tabel 21 Planer om jobskifte 15 Tabel 22 Fortsættelse af karrieren 16 Tabel 23 Lederens engagement 17 Tabel 24 Forhold, der forøger engagementet 17 Tabel 25 Årsag til højt engagement 17 Tabel 26 Arbejde, familie og fritid 18 Tabel 27 Lederens trivsel 18 Tabel 28 Ledelsesmæssige udfordringer de næste 2-3 år 19 2
5 Tabel 1.1: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i ringe grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i nogen grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i høj grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation
6 Tabel 2.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 3.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden
7 Tabel 4.1 : Procentandel, der karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.2: Procentandel, der ikke karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.3: Procentandel, der ikke ved om virksomheden kan karakteriseres på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi
8 Tabel 5.1: Procentandel, der i ringe grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.2: Procentandel, der i nogen grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.3: Procentandel, der i høj grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 6: Respondenternes oplevelse af begrænsninger for at udøve god ledelse I ringe grad I nogen grad I høj grad
9 Tabel 7.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed
10 Tabel 8.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 8.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk
11 Tabel 8.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 9: Lederens arbejdstid fordelt på opgaver Køn Sektor Ledelsesniveau Administration Mål- og resultatstyring Personaleudvikling (HR) Forretningsudvikling Tabel 10: Lederens arbejdstid fordel på aktiviteter Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver ("bag skrivebordet")
12 Tabel 11.1: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har ringe betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.2: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har nogen betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.3 : Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har stor betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor
13 Tabel 12: Respondenternes tilfredshed med lederjobbet Meget utilfreds Utilfreds Hverken-eller Tilfreds Meget tilfreds Tabel 13.1: Procentandel, der er uenige i følgende udsagn om deres lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 13.2: Procentandel, der er hverken er enige eller uenige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer
14 Tabel 13.3: Procentandel, der er enige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 14.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob Tabel 14.2: Procentandel, der svarer ja til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob
15 Tabel 15: Respondenternes holdning til eventuel større fleksibilitet/individualisering i beregningen og sammensætningen af deres løn Ja Nej Måske Tabel 16: Respondenternes vurdering af den samlede løn sat i forhold til lederjobbet (opgaver, ansvar, krav etc.) Køn Sektor Ledelsesniveau Alt for høj For høj Tilpas For lav Alt for lav Tabel 17: Respondenternes vurdering af lønnen i sammenligning med andre ledere i samme job Køn Sektor Ledelsesniveau Højere På niveau Lavere Ved ikke Tabel 18.1: Respondenter, der svarer nej til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter
16 Tabel 18.2: Respondenter, der svarer ja til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter Tabel 19.1: Procentandel, der i ringe grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.2: Procentandel, der i nogen grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.3: Procentandel, der i høj grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.)
17 Tabel 20.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 20.2: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 21: Respondenternes svar på spørgsmålet om, hvorvidt de har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte Ja Nej
18 Tabel 22.1: Procentandel, der ikke forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.2: Procentandel, der måske kan forestille sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.3: Procentandel, der forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) Køn Sektor Ledelsesniveau I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt)
19 Tabel 23: Respondenternes engagement i nuværende job Meget uengageret Uengageret Hverken eller Engageret Meget engageret Tabel 24: Respondenter, der angiver at følgende ville give øget engagement (ekskl. respondenter, der er meget engagerede) Bedre relationer til min chef Flere udfordringer Mere indflydelse på og i mit job Større klarhed om min rolle og virksomhedens forventninger til mig Bedre internt samarbejde i virksomheden Bedre mulighed for karriereudvikling og efteruddannelse Bedre mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Mere anerkendelse Bedre sociale relationer Højere løn Færre arbejdstimer En anden virksomhedskultur Andet Tabel 25: Respondenternes vigtigste årsag til det høje engagement (kun respondenter, der er meget engagererede) Mit arbejde er udfordrende og lærerigt Min virksomhed er vigtig for samfundet Mine muligheder for at påvirke tingene Min løn og øvrige ansættelsesvilkår Virksomhedens beståen er vigtig for mig Virksomhedens positive omdømme Jeg har mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Gode karrieremuligheder Virksomheden interesserer sig for min trivsel Andet
20 Tabel 26.1: Procentandel, der ikke oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 26.2: Procentandel, der oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 27.1: Procentandel, der i ringe grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.2: Procentandel, der i nogen grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.3: Procentandel, der i høj grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel
Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013
Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013 LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER ANNO 2012 Indledning De ledelsesmæssige udfordringer sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller blandt andet
Læs mereDet Danske Ledelsesbarometer 2011. Statusrapport
Det Danske Ledelsesbarometer 11 Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport Aarhus University Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via www.ledelsesbarometer.dk
Læs mereDet Danske Ledelsesbarometer 2011
Det Danske Ledelsesbarometer 2011 UDVIKLINGSRAPPORT 2000-2011 Det Danske Ledelsesbarometer Ledere og ledelse i Danmark 2000-2011 Udviklingsrapport Aarhus University, Business and Social Sciences Lederne
Læs mereHvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning?
Velkommen til workshoppen Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? AM:2010, den 8. november v/ Signe Tønnesen Bergmann, arbejdsmiljøkonsulent, Lederne Trine Dilèng, Ledelsesrådgiver, Lederne Indhold
Læs mereLederen i forandring. Nyborg 11. november 2013 VELKOMMEN
Lederen i forandring. Nyborg 11. november 2013 VELKOMMEN Flemming Andersen, Ledelsesrådgiver Henning Korsbæk Frandsen, Ledelsesrådgiver Ledersparring I ledersparring taler vi med mellem 1500 og 2000 ledere
Læs mereDen stressede leder Profil af ledere der i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005
Den stressede leder Profil af der i høj eller meget høj grad føler sig stressede Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, januar 2006 INDLEDNING Den stressede leder
Læs mereLedelsesudfordringer de tre kommende år
Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i
Læs mereLedernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014
Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske
Læs mereDet Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005
Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Lederne September 2005 27 En af Danmarks mest kendte og brugte teoretikere har været med til at udarbejde Det Danske Ledelsesbarometer 2005. Steen Hildebrandt,
Læs mereLederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005
Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereProfil af mellemlederen
Profil af mellemlederen Lederne Februar 17 Indledning Rapporten tegner en profil af mellemlederen baseret på resultaterne fra en række af Ledernes undersøgelser gennemført inden for de to seneste år. Det
Læs mereKvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008
Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Ledernes Hovedorganisation, marts 2009 1 Indledning Kvinder i ledelse er et af de mest debatterede ledelsestemaer i dagens Danmark.
Læs mereDansk ledelse anno 2008
Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten
Læs mereLederjobbet Lederne April 2016
Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne
Læs mereTilfredshed, engagement og passion
Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet
Læs mereKøn, uddannelse og karriere
Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke
Læs mereWork-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005
Work-Life Balance Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, april 2006 INDLEDNING Denne specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2005 påviser, at hver fjerde
Læs mereJobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 2018
Jobskifte Lederes overvejelser om jobskifte 18 Lederne September 18 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Hvor mange respondenter der er jobsøgende eller overvejer at skifte job Deres motiver
Læs mereStress og trivsel hos ledere CHEFKONSULENT SIGNE TØNNESEN LEDERNES HOVEDORGANISATION
Stress og trivsel hos ledere CHEFKONSULENT SIGNE TØNNESEN LEDERNES HOVEDORGANISATION Indhold Lederjobbet anno 2018 Hvordan skaber vi et godt arbejdsmiljø for ledere? Vilkår for ledelse i dag Skal stå i
Læs mereHindringer for god ledelse
Hindringer for god ledelse Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvilke forhold der ifølge respondenterne begrænser deres muligheder for at udøve god ledelse forskelle i vurderingen blandt
Læs mereLederudvikling Lederne April 2015
Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter
Læs mereSæt et VINDERHOLD September 2011
Sæt et VINDERHOLD September 2011 INDLEDNING God ledelse forudsætter lederens vilje og evne til at påtage sig et meget bredt spektrum af lederroller. En af disse er rollen som teamleder. Det er bredt dokumenteret,
Læs mereMotivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte. Spørgeskema
Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt statsansatte Spørgeskema Om dig og dit arbejde 1. Hvor gammel er du? (1) Under 18 år (2) 18-29 år (3) 30-39 år (4) 40-49 år (5) 50-59 år (6) 60 år ældre
Læs mereAktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA
Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK 2017-2020 ESBJERG KOMMUNE 2 PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 3 FORORD VISION FOR ESBJERG KOMMUNE DANMARKS BEDSTE ARBEJDSPLADS Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende
Læs mereHvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?
Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den
Læs mereLedelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge
Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning
Læs mereJobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013
Jobskifte Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Lederne August 2013 JOBSKIFTE 2013 Introduktion Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere, der har konkrete planer eller overvejelser
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed
Læs merePERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag
Læs mereVirksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?
Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,
Læs mereRapportering (undersøgelsens resultater)
Rapportering (undersøgelsens resultater) Tilbage Vis spørgeskema Rediger spørgeskema Spørgeskemaoplysninger Titel: Ejer: APV 2013 - Det frie Gymnasium Morten Ladefoged Nichum (MNI) Udløbsdato: 22/10-2013
Læs mereResultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Mobilitet)
Resultater fra Arbejdsliv 2016 (Tema: Mobilitet) Undersøgelsen er foretaget som en spørgeskemaundersøgelse sendt ud til et tilfældigt udtræk af Djøfs erhvervsaktive medlemmer i maj/juni måned 2016. Der
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs merePOLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008
Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING
Læs mereTilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)
Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi
Læs mereFører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker
Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2014
TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE
Læs mereLedernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...
Læs mereFører kommunal ledelse til velfærd?
Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale
Læs mereTrivselsundersøgelse/APV 2013
Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS
Læs mereMedarbejder i Glostrup Kommune
Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab
Læs mereGuider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere
Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide
Læs mereKvinder, mænd og karriere
Kvinder, mænd og karriere Lederne Oktober 17 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til
Læs mereKrise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø
Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt
Læs mereTrivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.
Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereTopchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere
Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne
Læs mereWork-life balance Lederne Februar 2015
Work-life balance Lederne Februar 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv om de overvejer at skifte job for at få en bedre balance
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereKodeks for god ledelse i kommuner og regioner
Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks
Læs mereKarriereudviklingsværktøj Karriereanker
Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende
Læs mereFaktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016
Ref. KAB/- Faktaark om jobtilfredshed, stress og psykisk arbejdsmiljø 2016 27.01.2017 Indhold Baggrund...1 Hovedresultater...2 Motivation og jobtilfredshed...3 Stressniveau på arbejdspladsen...5 Individuelt
Læs mereLederudvikling. Randers Kommune
Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt
Læs mereLederuddannelsers betydning for ledelsespraksis. Tabelrapport
Lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis Tabelrapport Dette bilag til EVA s evaluering af lederuddannelsers betydning for ledelsespraksis tager udgangspunkt i en spørgeskemaundersøgelse blandt offentlige
Læs mereHelle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen
RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER
Læs mereLederens ferie 2016 Lederne August 2016
Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket
Læs mereMTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse
MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion
Læs mereForslag ledera rsmøde 7. september 2018
1 Forslag ledera rsmøde 7. september 2018 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 Forslagsstiller: Den lokale lederforenings bestyrelse
Læs mereResultater: Institut for Økonomi og Ledelse
Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse Følgende rapport indeholder resultater fra instituttets besvarelse af APVspørgeskemaet. Resultaterne er trukket d. 4. februar 2013. Et eventuelt spring i spørgsmålsnummeringen
Læs mereHVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32
HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009
Læs mereDRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.
DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013
KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste
Læs merePERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.
MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece
Læs mereDET DANSKE LEDELSESBAROMETER. Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport
DET DANSKE LEDELSESBAROMETER Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport DET DANSKE LEDELSESBAROMETER Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport Design/produktion: Gramstrup Design ApS Marts 2000
Læs mereRegion Sjælland Trivselsmåling 2015
30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling
Læs mereLedernes læringsmiljø. en vej til god ledelse
Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet
Læs mereEvalueringsprocessen i korte træk
Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.
Læs mereKVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer
2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for
Læs mereTilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere
Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed
Læs mereGuider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Karrieresamtaleguide til ledere og chef
Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Karrieresamtaleguide til ledere og chef En samtaleguide, som I kan bruge, når I skal navigere igennem karrieresamtalen med den erfarne leder senkarrieresamtalen.
Læs mereRapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen
Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013
KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,
Læs mereStrategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets
Administrationsafdelingen Dato: 28. november 2007 Kontor: Personalekontoret Sagsnr.: 2007-030-0078 Dok.: MUB40972 Strategi for ledelsesudvikling af jurister på Justitsministeriets område 1. HR-forums vision
Læs mereRundspørge om. Ledelsesinitiativer. Rundspørge foretaget for OAO i perioden 4. - 25. maj 2011
Rundspørge om Ledelsesinitiativer Rundspørge foretaget for OAO i perioden 4. - 25. maj 2011 Klosterport 4E. 8000 Århus C. Tlf. 36968719. Mobil 28877819. post@larsfriis.dk. www.larsfriis.dk 2. 1. professionel
Læs mereEn spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning
En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten
Læs mereResultater: Institut for Fysik
Resultater: Institut for Fysik Følgende rapport indeholder resultater fra instituttets besvarelse af APVspørgeskemaet. Resultaterne er trukket d. 31.januar og 24. feb. 2013. Et eventuelt spring i spørgsmålsnummeringen
Læs mereForskerundersøgelsen. Resultater for sektorforskere Spor 3
Forskerundersøgelsen Resultater for sektorforskere Spor 3 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Forskningsfrihed 6. Medindflydelse 7.
Læs mereResultater: HR-afdelingen
Resultater: HR-afdelingen Følgende rapport indeholder resultater fra afdelingens besvarelse af APV spørgeskemaet. Følgende resultater er trukket 4. og 25. februar 2013. Et eventuelt spring i nummeringen
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2014
beelser: 445 Svarprocent: 83% TRIVSELSUNDERSØGELSE LÆSEVEJLEDNING 01 Rapport - - Denne rapport sammenfatter erne af trivselsundersøgelsen. I rapporten benchmarkes til målingen på niveauet ovenfor, således
Læs mereTrivselsundersøgelse 2015
Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'
Læs merePERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE
PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken
Læs mereEVA s personalepolitik
EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA
Læs mereTRIVSELSMÅLING OG PSYKISK APV Svarprocent: 87,5% Antal besvarelser: 63 Søndervangsskolen
TRIVSELSMÅLING OG PSYKISK APV 8 Svarprocent: 87,% Antal besvarelser: 6 Søndervangsskolen SÅDAN BRUGES RAPPORTEN Modtagelse af rapport Rapporten indeholder resultater fra Trivsels og psykisk APV 8 i, der
Læs mereStandard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse
Standard Medarbejderundersøgelse Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse 2012 Medarbejderundersøgelse: Trivsel og ledervurdering I boligorganisationen vil vi gerne undersøge om vores
Læs mereKØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN
KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er
Læs mereKommunal ledelse. Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010
Kommunal ledelse Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010 Lederne Maj 2010 Indledning Ideen til en undersøgelse af lederrollen i den kommunale sektor udspringer af regeringens og kommunernes arbejde
Læs mereTrivsel og stress blandt ledere i den private sektor
Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 2290 Inviterede 3817 Svarprocent 60% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6
Læs mereFusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder
Fusioner Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Ledernes Hovedorganisation August 2004 Indledning Eksemplerne på mislykkede fusioner mellem store virksomheder er mange og
Læs mereHR-organisationen på NAG
2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser
Læs mereA: De mest centrale elementer i de enkelte livsfaser. Februar 2007. mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser
Februar 2007 mjb/ Medlemsundersøgelse om livsfaser DJØF har foretaget en undersøgelse af livsfaser og i den forbindelse spurgt medlemmerne om, hvad de anser for at være de centrale omdrejningspunkter i
Læs mereEffekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015
Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret
Læs mereSTRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE ARBEJDSLIV
STRATEGI FOR ANSVARSOMRÅDE ARBEJDSLIV 18. JANUAR 2011 CPJ INDLEDNING Strategien for arbejdsliv skal tjene som fagligt og politisk grundlag for Finansforbundets indsatser på området i perioden 2010-2012.
Læs mereUdviklingssamtaler og dialog
Udviklingssamtaler og dialog Undersøgelse om Lederudviklingssamtaler Medarbejderudviklingssamtaler Gruppeudviklingssamtaler Den daglige dialog Lederne Marts 215 Indledning Undersøgelsen belyser blandt
Læs mereREGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK
REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG
Læs mere