Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det Danske Ledelsesbarometer 2011"

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 DokumentationsRAPPORT

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport Aarhus Universitet Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 2011 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2011), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport, Aarhus Universitet, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer Det danske ledelsesbarometer 2011 / 2

3 Indledning Det Danske Ledelsesbarometer er den mest omfattende undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Formålet med undersøgelsen er at skabe overblik over ledelsessituationen i Danmark og tegne et samlet billede af, hvordan ledelse udøves og på hvilke betingelser. Ledelsesbarometret er udviklet i samarbejde mellem Lederne og Århus Universitet, Business and Social Sciences. I januar og februar 2011 blev et omfattende spørgeskema sendt til repræsentativt udvalgte danske ledere i den private og offentlige sektor. Det er råmaterialet fra 3040 svarskemaer, der er gengivet i denne Dokumentationsrapport. Formålet med Dokumentationsrapporten er at præsentere det statistiske grundlag for beskrivelserne og konklusionerne i rapporten Dansk ledelse anno 2011 Statusrapport. Det er ikke alle temaer, der er behandlet lige detaljeret i Statusrapporten. Ved at præsentere råmaterialet fra undersøgelsen får den interesserede læser derfor mulighed for at fordybe sig i talmaterialet. Dokumentationsrapporten gengiver respondenternes besvarelse af en stor del af de knap 300 spørgsmål, som spørgeskemaet består af. Resultaterne er vist for respondenterne totalt og for respondenterne opdelt efter køn, sektor, ledelsesniveau og alder. En nærmere beskrivelse af respondentprofilen findes i Statusrapporten. Gengivelse af grafer, figurer og tabeller fra rapporterne er tilladt mod anvendelse af korrekt kildeangivelse. God fornøjelse 1

4 Indholdsfortegnelse Side Tabel 1 Virksomhedens situation 3 Tabel 2 Organisationsstruktur 4 Tabel 3 Beslutningsproces 4 Tabel 4 Karakteristik af virksomheden 5 Tabel 5 Ledelsesform 6 Tabel 6 Begrænsninger for at udøve god ledelse 6 Tabel 7 Begrænsninger for at udøve god ledelse 7 Tabel 8 Lederens arbejdsforhold 8 Tabel 9 Lederens arbejdstid fordelt på opgaver 9 Tabel 10 Lederens arbejdstid fordelt på aktiviteter 9 Tabel 11 Lederens kompetencer 10 Tabel 12 Tilfredshed med lederjobbet 11 Tabel 13 Lederjobbet 11 Tabel 14 Virksomhedens evaluering af lederen 12 Tabel 15 Fleksibel løn 13 Tabel 16 Lederens vurdering af den samlede løn 13 Tabel 17 Lederens løn i sammenligning med andre 13 Tabel 18 Efteruddannelse i ledelse 13 Tabel 19 Motiver for tiltrædelse af nuværende job 14 Tabel 20 Lederens karriere 15 Tabel 21 Planer om jobskifte 15 Tabel 22 Fortsættelse af karrieren 16 Tabel 23 Lederens engagement 17 Tabel 24 Forhold, der forøger engagementet 17 Tabel 25 Årsag til højt engagement 17 Tabel 26 Arbejde, familie og fritid 18 Tabel 27 Lederens trivsel 18 Tabel 28 Ledelsesmæssige udfordringer de næste 2-3 år 19 2

5 Tabel 1.1: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i ringe grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i nogen grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i høj grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation

6 Tabel 2.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 3.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden

7 Tabel 4.1 : Procentandel, der karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.2: Procentandel, der ikke karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.3: Procentandel, der ikke ved om virksomheden kan karakteriseres på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi

8 Tabel 5.1: Procentandel, der i ringe grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.2: Procentandel, der i nogen grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.3: Procentandel, der i høj grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 6: Respondenternes oplevelse af begrænsninger for at udøve god ledelse I ringe grad I nogen grad I høj grad

9 Tabel 7.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed

10 Tabel 8.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 8.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk

11 Tabel 8.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 9: Lederens arbejdstid fordelt på opgaver Køn Sektor Ledelsesniveau Administration Mål- og resultatstyring Personaleudvikling (HR) Forretningsudvikling Tabel 10: Lederens arbejdstid fordel på aktiviteter Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver ("bag skrivebordet")

12 Tabel 11.1: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har ringe betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.2: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har nogen betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.3 : Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har stor betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor

13 Tabel 12: Respondenternes tilfredshed med lederjobbet Meget utilfreds Utilfreds Hverken-eller Tilfreds Meget tilfreds Tabel 13.1: Procentandel, der er uenige i følgende udsagn om deres lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 13.2: Procentandel, der er hverken er enige eller uenige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer

14 Tabel 13.3: Procentandel, der er enige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 14.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob Tabel 14.2: Procentandel, der svarer ja til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob

15 Tabel 15: Respondenternes holdning til eventuel større fleksibilitet/individualisering i beregningen og sammensætningen af deres løn Ja Nej Måske Tabel 16: Respondenternes vurdering af den samlede løn sat i forhold til lederjobbet (opgaver, ansvar, krav etc.) Køn Sektor Ledelsesniveau Alt for høj For høj Tilpas For lav Alt for lav Tabel 17: Respondenternes vurdering af lønnen i sammenligning med andre ledere i samme job Køn Sektor Ledelsesniveau Højere På niveau Lavere Ved ikke Tabel 18.1: Respondenter, der svarer nej til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter

16 Tabel 18.2: Respondenter, der svarer ja til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter Tabel 19.1: Procentandel, der i ringe grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.2: Procentandel, der i nogen grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.3: Procentandel, der i høj grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.)

17 Tabel 20.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 20.2: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 21: Respondenternes svar på spørgsmålet om, hvorvidt de har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte Ja Nej

18 Tabel 22.1: Procentandel, der ikke forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.2: Procentandel, der måske kan forestille sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.3: Procentandel, der forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) Køn Sektor Ledelsesniveau I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt)

19 Tabel 23: Respondenternes engagement i nuværende job Meget uengageret Uengageret Hverken eller Engageret Meget engageret Tabel 24: Respondenter, der angiver at følgende ville give øget engagement (ekskl. respondenter, der er meget engagerede) Bedre relationer til min chef Flere udfordringer Mere indflydelse på og i mit job Større klarhed om min rolle og virksomhedens forventninger til mig Bedre internt samarbejde i virksomheden Bedre mulighed for karriereudvikling og efteruddannelse Bedre mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Mere anerkendelse Bedre sociale relationer Højere løn Færre arbejdstimer En anden virksomhedskultur Andet Tabel 25: Respondenternes vigtigste årsag til det høje engagement (kun respondenter, der er meget engagererede) Mit arbejde er udfordrende og lærerigt Min virksomhed er vigtig for samfundet Mine muligheder for at påvirke tingene Min løn og øvrige ansættelsesvilkår Virksomhedens beståen er vigtig for mig Virksomhedens positive omdømme Jeg har mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Gode karrieremuligheder Virksomheden interesserer sig for min trivsel Andet

20 Tabel 26.1: Procentandel, der ikke oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 26.2: Procentandel, der oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 27.1: Procentandel, der i ringe grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.2: Procentandel, der i nogen grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.3: Procentandel, der i høj grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel

Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 UDVIKLINGSRAPPORT 2000-2011 Det Danske Ledelsesbarometer Ledere og ledelse i Danmark 2000-2011 Udviklingsrapport Aarhus University, Business and Social Sciences Lederne

Læs mere

Det Danske Ledelsesbarometer 2011. Statusrapport

Det Danske Ledelsesbarometer 2011. Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer 11 Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 11 Statusrapport Aarhus University Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via www.ledelsesbarometer.dk

Læs mere

Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013

Ledelsesudfordringer  Lederne Februar 2013 Ledelsesudfordringer Lederne Februar 2013 LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER ANNO 2012 Indledning De ledelsesmæssige udfordringer sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller blandt andet

Læs mere

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning?

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? Velkommen til workshoppen Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? AM:2010, den 8. november v/ Signe Tønnesen Bergmann, arbejdsmiljøkonsulent, Lederne Trine Dilèng, Ledelsesrådgiver, Lederne Indhold

Læs mere

Lederen i forandring. Nyborg 11. november 2013 VELKOMMEN

Lederen i forandring. Nyborg 11. november 2013 VELKOMMEN Lederen i forandring. Nyborg 11. november 2013 VELKOMMEN Flemming Andersen, Ledelsesrådgiver Henning Korsbæk Frandsen, Ledelsesrådgiver Ledersparring I ledersparring taler vi med mellem 1500 og 2000 ledere

Læs mere

Den stressede leder Profil af ledere der i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Den stressede leder Profil af ledere der i høj eller meget høj grad føler sig stressede. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Den stressede leder Profil af der i høj eller meget høj grad føler sig stressede Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, januar 2006 INDLEDNING Den stressede leder

Læs mere

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Lederne og det psykiske arbejdsmiljø. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Lederne og det Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, december 2005 INDLEDNING Gennem de seneste 10-15 år har begrebet skiftet. I dag lægges der langt mere vægt

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005

Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2005 Lederne September 2005 27 En af Danmarks mest kendte og brugte teoretikere har været med til at udarbejde Det Danske Ledelsesbarometer 2005. Steen Hildebrandt,

Læs mere

Ledelsesudfordringer de tre kommende år

Ledelsesudfordringer de tre kommende år Ledelsesudfordringer de tre kommende år Lederne Januar 2016 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke ledelsesopgaver der ifølge ledere vil få betydning for deres lederjob de næste tre år. For ledere i

Læs mere

Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008

Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Ledernes Hovedorganisation, marts 2009 1 Indledning Kvinder i ledelse er et af de mest debatterede ledelsestemaer i dagens Danmark.

Læs mere

Dansk ledelse anno 2008

Dansk ledelse anno 2008 Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten

Læs mere

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil

Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Lederjobbet Lederne April 2016

Lederjobbet Lederne April 2016 Lederjobbet Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet lederens indflydelse på arbejdsvilkår og arbejdsopgaver, hvordan dagligdagen i lederjobbet ser ud samt rammerne og beføjelserne

Læs mere

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005

Work-Life Balance. Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Work-Life Balance Specialanalyse fra Det Danske Ledelsesbarometer 2005 Ledernes Hovedorganisation, april 2006 INDLEDNING Denne specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2005 påviser, at hver fjerde

Læs mere

Tilfredshed, engagement og passion

Tilfredshed, engagement og passion Tilfredshed, engagement og passion Lederne December 214 Indledning Undersøgelsen belyser om respondenterne er tilfredse med deres nuværende job om jobbet giver mening, og hvor engagererede de er i jobbet

Læs mere

Hindringer for god ledelse

Hindringer for god ledelse Hindringer for god ledelse Lederne Februar 16 Indledning Undersøgelsen belyser hvilke forhold der ifølge respondenterne begrænser deres muligheder for at udøve god ledelse forskelle i vurderingen blandt

Læs mere

Lederudvikling Lederne April 2015

Lederudvikling Lederne April 2015 Lederudvikling Lederne April 15 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet: Om respondenterne har gennemført en lederuddannelse, og hvilken lederuddannelse, de har gennemført Hvilke lederudviklingsaktiviteter

Læs mere

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge

Ledelsesforventninger blandt unge 2001. Ledelsesforventninger blandt unge Ledelsesforventninger blandt unge Ledernes Hovedorganisation Juni 2001 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ambitionen om at blive leder... 3 Fordele ved en karriere som leder... 5 Barrierer... 6 Undervisning

Læs mere

Jobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013

Jobskifte. Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Jobskifte Undersøgelse af lederes overvejelser om jobskifte anno 2013 Lederne August 2013 JOBSKIFTE 2013 Introduktion Undersøgelsen belyser, hvor mange ledere, der har konkrete planer eller overvejelser

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. - en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø - en vej til god ledelse 1 Indholdsfortegnelse Forord... 3 1. På vej til nye læringsformer... 4 2. Statistisk set... 5 3. Forudsætninger for et godt læringsmiljø... 6 3.1 Organisering...

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE PERSONALEPOLITIK ESBJERG KOMMUNE 2 FORORD Personalepolitikken for Esbjerg Kommune indeholder de grundlæggende holdninger og visioner på personaleområdet. Personalepolitikken er således det fælles grundlag

Læs mere

Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse

Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse Resultater: Institut for Økonomi og Ledelse Følgende rapport indeholder resultater fra instituttets besvarelse af APVspørgeskemaet. Resultaterne er trukket d. 4. februar 2013. Et eventuelt spring i spørgsmålsnummeringen

Læs mere

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst?

Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Fastholdelse Hvad skal der til for, at dine bedste medarbejdere bliver? Hvad virker bedst? Svar: Bliv en bedre leder! Rekruttering og fastholdelse af dygtige nøglemedarbejdere er ifølge danske ledere den

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Rapportering (undersøgelsens resultater)

Rapportering (undersøgelsens resultater) Rapportering (undersøgelsens resultater) Tilbage Vis spørgeskema Rediger spørgeskema Spørgeskemaoplysninger Titel: Ejer: APV 2013 - Det frie Gymnasium Morten Ladefoged Nichum (MNI) Udløbsdato: 22/10-2013

Læs mere

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker

Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudviklingsværktøj Karriereanker Karriereudvikling Du skal forsøge at besvare spørgsmålene så ærligt og hurtigt som muligt. Det tager ca. 15 minutter at udfylde skemaet. Hvor rigtige er følgende

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005

Høje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005 Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...

Læs mere

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137)

Tilfredshed 2010/11. Sygehusapoteket. Januar Fortroligt. Region Nordjylland. Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Tilfredshed 21/11 Region Nordjylland Januar 211 Gitte Søndergaard Nielsen Svarprocent: 94% (129/137) Fortroligt Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Strategi

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2012

Trivselsundersøgelse 2012 Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 211 Inviterede 248 Svarprocent 85% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6 Tilfredshed

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA

Aktiv i IDA. En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Aktiv i IDA En undersøgelse om de aktive medlemmer i IDA Ingeniørforeningen 2012 Aktiv i IDA 2 Hovedresultater Formålet med undersøgelsen er at få viden, der kan styrke arbejdet med at fastholde nuværende

Læs mere

DET DANSKE LEDELSESBAROMETER. Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport

DET DANSKE LEDELSESBAROMETER. Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport DET DANSKE LEDELSESBAROMETER Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport DET DANSKE LEDELSESBAROMETER Dansk ledelse anno 2000 Dokumentationsrapport Design/produktion: Gramstrup Design ApS Marts 2000

Læs mere

Resultater: Institut for Fysik

Resultater: Institut for Fysik Resultater: Institut for Fysik Følgende rapport indeholder resultater fra instituttets besvarelse af APVspørgeskemaet. Resultaterne er trukket d. 31.januar og 24. feb. 2013. Et eventuelt spring i spørgsmålsnummeringen

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Lederens ferie 2016 Lederne August 2016

Lederens ferie 2016 Lederne August 2016 Lederens ferie 16 Lederne August 16 Indledning Undersøgelsen belyser blandt andet om respondenterne får holdt den ferie, de er berettiget til respondenternes virksomhed eller dele heraf holder sommerferielukket

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen

Rapportspecifikationer. Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013. Resultater for: René Svendsen Aabenraa Kommunes Lederevaluering 2013 Resultater for: René Svendsen Rapportspecifikationer Svarprocent Inviterede Gennemførte 100% 1 1 92% 12 11 100% 1 1-0 0 INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Kommunal ledelse. Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010

Kommunal ledelse. Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010 Kommunal ledelse Lederrollen i den kommunale sektor anno 2010 Lederne Maj 2010 Indledning Ideen til en undersøgelse af lederrollen i den kommunale sektor udspringer af regeringens og kommunernes arbejde

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Medarbejdertrivselsmåling 2014

Medarbejdertrivselsmåling 2014 Medarbejdertrivselsmåling 2014 Odder Kommune Totalrapport November 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 910 7 INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 4 MTI - MEDARBEJDERTRIVSELSINDEKS

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Karrieresamtaleguide til ledere og chef

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Karrieresamtaleguide til ledere og chef Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Karrieresamtaleguide til ledere og chef En samtaleguide, som I kan bruge, når I skal navigere igennem karrieresamtalen med den erfarne leder senkarrieresamtalen.

Læs mere

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET

SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET SENIORER PÅ ARBEJDSMARKEDET Marts 2012 Indledning Vedtagelsen af tilbagetrækningsreformen i december 2011 får stor betydning for fremtidens arbejdsmarked. Reformen betyder, at flere vil blive tilskyndet

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Odder Kommune. Børn og Unge. Svarprocent:

Odder Kommune. Børn og Unge. Svarprocent: Medarbejdertrivselsmåling 2014 Odder Kommune Børn og Unge November 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 421 72% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 4 MTI - MEDARBEJDERTRIVSELSINDEKS

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR Arbejdslivskonferencen 2016 Samarbejde mellem AMR og TR Hvad er samarbejde? Samarbejde er når den enkelte via egen motivation bidrager med relevant viden, holdninger og færdigheder (sine kompetencer) til

Læs mere

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune

Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune Ligestillingspolitik i Lyngby-Taarbæk kommune 2013 HR og Personalejura 29-10-2013 Baggrund Lyngby-Taarbæk Kommune har en lang tradition for at sætte ligestilling på dagsordenen. Gennem næsten 20 år havde

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Rapport for Sekretariat (Inkluder underafdelinger) Rapporten er trukket: 13-11-2014

Rapport for Sekretariat (Inkluder underafdelinger) Rapporten er trukket: 13-11-2014 Rapport for (Inkluder underafdelinger) Rapporten er trukket: 13-11-2014 Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret 46 45 97,83% 08-09-2014 Trivselsmåling for [] Dimension

Læs mere

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler

Guide til Medarbejder Udviklings Samtaler Her får du en guide til, hvordan du kan forberede, gennemføre og følge op på en medarbejder-udviklingssamtale (MUS). Der findes et utal af skemaer og anbefalinger til, hvordan en MUS skal forløbe. Det

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK

REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK REGION SJÆLLANDS LIVSFASEPOLITIK PROFESSIONELLE ARBEJDSMILJØER VI TAGER ANSVAR Odsherred Kalundborg Holbæk Lejre Roskilde Greve GENSIDIG RESPEKT Solrød Sorø Ringsted Køge Slagelse Stevns Næstved Faxe OMSORG

Læs mere

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten?

Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Hvad skaber engagerede medarbejdere, og hvad er effekten? Oplæg af Kirstine Rechendorff, Ennova Ennova A/S Hvorfor engagement? - fordi det er win-win For virksomheden: For medarbejderen: Fastholde medarbejderne

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor

Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Trivsel og stress blandt ledere i den private sektor Lederne Oktober 2013 Indledning Undersøgelsen belyser privatansatte lederes trivsel, i hvilket omfang de føler sig stressede, årsagerne hertil, samt

Læs mere

Spørgeskema til gruppen af andre ledere

Spørgeskema til gruppen af andre ledere INSTITUT FOR STATSKUNDSKAB SYDDANSK UNIVERSITET KURT KLAUDI KLAUSEN JOHANNES MICHELSEN DAN MICHAEL NIELSEN Spørgeskema til gruppen af andre ledere Introduktion Kære [navn] Kommunale ledere holder nøglen

Læs mere

8: Social kapital. Februar 2014

8: Social kapital. Februar 2014 8: Social kapital Februar 2014 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 8: Social kapital Dette faktaark omhandler djøfernes vurdering af den sociale kapital på deres

Læs mere

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder

Fusioner. Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Fusioner Lederes erfaringer med fusioner i offentlige og private virksomheder Ledernes Hovedorganisation August 2004 Indledning Eksemplerne på mislykkede fusioner mellem store virksomheder er mange og

Læs mere

Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt privatansatte. Spørgeskema

Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt privatansatte. Spørgeskema Motivationsundersøgelsen 2006 Undersøgelse blandt privatansatte Spørgeskema Om dig og dit arbejde 1. Hvor gammel er du? (1) Under 18 år (2) 18-29 år (3) 30-39 år (4) 40-49 år (5) 50-59 år (6) 60 år ældre

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b. Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du

Læs mere

Samarbejdet i ledergruppen

Samarbejdet i ledergruppen Samarbejdet i ledergruppen Lederne Januar 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvad der kendetegner ledergruppen og samarbejdet i ledergruppen Hyppigheden af uenighed i ledergruppen og årsagerne til uenighed

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL SUNDHEDSPLEJELEDER SUNDHED OG TRIVSEL BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE AARHUS KOMMUNE, BØRN OG UNGE Sundhed og Trivsel SUNDHEDSPLEJELEDER TIL

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse

DJØF. Køn og karriere. En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse DJØF Køn og karriere En undersøgelse af DJØF-mænd og kvinders karriere med særligt fokus på ledelse Indhold 1 Baggrund og resumé...3 1.1 Metode...5 1.2 Kort gennemgang af centrale variable...5 2 Ledere

Læs mere

Resultater: HR-afdelingen

Resultater: HR-afdelingen Resultater: HR-afdelingen Følgende rapport indeholder resultater fra afdelingens besvarelse af APV spørgeskemaet. Følgende resultater er trukket 4. og 25. februar 2013. Et eventuelt spring i nummeringen

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2015

Trivselsundersøgelse 2015 Trivselsundersøgelse 2015 Resultater for: Rapportspecifikationer Gennemførte 56 Inviterede 67 Svarprocent 84% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-3 6 Din arbejdsplads'

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a

CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a CSR-rapport 2014/15 Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabslovens 99 a PwC s forretning er betinget af vores evne til at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste i branchen. 2 PwC

Læs mere

KARRIEREUDVIKLINGSVÆRKTØJ

KARRIEREUDVIKLINGSVÆRKTØJ Formål: Karriereankeret er et selvanalyseværktøj, der henvender sig til alle medarbejdere (specialister, generalister og ledere) i Danske Bank koncernen. Formålet med karriereankeret er at gøre medarbejderen

Læs mere