Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Det Danske Ledelsesbarometer 2011"

Transkript

1 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 DokumentationsRAPPORT

2 Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport Aarhus Universitet Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan downloades via Forfattere: Steen Ancher Jensen Kim Møller Laursen John Parm Ulhøj Christian Waldstrøm Ellen Marie Vestager Design og produktion: Bysted A / S September 2011 Kopiering er tilladt med korrekt kildeangivelse Reference til denne publikation anføres som: DDL (2011), Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport, Aarhus Universitet, Business and Social Sciences & Lederne ISBN Det Danske Ledelsesbarometer Det danske ledelsesbarometer 2011 / 2

3 Indledning Det Danske Ledelsesbarometer er den mest omfattende undersøgelse af ledere og ledelse i Danmark. Formålet med undersøgelsen er at skabe overblik over ledelsessituationen i Danmark og tegne et samlet billede af, hvordan ledelse udøves og på hvilke betingelser. Ledelsesbarometret er udviklet i samarbejde mellem Lederne og Århus Universitet, Business and Social Sciences. I januar og februar 2011 blev et omfattende spørgeskema sendt til repræsentativt udvalgte danske ledere i den private og offentlige sektor. Det er råmaterialet fra 3040 svarskemaer, der er gengivet i denne Dokumentationsrapport. Formålet med Dokumentationsrapporten er at præsentere det statistiske grundlag for beskrivelserne og konklusionerne i rapporten Dansk ledelse anno 2011 Statusrapport. Det er ikke alle temaer, der er behandlet lige detaljeret i Statusrapporten. Ved at præsentere råmaterialet fra undersøgelsen får den interesserede læser derfor mulighed for at fordybe sig i talmaterialet. Dokumentationsrapporten gengiver respondenternes besvarelse af en stor del af de knap 300 spørgsmål, som spørgeskemaet består af. Resultaterne er vist for respondenterne totalt og for respondenterne opdelt efter køn, sektor, ledelsesniveau og alder. En nærmere beskrivelse af respondentprofilen findes i Statusrapporten. Gengivelse af grafer, figurer og tabeller fra rapporterne er tilladt mod anvendelse af korrekt kildeangivelse. God fornøjelse 1

4 Indholdsfortegnelse Side Tabel 1 Virksomhedens situation 3 Tabel 2 Organisationsstruktur 4 Tabel 3 Beslutningsproces 4 Tabel 4 Karakteristik af virksomheden 5 Tabel 5 Ledelsesform 6 Tabel 6 Begrænsninger for at udøve god ledelse 6 Tabel 7 Begrænsninger for at udøve god ledelse 7 Tabel 8 Lederens arbejdsforhold 8 Tabel 9 Lederens arbejdstid fordelt på opgaver 9 Tabel 10 Lederens arbejdstid fordelt på aktiviteter 9 Tabel 11 Lederens kompetencer 10 Tabel 12 Tilfredshed med lederjobbet 11 Tabel 13 Lederjobbet 11 Tabel 14 Virksomhedens evaluering af lederen 12 Tabel 15 Fleksibel løn 13 Tabel 16 Lederens vurdering af den samlede løn 13 Tabel 17 Lederens løn i sammenligning med andre 13 Tabel 18 Efteruddannelse i ledelse 13 Tabel 19 Motiver for tiltrædelse af nuværende job 14 Tabel 20 Lederens karriere 15 Tabel 21 Planer om jobskifte 15 Tabel 22 Fortsættelse af karrieren 16 Tabel 23 Lederens engagement 17 Tabel 24 Forhold, der forøger engagementet 17 Tabel 25 Årsag til højt engagement 17 Tabel 26 Arbejde, familie og fritid 18 Tabel 27 Lederens trivsel 18 Tabel 28 Ledelsesmæssige udfordringer de næste 2-3 år 19 2

5 Tabel 1.1: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i ringe grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i nogen grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation Tabel 1.2: Procentandel, der mener, at følgende udsagn i høj grad karakteriserer den situation, som deres virksomhed i øjeblikket befinder sig i Køn Sektor Ledelsesniveau Intens konkurrence Stor produktionsteknologisk udvikling Knaphed på kvalificeret arbejdskraft Stigende internationalisering Stigende specialisering Udlicitering og outsourcing Stigende indflydelse fra eksterne interessenter Udflytning af produktion eller serviceydelser Sammenlægninger, fusioner eller opkøb Kraftig produkt-/serviceudvikling Stor efterspørgsel efter produkter/services Manglende økonomiske ressourcer Stor fokus på omkostningerne Stor fokus på innovation

6 Tabel 2.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 2.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer organisationsstrukturen i deres virksomhed Medbestemmende eller selvstyrende grupper Selvledelse Projektgrupper til særlige opgaver Aktiv bestyrelse Tabel 3.1: Procentandel, der mener, at følgende i ringe grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.2: Procentandel, der mener, at følgende i nogen grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden Tabel 3.3: Procentandel, der mener, at følgende i høj grad karakteriserer beslutningsprocessen i deres virksomhed Køn Sektor Ledelsesniveau Beslutninger træffes uden for formelle beslutningsfora Strategiske ledelsesbeslutninger træffes udelukkende af topledelsen Beslutningskompetence er decentraliseret Beslutninger træffes hurtigt Beslutningsvejene er korte Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden

7 Tabel 4.1 : Procentandel, der karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.2: Procentandel, der ikke karakteriserer virksomheden på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi Tabel 4.3: Procentandel, der ikke ved om virksomheden kan karakteriseres på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Virksomheden er succesfuld (målopfyldelse 2010) Virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne forhold end på interne Virksomheden er økonomisk presset Virksomheden har en klar strategi

8 Tabel 5.1: Procentandel, der i ringe grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.2: Procentandel, der i nogen grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 5.3: Procentandel, der i høj grad udøver deres lederjob på følgende måde Køn Sektor Ledelsesniveau Gennem dialog og coaching Gennem anerkendelse og belønning Gennem overvågning og opfølgning Gennem ordrer og instrukser Gennem holdninger og værdier Gennem samarbejde og medindflydelse Gennem regler og direktiver Gennem selvstyre og selvledelse Tabel 6: Respondenternes oplevelse af begrænsninger for at udøve god ledelse I ringe grad I nogen grad I høj grad

9 Tabel 7.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed Tabel 7.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende begrænsninger for udøvelse af god ledelse For lidt tid til mine opgaver Utilstrækkelige muligheder for uddelegering Manglende sparringsmuligheder For mange forandringer Uhensigtmæss. systemer, værktøjer eller procedurer Usikkerhed om organisationens/afd. fremtid Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse For få medarbejdere For lidt information Strategien er uklar Mange udsættelser af planer/opgaver Mange modsatrettede krav For mange vigtige beslutninger tages for langsomt Manglende koordinering Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere Den politiske virkelighed

10 Tabel 8.1: Procentandel, der i ringe grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 8.2: Procentandel, der i nogen grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk

11 Tabel 8.3: Procentandel, der i høj grad oplever følgende arbejdsforhold Jeg forholder mig til mange forskellige problemstillinger Jeg har et klart defineret ansvar Jeg har klart definerede beføjelser Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine ledelsesmæssige beslutninger Jeg planlægger selv min arbejdstid Jeg har medindflydelse på mit jobindhold Jeg har klart definerede præstat.mål/succeskriterier Min arbejdsbyrde er for stor Jeg prioriterer selv mine opgaver Skal dagligt forsøge at balancere forskellige interesser Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet rundt Mit job er fyldt med dilemmaer Jeg arbejder mere, end jeg har lyst til Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde Komm. i ledergruppen er positiv og konstruktiv Mit arbejde giver god mening for mig Mit job indebærer svære beslutninger Min arbejdsdag er hektisk Tabel 9: Lederens arbejdstid fordelt på opgaver Køn Sektor Ledelsesniveau Administration Mål- og resultatstyring Personaleudvikling (HR) Forretningsudvikling Tabel 10: Lederens arbejdstid fordel på aktiviteter Interne møder og samtaler Eksterne møder og samtaler Informationshåndtering Egne opgaver ("bag skrivebordet")

12 Tabel 11.1: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har ringe betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.2: Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har nogen betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor Tabel 11.3 : Procentandel, der mener, at følgende kompetencer har stor betydning for dem som leder i dag Evne til at formidle virk. holdninger og værdier Evne til at formulere vision og retning Evne til at sætte mål og rammer Evne til at planlægge Evne til at følge op på mål og opgaver Evne til at skabe samarbejde Faglig indsigt og viden Evne til at træffe beslutninger Kreative og innovative ener Evne til at løse problemer Evne til at inspirere og motivere Evne til at være ambassadør for virksomheden Evne til at løse konflikter Evne til at fungere som "bindeled" mellem medarbejdere og øverste ledele Evne til at tage ansvar Intuition Ledelseserfaring Uddannelsesmæssig/fagprofessionel baggrund Evne til at være coach/mentor Evne til at bruge humor

13 Tabel 12: Respondenternes tilfredshed med lederjobbet Meget utilfreds Utilfreds Hverken-eller Tilfreds Meget tilfreds Tabel 13.1: Procentandel, der er uenige i følgende udsagn om deres lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 13.2: Procentandel, der er hverken er enige eller uenige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer

14 Tabel 13.3: Procentandel, der er enige i følgende udsagn om deres lederjob Mit lederjob er under konstant udvikling og forandring Løsning af dilemmaer og konflikter er en væsentlig del af mit lederjob Kravene og forventningerne til mig som leder er et godt match til den, jeg er og det jeg vil med mit arbejdsliv Mine faglige kompetencer matcher mit lederjob Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer Handlemulighederne i mit lederjob er tilfredsstillende Jeg har generelt opbakning hos min nærmeste chef i mine ledelsesbeslutninger Jeg har generelt en god fornemmelslse af, om jeg har succes som leder eller ej Mine faglige kompetencer er en nødvendig forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Mine faglige kompetencer er den vigtigste forudsætning for at jeg kan bestride mit lederjob Min chef og jeg har samme syn på min ledelsesopgave Jeg føler mig sikker i mit job Jeg føler mig velinformeret om, hvad der foregår i virksomheden Jeg vil anbefale min virkosmhed til nogen, der søger mit råd om nye jobmuligheder Mine pers.værdier og præferencer harmonerer med min chefs værdier og præferencer Tabel 14.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob Tabel 14.2: Procentandel, der svarer ja til følgende udsagn vedrørende virksomhedens evaluering af deres indsats som leder Jeg har en resultatkontrakt el.lign Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede Jeg har klart definerede evalueringskriterier Der foregår en systematisk evaluering af mine ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold, jeg bliver evalueret på Jeg har en god fornemmelse af min chefs forventninger til mig som leder Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef om udviklingen i mit lederjob

15 Tabel 15: Respondenternes holdning til eventuel større fleksibilitet/individualisering i beregningen og sammensætningen af deres løn Ja Nej Måske Tabel 16: Respondenternes vurdering af den samlede løn sat i forhold til lederjobbet (opgaver, ansvar, krav etc.) Køn Sektor Ledelsesniveau Alt for høj For høj Tilpas For lav Alt for lav Tabel 17: Respondenternes vurdering af lønnen i sammenligning med andre ledere i samme job Køn Sektor Ledelsesniveau Højere På niveau Lavere Ved ikke Tabel 18.1: Respondenter, der svarer nej til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter

16 Tabel 18.2: Respondenter, der svarer ja til følgende udsagn om egen efter- og videreuddannelse i ledelse Jeg skal selv tage initiativet til uddannelse Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt Erfaring/læring i og på jobbet er efter min mening vigtigere end formel lederuddannelse Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld Min virksomhed har en nedskreven politik for lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt Der foregår en systematisk opfølgning på mine efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk effektmåling af mine efteruddannelsesaktiviteter Tabel 19.1: Procentandel, der i ringe grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.2: Procentandel, der i nogen grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.) Tabel 19.3: Procentandel, der i høj grad havde følgende faktorer som motiv for tiltrædelse af nuværende lederjob Køn Sektor Ledelsesniveau Faglig udvikling Personlig udvikling Selve udfordringen Højere løn Større indflydelse Større ansvar Kørt fast i mit gamle job Mine præstationsbehov Karrieremæssige ambitioner Andre motiver (eks. familie, transporttid etc.)

17 Tabel 20.1: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 20.2: Procentandel, der svarer nej til følgende udsagn om deres egen karriere Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefra kommende begivenheder Karriere er en jobmæssig udvikling, der går op ad i organisationen Mit/mine netværk har spillet en afgørende rolle for min karriere Jeg har en plan for min videre lederkarriere Tabel 21: Respondenternes svar på spørgsmålet om, hvorvidt de har konkrete planer eller overvejelser om jobskifte Ja Nej

18 Tabel 22.1: Procentandel, der ikke forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.2: Procentandel, der måske kan forestille sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt) Tabel 22.3: Procentandel, der forestiller sig at fortsætte karrieren på følgende måde (ekskl. respondenter, der har sagt nej til at konkrete planer om jobskifte) Køn Sektor Ledelsesniveau I et andet tilsvarende job I et mere ansvarsfuldt lederjob I et ikke-lederjob I et andet funktions- eller fagområde I en anden virksomhed I en anden branche I en anden del af landet I udlandet Som selvstændig I en anden sektor (fra privat til offentlig eller omvendt)

19 Tabel 23: Respondenternes engagement i nuværende job Meget uengageret Uengageret Hverken eller Engageret Meget engageret Tabel 24: Respondenter, der angiver at følgende ville give øget engagement (ekskl. respondenter, der er meget engagerede) Bedre relationer til min chef Flere udfordringer Mere indflydelse på og i mit job Større klarhed om min rolle og virksomhedens forventninger til mig Bedre internt samarbejde i virksomheden Bedre mulighed for karriereudvikling og efteruddannelse Bedre mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Mere anerkendelse Bedre sociale relationer Højere løn Færre arbejdstimer En anden virksomhedskultur Andet Tabel 25: Respondenternes vigtigste årsag til det høje engagement (kun respondenter, der er meget engagererede) Mit arbejde er udfordrende og lærerigt Min virksomhed er vigtig for samfundet Mine muligheder for at påvirke tingene Min løn og øvrige ansættelsesvilkår Virksomhedens beståen er vigtig for mig Virksomhedens positive omdømme Jeg har mulighed for at gøre det, jeg er bedst til Gode karrieremuligheder Virksomheden interesserer sig for min trivsel Andet

20 Tabel 26.1: Procentandel, der ikke oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 26.2: Procentandel, der oplever følgende sammenhæng mellem arbejde, familie og fritid Jeg holder al min ferie Det er en livsstil at være leder Der er god balance mellem mit arbejdsliv, mit familieliv og mit fritidsliv Jeg tænker på mit job, når jeg har fri Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage Min virksomhed er familievenlig Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige problemstillinger med min ægtefælle/samlever Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen Jeg arbejder ofte i weekenden Tabel 27.1: Procentandel, der i ringe grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.2: Procentandel, der i nogen grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel Tabel 27.3: Procentandel, der i høj grad oplever deres lederjob på følgende måde Mit job er spændende og udfordrende Jeg føler mig alene i mit job Det er fysisk hårdt at være leder Det er psykisk belastende at være leder Jeg føler mig stresset Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder Jeg føler, at jeg gør en positiv forskel

Dansk ledelse anno 2008

Dansk ledelse anno 2008 Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten

Læs mere

Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008

Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Ledernes Hovedorganisation, marts 2009 1 Indledning Kvinder i ledelse er et af de mest debatterede ledelsestemaer i dagens Danmark.

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse

NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse NR. 7-2009 Lederpanelundersøgelse FTF og Væksthus for ledelse om ledernes oplevelse af anerkendelse, erfaring med manglen på arbejdskraft, oplevelse af eget ledelsesrum og oplevelse af politisk opbakning

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

LEDERKARRIEREN ANNO 2012

LEDERKARRIEREN ANNO 2012 LEDERKARRIEREN ANNO 2012 Juni 2012 Indholdsfortegnelse Indledning side 3 Resumé side 3 Lederkarrieren i gennemsnit side 6 Efteruddannelse i ledelse side 9 Ledighed side 11 Erfaring som opsagt Årsag til

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys

Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys Spørgeskemaer for Forums tre E-surveys E-survey 1 Dit køn? Mand Kvinde Din alder? Din uddannelsesbaggrund? Kort eller mellemlang uddannelse (< 5 år) Lang videregående uddannelse (ca. 5 år) Ph.D. M.A.,

Læs mere

Karriere og coaching - buzz eller behov?

Karriere og coaching - buzz eller behov? Karriere og coaching - buzz eller behov? Ledernes Hovedorganisation Juni 2007 Indledning For blot et par år siden var en karriere forbeholdt de få, der allerede var avanceret opad eller godt på vej i den

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Kommunal ledelse på det decentrale niveau

Kommunal ledelse på det decentrale niveau Kommunal ledelse på det decentrale niveau Spørgeskemaundersøgelse til traditionelle institutionsledere og nyere typer af ledere Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Kommunalpolitiske

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey

Forum for Offentlig Topledelse: e-survey 1 Forum for Offentlig Topledelse: e-survey Den offentlige topleder - et billede af profil, karriere, arbejdsområder og ledelsesudfordringer E-survey en blev sendt ud til i alt 392 topledere, hvoraf 158

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten---

Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Højtuddannedes karriereveje til og fra staten--- Bestilt af Akademikernes Centralorganisation og Personalestyrelsen Finansieret af ELU Udarbejdet af Rambøll Management Struktur for dagens præsentation

Læs mere

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b.

Trivselsundersøgelse. Generelle oplysninger. Fru Flora:2,11,028, 46,48,810;;Fæll es Fodslag:73,82, 201,100,55;;Ind. 1.1 Er du a. Mand b. Generelle oplysninger 1.1 Er du a. Mand b. Kvinde 1.2 Hvor gammel er du? a. Under 20 år b. 20-29 år c. 30-39 år d. 40-49 år e. 50-59 år f. 60 og derover 1.3 Hvor lang tid har du været ansat der hvor du

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Ergoterapeutforeningen. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Trivsel på arbejdspladsen Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Lederne September 2012 Indledning Fokus på vigtigheden og værdien af det psykiske arbejdsmiljø har

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

HR-organisationen på NAG

HR-organisationen på NAG 2012 HR-organisationen på NAG HR organisationen på Nærum Gymnasium Dette dokument er grundlaget for HR-arbejdet på Nærum Gymnasium. Dokumentet tager afsæt i de nyeste undersøgelser af gymnasiale arbejdspladser

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer

E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey 2: Offentlige toplederes syn på rådgivning, ledelse og kompetencer E-survey af Departementschefer, styrelsesdirektører, amtsdirektører og kommunaldirektører gennemført Februar 2004 Sammenfatning

Læs mere

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5

Læs mere

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed

JOBPROFIL. Vicedirektør Den Sociale Virksomhed JOBPROFIL Vicedirektør Den Sociale Virksomhed 1. Indledning Den Sociale Virksomhed, Region Hovedstaden har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en vicedirektør. Jobprofilen

Læs mere

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007

Rammer og vilkår for god ledelse. Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 Rammer og vilkår for god ledelse Rapport fra en lederpanelundersøgelse FTF 2007 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvem er de offentlige ledere? 4 Ledelse og arbejdsmiljø 8 Hvem tager initiativ til innovation?

Læs mere

Velkommen ORIENTERING MANGEL PÅ FOKUS I LEDELSESKVALITETEN. om ledelse I DETTE NUMMER

Velkommen ORIENTERING MANGEL PÅ FOKUS I LEDELSESKVALITETEN. om ledelse I DETTE NUMMER ORIENTERING om ledelse I DETTE NUMMER - Mangel på fokus i ledelseskvaliteten 1 - Hvad betyder ledelsesstilen? 3 - Det stof topchefen er gjort af 4 - Fokus på virksomhedens kultur og værdier 6 2014-2. MANGEL

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere

Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. - Viden skaber tilfredse medarbejdere Tilfredse medarbejdere gør en forskel, også på bundlinien. PERSONALEAFDELINGEN har undersøgt danske virksomheders viden om medarbejder tilfredshed 77% af de adspurgte, undersøger medarbejdernes tilfredshed

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Standard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse

Standard Medarbejderundersøgelse. Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse Standard Medarbejderundersøgelse Udarbejdet af Boligselskabernes Landsforening og sermo analyse 2012 Medarbejderundersøgelse: Trivsel og ledervurdering I boligorganisationen vil vi gerne undersøge om vores

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Personalepolitik i PensionDanmark

Personalepolitik i PensionDanmark Internt notat PensionDanmark 19. august 2009 MJO Personalepolitik i PensionDanmark PensionDanmark har en kort historie. Selskabet blev etableret i 1992, da arbejdsmarkedets parter blev enige om, indenfor

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Erfaren leder - Udvikling eller afvikling -

Erfaren leder - Udvikling eller afvikling - Erfaren leder - Udvikling eller afvikling - Ledernes Hovedorganisation April 2002 Indhold Indhold...2 Sammenfatning...2 Ledighed...4 Mobilitet...7 Rekrutteringskanaler til lederjob...8 Fremtidig karriere...9

Læs mere

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde

Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads. og et godt sted at være kunde Gennem værdier og selvledelse til Danmarks bedste arbejdsplads og et godt sted at være kunde Kristian Gren 35 år og gift med Tina Far til Emil, Magnus, August og Sebastian Cand. Merc. Int. Markting 2 år

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten

Baggrund: Formål: Metode: Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Resultater fra Mobilitetsundersøgelsen - Højtuddannedes karriereveje til og fra staten Baggrund: Mobilitetsundersøgelsen er aftalt i AC-forliget (OK 05), hvoraf det bl.a. fremgår at parterne er enige om,

Læs mere

Spørgeskema til leder-apv

Spørgeskema til leder-apv Kære leder Du sidder her med Børne- og Ungdomsforvaltningens leder-apv, der ved hjælp af nedenstående spørgeskema til institutions- og skoleledere kortlægger ledernes psykiske arbejdsmiljø. Det er KUN

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning

En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010 Sammenfatning 2010 1 Del 1 Sammenfatning En spørgeskemaundersøgelse blandt medlemmer i Dansk Psykolog Forening 2010. Rapporten

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1

Medlemsundersøgelse 2013 Side 1 Medlemsundersøgelse 13 Side 1 Til: Fra: Hovedbestyrelsen Sekretariatet Notat 9.september 13 IDA Medlemsundersøgelse 13 IDA har i august 13 gennemført en undersøgelse af medlemmernes tilfredshed med IDA.

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Hvor blev bestyrelsesansvaret af?

Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Hvor blev bestyrelsesansvaret af? Poul Foss Michelsen www.foss-michelsen.dk og Merete Vangsøe Simonsen www.focus-advokater.dk Odense Rotary Klub 25. maj 2009 1 Det drejer sig ikke kun om ansvar Jeg vil

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Trivsel og APV - 2012

Trivsel og APV - 2012 Trivsel og APV - 2012 Svar angivet i % med mindre andet er nævnt INDHOLD BG kort fortalt Trivsel overordnet og fordelt på områder APV Konklusioner SVARPROCENT - APV 2009 2012 Besvarelser - styk 57 (70

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for sektorforskere Spor 3

Forskerundersøgelsen. Resultater for sektorforskere Spor 3 Forskerundersøgelsen Resultater for sektorforskere Spor 3 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Forskningsfrihed 6. Medindflydelse 7.

Læs mere

DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT

DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT DET GRÆNSELØSE ARBEJDE PÅ GODT OG ONDT TRÆK GRÆNSEN Stadig flere af os er påvirket af det grænseløse arbejde. Den teknologiske udvikling gør det muligt for os at arbejde på alle tider af døgnet, og vi

Læs mere