Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008

Transkript

1 Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Ledernes Hovedorganisation, marts

2 Indledning Kvinder i ledelse er et af de mest debatterede ledelsestemaer i dagens Danmark. Med god grund. Temaet rører ved fundamentale holdninger til vores indretning af betydningsfulde sociale institutioner. Hensigten med denne profilanalyse er at understøtte debatten med solid viden fra og om dem, det hele handler om, nemlig kvinderne selv. Analysen er en særkørsel af Det Danske Ledelsesbarometer For yderligere information se Ledernes Hovedorganisation, marts

3 INDHOLD 1. Organisatorisk kontekst 1.1 Arbejdsorganiseringen 1.2 Beslutningsprocesserne 1.3 Strategisk fokus 2. Lederens dagligdag 2.1 Forbrug af tid 2.2 Dagligdagen 3. Ledelse 3.1 Ledelsesopgaverne anno Morgendagens ledelsesopgaver 3.3 Ledelsesstil 3.4 Indflydelse 3.5 Begrænsninger for den gode ledelse 4. Trivsel og balance 4.1 Trivsel 4.2 Balancen mellem arbejdsliv og fritid 5. Uddannelse og evaluering 5.1 Uddannelse i ledelse 5.2 Omfanget af efteruddannelsesaktiviteter 5.3 Inspirationskilder 5.4 Evaluering af lederen 6. Karriere 6.1 Karrieren generelt 6.2 Planer om jobskift 6.3 Hvorfor leder? 7. Løn 8. Hvorfor så få kvindelige topledere? 9. Opsummering 10. Fakta om respondenterne 3

4 KORTFATTET (MEN NØDVENDIG) LÆSEVEJLEDNING For så vidt angår undersøgelsens generelle resultater skal det bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af lederne i Danmark. Der findes ikke en officiel oversigt over fordelingen af kvindelige ledere, men et kvalificeret skøn fortæller, at de offentlig ansatte ledere er underrepræsenteret i undersøgelsens respondentgruppe. I øvrigt er de offentligt ansatte i gennemsnit væsentlig ældre, og de har længere job anciennitet end de privatansatte kvindelige ledere. Datagrundlaget for denne profilanalyse er Det Danske Ledelsesbarometer Undersøgelsesdesignet er konstrueret sådan, at respondenterne er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er derfor et udtryk for, hvordan situationen ser ud gennem ledernes briller med alle de potentielle bias i form af ønsketænkning og politisk korrekthed, som denne type undersøgelse næppe fuldstændigt kan undgå. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 giver ikke hele svaret på spørgsmålet om kvinder i ledelse, men derimod et helt uundværligt input til en sådan kortlægning. Det er ikke intentionen med denne rapport at dokumentere egentlige årsags-virkning sammenhænge, men mere at lægge op til yderligere analyser af interessante eller overraskende sammenfald i besvarelserne. For den interesserede læser findes der bagerst i rapporten et faktaafsnit om de kvindelige ledere i undersøgelsen. 4

5 1. ORGANISATORISK KONTEKST Den organisatoriske kontekst sætter på mange måder dagsordenen for lederens adfærd og samspil med den øvrige organisation. Lederens fortolkning af den organisatoriske kontekst indarbejdes i lederens eget ledelsesparadigme og retningsdirigerer de personlige og ledelsesmæssige beslutninger. Dette afsnit viser brudstykker af de kvindelige lederes oplevelse af den organisatoriske kontekst anno Afsnittet omhandler ledernes oplevelse af arbejdsorganiseringen, beslutningsprocesserne samt det strategiske fokus i virksomheden Arbejdsorganiseringen Arbejdsorganiseringen i den moderne virksomhed er kendetegnet ved at bygge på såvel klassiske som nyere organiseringsprincipper. Denne undersøgelse omfatter kun nyere principper repræsenteret ved medbestemmende teams, selvledelse og projektorganisering. Tabel 1: Andel af kvindelige ledere, der giver udtryk for, at nedenstående forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer arbejdsorganiseringen i deres virksomhed. I høj/meget høj grad Der er medbestemmende eller selvstyrende 50 grupper/teams Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 29 Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 45 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad For så vidt angår omfanget af medbestemmende eller decideret selvstyrende grupper, er de kvindelige lederes oplevelse ikke markant forskellig fra de mandlige lederes. Derimod er der stor forskel afhængigt af, hvor man er ansat. Næsten to ud af tre kvindelige ledere fra den offentlige sektor giver udtryk for, at der i høj eller meget høj grad benyttes medbestemmende eller selvstyrende grupper. Samme oplevelse har kun fire ud af ti kvindelige ledere fra den private sektor. Der kan ikke spores markante forskelle mellem hverken de to sektorer eller mellem mænd og kvinder på spørgsmålet om selvledelse eller på spørgsmålet om brugen af projektgrupper. Konklusionen synes at være, at arbejdsorganisering baseret på grupper er ganske udbredt specielt i den offentlige sektor. Derimod synes individuelt selvstyre at være benyttet i væsentlig mindre omfang Beslutningsprocesserne Beslutningsprocessen sidestilles ofte med den proces, der mest grundlæggende konstituerer begrebet ledelse. Synspunktet er, at evnen til at træffe rigtige beslutninger, er den vigtigste forudsætning for god ledelse. Udvikling af god ledelse handler inden for denne ledelsesforståelse derfor om at udvikle den organisatoriske beslutningsevne. De kvindelige ledere har forholdt sig til otte spørgsmål om beslutningsprocesserne i deres virksomhed. Spørgsmålene vedrører virksomheden generelt og er ikke fokuseret specifikt på beslutningstagen inden for lederens eget ansvarsområde. Svarene giver et indblik i, hvordan de kvindelige ledere karakteriserer det at træffe beslutninger i deres virksomheder. 5

6 Tabel 2: Andel af kvindelige ledere, der giver udtryk for, at nedenstående forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer beslutningsprocesserne i deres virksomhed. I høj/meget høj grad Beslutninger træffes uden for de formelle fora 17 Strategiske beslutninger træffes udelukkende af 62 topledelsen Beslutningskompetencen er decentraliseret 28 Beslutningsprocessen er bureaukratisk 23 Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden 37 Beslutningsprocessen er demokratisk 25 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Som vist i tabellen giver omkring hver sjette kvindelige leder udtryk for, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelle beslutningsfora. Denne oplevelse er ikke markant forskellig fra mændenes. Derimod er der nogen forskel på private og offentligt ansatte således, at de privatansatte i noget højere grad giver udtryk for, at beslutninger træffes uden for de aftalte beslutningsfora. Undersøgelsen afslører ikke baggrunden for denne forskel. Det kunne tænkes, at beslutningskulturen i den offentlige sektor er anderledes end i den private sektor. Eller at der i den offentlige sektor simpelthen arbejdes med flere formelle beslutningsfora omkring beslutningerne. Endelig kunne det kunne være tilfældet, at beslutninger i den private sektor af forskellige grunde skal træffes hurtigere end i den offentlige sektor, hvorfor behovet for at omgå de formelle beslutningsprocesser fra tid til anden er større. Kvindernes oplevelse af, hvorvidt det udelukkende er topledelsen, der træffer de strategiske beslutninger, afviger ikke fra mændenes oplevelse. Men der er på dette spørgsmål markant forskel mellem den offentlige sektor og den private. Således giver knap halvdelen af de kvindelige ledere i den offentlige sektor udtryk for, at det udelukkende er topledelsen, der træffer de strategiske beslutninger. Det samme gør hele syv ud af ti ledere i den private sektor. Godt hver fjerde kvindelige leder mener, at beslutningskompetencen i høj eller meget høj grad er decentraliseret. Der kan ikke konstateres forskel mellem hverken køn eller sektor på dette spørgsmål. Det samme gælder spørgsmålet om, hvorvidt beslutningsprocessen opleves som bureaukratisk. Begrebet bureaukratisk lægger givetvis op til en del fortolkning og respondentens svar må blandt andet afhænge af den personlige forventning til omfanget af bureaukrati. Svaret beskriver således ikke nødvendigvis det faktiske omfang af bureaukrati. Kun at hver fjerde kvindelige leder oplever, at beslutningsprocesserne er bureaukratiske. Godt hver tredje kvindelige leder finder, at beslutningerne i høj eller meget høj grad træffes på grundlag af sikker viden. Der er ej heller her forskel på hverken køn eller sektor. Det skal nævnes, at (kun) hver ottende kvindelige leder finder, at beslutninger slet ikke eller i ringe grad træffes på grundlag af sikker viden. Organisatoriske beslutninger er sjældent demokratiske. Selve begrebet demokratisk lægger antageligvis op til forskellige fortolkninger, men det kan overraske, at så mange som hver fjerde kvindelige leder faktisk oplever, at beslutningsprocesserne i høj eller i meget høj grad er demokratiske. 6

7 Det skal dog nævnes, at lige så mange giver udtryk for det modsatte synspunkt. Underliggende analyser viser, at begrebet demokratisk i noget omfang synes at fungere som synonym for begrebet decentral (specielt i den offentlige sektor). Der er på dette sidste spørgsmål markant forskel mellem offentligt og privatansatte. Mere end dobbelt så mange offentlige ledere i forhold til de privatansatte ledere giver udtryk for, at beslutningsprocesserne i høj eller meget høj grad er demokratiske (37 mod 17) Strategisk fokus Virksomhedens strategiske fokus sætter scenen for den enkelte leders oplevelse af, hvad der er vigtigt og hvad der ikke er vigtigt, og præger dermed indirekte virksomhedens ledelseskultur. Tabel 3 giver et lille indblik i de kvindelige lederes oplevelse af væsentlige dimensioner i virksomhedens strategiske fokus. Tabel 3: Andel af kvindelige ledere, der giver udtryk for, at nedenstående udsagn karakteriserer virksomhedens strategiske fokus. Svar: Ja Virksomheden har mere fokus på udvikling end på 37 drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på 54 nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne end på 29 interne forhold Virksomheden har en klar strategi 77 Hver tredje kvindelige leder har den opfattelse, at virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift. Principielt betyder det, at resten dvs. to tredjedele enten har den opfattelse, at der lægges lige meget vægt på udvikling og drift eller, at der lægges mest vægt på driften. Der er i store træk ikke forskel på mandlige og kvindelige ledere på dette spørgsmål. Derimod er der markant forskel på sektor. Det er i forhold til udbredte fordomme om styringen af offentlige virksomheder interessant at notere sig, at væsentligt flere offentligt ansatte end privatansatte kvindelige ledere giver udtryk for, at udvikling er mere i fokus end drift er (44 mod 32 ). I samme boldgade er spørgsmålet om virksomhedens orientering i tid. Og dog. Godt halvdelen af de kvindelige ledere giver udtryk for, at virksomheden er mere fremtids- end nutidsorienteret. Også her er der forskel på sektorerne, men i modsat retning i forhold til ovenstående. Således markerer de privatansatte væsentligt stærkere for synspunktet end de offentligt ansatte (59 mod 46 ). Et sted mellem hver fjerde og hver tredje kvindelige leder mener, at virksomheden har mest fokus på eksterne forhold. Synspunkt gælder hver tredie kvindelige leder i den private sektor og hver fjerde i den offentlige sektor. Den umiddelbare konklusion er, at de kvindelige ledere i den private sektor i højere grad end de kvindelige ledere i den offentlige sektor oplever, at deres virksomhed har mere fokus på fremtiden end på nutiden og mere fokus på eksterne forhold frem for interne forhold. 7

8 Modsat tilkendegiver flere kvindelige ledere i den offentlige sektor i forhold til den private sektor, at der er mere fokus på udvikling end på drift 1. Tre ud af fire kvindelige leder giver som vist i tabel 3 udtryk for, at virksomhedens strategi er klar. Der er ingen forskel på hverken køn eller sektor. 1 Spørgsmålets svarmuligheder gør det ikke muligt at konkludere noget om, hvorvidt den ene eller den anden sektor generelt opleves som mere eller mindre fremtids- eller nutidsorienteret etc. 8

9 2. LEDERENS DAGLIGDAG Lederjobbet er på mange måder markant forskelligt fra et ikke-lederjob. Først og fremmest er det forbundet med større ansvar og længere arbejdsdage. Men lederjobbet er på den anden side også ensbetydende med større individuel job fleksibilitet, større variation i opgaverne, større personlig frihed samt højere aflønning og flere benefits. Nettoresultatet falder oftest ud til lederjobbets fordel. Viden om lederens dagligdag er vigtig af mange årsager. For det første kan viden danne grundlag for generelle justeringer i de rammer og vilkår, som lederen er underlagt og/eller i den måde, som lederen vælger at udfylde rammerne på. For det andet giver viden et værdifuldt indblik i udviklingen af lederrollen, som den opleves af lederen selv. Og endelig bidrager viden til den evigt aktuelle debat om god eller dårlig ledelse Forbrug af tid I princippet kan de ledelsesmæssige opgaver kategoriseres i forhold til, hvorvidt de er eksterne eller interne og i forhold til, hvorvidt der er tale om udvikling eller drift. Denne kategorisering giver fire typer af ledelsesopgaver 2. Tabel 4 viser de kvindelige lederes eget estimat af fordelingen af den ugentlige arbejdstid på disse fire ledelsesopgaver. Tabel 4: Kvindelige lederes gennemsnitlige forbrug af ugentlig arbejdstid fordelt på arbejdsopgaver. Andel af ugentlig arbejdstid Administration og organisering 33 Mål- og resultatstyring 24 Personaleudvikling (HR) 24 Forretningsudvikling 19 I alt Driftsopgaver Udviklingsopgaver Administration og organisering (= informationsbehandling, opfølgning, koordinering, organisering etc.) Mål- og resultatstyring (= mål, planlægning, effektivitet, produktivitet, økonomi, tidsstyring etc.) Personaleudvikling (HR) (= teambuilding, samarbejde, etik, værdier, konflikt, kompetenceudvikling etc.) Forretningsudvikling (= produkt-, service- og markedsudvikling, visioner, image, kunderelationer etc) Eksterne opgaver dvs. opgaver som har et direkte fokus på virksomhedens ageren i forhold til omverdenen er i denne model mål- og resultatstyring samt forretningsudvikling. Interne opgaver er opgaver, der i første omgang retter sig mod interne forhold dvs. administration og organisering samt personaleudvikling. 9

10 I gennemsnit bruger undersøgelsens kvindelige ledere således 57 af arbejdstiden på driftsopgaver og 43 af tiden på udviklingsopgaver. Fordelingen på interne og eksterne opgaver er ligeledes skæv, idet 57 går til interne opgaver og 43 til eksterne opgaver. Der kan konstateres nogen forskel afhængigt af sektoransættelsen. De privatansatte kvindelige ledere bruger lidt mere tid på driftsopgaver end de offentligt ansatte. Modsat bruger de offentligt ansatte lidt mere tid på udviklingsopgaver. Denne sidste forskel udspringer udelukkende af det forhold, at de offentlige kvindelige ledere bruger noget mere tid på personaleudvikling. Dette forhold er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at der i den offentlige sektor bruges mere tid på personaleudvikling pr. medarbejder, idet offentlige ledere generelt har lidt flere direkte medarbejdere under sig i sammenligning med den private sektor. I forhold til de mandlige ledere og uden at regulere for forskelle i niveau, alder, uddannelse etc. bruger de kvindelige ledere lidt mere tid på administration (34 mod 32) og på personaleudvikling (24 mod 20). Og modsat mindre tid på mål-og resultatstyring (24 mod 28) og forretningsudvikling (18 mod 20). Det Danske Ledelsesbarometer 2008 viser i den forbindelse, at tidsforbruget på de fire opgaver afhænger en del af, hvilket ledelsesniveau man befinder sig på. Tid brugt på personaleudvikling er sektorafhængigt (mere tid i den offentlige sektor) og niveauafhængigt (mindre tid på øverste ledelsesniveau). Størst forskel er der imidlertid på køn (kvinder bruger mere tid). Opstigning i ledelseshierarkiet synes gradvist at mindske tidsforbruget på såvel administration, målstyring og personaleudvikling. Derimod stiger forventeligt tiden brugt på forretningsudvikling markant. Fordeles den ugentlige arbejdstid på aktivitetstype fås nedenstående resultat. Tabel 5: Kvindelige lederes gennemsnitlige forbrug af ugentlig arbejdstid fordelt på arbejdsaktiviteter. Andel af ugentlig arbejdstid Interne møder og samtaler 28 Eksterne møder og samtaler 15 Informationshåndtering 25 Egne opgaver 32 I alt 100 Konklusionen er, at godt 40 af arbejdstiden går med møder og ca. en tredjedel af tiden bruges til egne opgaver. Denne fordeling er ikke markant forskellig fra de mandlige kolleger. En sektormæssig sammenligning viser imidlertid nogen forskel. Således bruger de offentligt ansatte kvinder generelt mere tid på møder og samtaler og mindre tid på egne opgaver og informationshåndtering. Ved opstigning i ledelseshierarkiet synes der at være markant mindre behov for at bruge tid på egne opgaver. Modsat stiger tidsforbruget på deltagelse i eksterne møder og samtaler. 10

11 2.2. Dagligdagen Tabel 6 giver et omfattende indblik i, hvordan de kvindelige ledere oplever deres dagligdag som leder. Tabel 6: Kvindelige lederes oplevelse af det daglige lederjob. I høj/meget høj grad Jeg forholder mig til mange forskellige 92 problemstillinger Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde 80 Mit arbejde giver god mening for mig 80 Jeg skal dagligt forsøge at balancere forskellige 71 interesser Jeg har medindflydelse på mit jobindhold 69 Jeg prioriterer selv mine opgaver 66 Jeg planlægger selv min arbejdstid 66 Jeg har et klart defineret ansvar 64 Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar 64 Jeg har klart definerede beføjelser 58 Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine 58 ledelsesmæssige beslutninger Kommunikationen i ledergruppen er positiv og 55 konstruktiv Mit job indebærer svære beslutninger 52 Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden 51 Jeg har klart definerede 40 præstationsmål/succeskriterier Jeg har arbejde med hjem 36 Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet 34 rundt Min arbejdsbyrde er for stor 30 Mit job er fyldt med dilemmaer 31 Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde 30 Jeg arbejder mere end jeg har lyst 15 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Karakteristikken af de ledelsesmæssige rammer og vilkår er generelt ikke markant forskellig afhængigt, om man er ansat i den private eller den offentlige sektor. Enkelte og for det meste mindre forskelle skal dog bemærkes. Kvindelige ledere i den offentlige sektor synes i højere grad at opleve: - mange afbrydelser i det daglige arbejde (85 mod 76) - at arbejdsbyrden er for stor (35 mod 26) - at lederjobbet er fyldt med dilemmaer (38 mod 26) - at lederkollegerne støtter hinanden (56 mod 47) - at arbejdet giver god mening (85 mod 76) - at lederjobbet indebærer svære beslutninger (60 mod 46) 11

12 Mest markant er således de offentlige kvindelige lederes oplevelse af, at jobbet indebærer mange dilemmaer og mange vanskelige beslutninger. Af de detaljerede svar fremgår det i den forbindelse, at hver fjerde kvindelig leder i den offentlige sektor giver udtryk for, at lederjobbet i meget høj grad indebærer svære beslutninger. Undersøgelsen afdækker ikke, hvorvidt der er tale om svære ledelsesmæssige eller svære faglige beslutninger. Modsat føler de offentlige kvindelige ledere i mindre grad - at de selv prioriterer deres opgaver (59 mod 71) For så vidt angår hjemmearbejde viser de detaljerede svar, at kvinderne deler sig i tre lige store grupper. En gruppe der slet ikke eller i ringe grad har arbejde med hjem, en gruppe der i nogen omfang har arbejde med hjem og endelig en gruppe, der i høj eller meget høj grad har arbejde med hjem. Kvinderne adskiller sig ikke fra mændene på dette spørgsmål. I forbindelse med arbejdstiden skal det nævnes, at godt halvdelen af de kvindelige ledere giver udtryk for, at de slet ikke eller kun i ringe grad føler, at de arbejder mere., end de har lyst til. Ligeledes med afsæt i de underliggende svar, skal det nævnes, at meget få - dvs. færre end ti procent af respondenterne - giver udtryk for, at de ikke har et klart defineret ansvar, at de ikke selv planlægger og prioriterer ledelsesjobbet, ikke har de fornødne frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger eller ikke har medindflydelse på eget jobindhold. Eneste markante forskel på kvindelige og mandlige ledere er, at kvinderne i noget højere grad tilkendegiver, at de ofte udsættes for afbrydelser i deres daglige arbejde (80 mod 68). 12

13 3. LEDELSE God og dårlig ledelse er formentlig to af de diskussionsemner, der i såvel private som arbejdsmæssige sammenhænge tiltrækker sig størst opmærksomhed. Alle har en mening om, hvad der er henholdsvis god eller dårlig ledelse. I dette afsnit overlades mikrofonen til lederne selv. Hensigten er at give et nuanceret og bredspektret billede af ledernes egen opfattelse af ledelsestemaet anno Ledelsesopgaver i dag Tabel 7 viser i prioriteret rækkefølge de ti mest betydningsfulde ledelsesopgaver anno De ti ledelsesopgaver er prioriteret ud af i alt 32 ledelsesopgaver. Disse 32 ledelsesopgaver kan ikke indtegnes på en simpel skala eller en blot nogenlunde overskuelig model for de universelle ledelsesmæssige opgaver. Med de valgte 32 svarmuligheder tilstræbes den bredest mulige vifte af relevante ledelsesopgaver. Tabel 7: Betydning af ledelsesopgaverne anno Prioriteret rækkefølge. Top-10 ud af i alt 32 svarmuligheder. I høj/meget høj grad Motivering 87 Beslutningstagen 83 Problemløsning 82 Planlægning 81 Personalepleje 80 Medarbejderudvikling 78 Videndeling 78 Informationsbehandling 77 Uddelegering 77 Koordinering 75 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Der er i det store hele ikke forskel på kvindernes prioritering afhængigt af om de er ansat i den private eller offentlige sektor. Uden for ovennævnte top-10 liste er der dog enkelte forskelle. Således synes de kvindelige ledere ansat i den offentlige sektor at være væsentlig mere optaget af opgaverne organisering, organisationsudvikling, repræsentere virksomheden, formidling af værdier og holdninger samt arbejdsmiljø (antageligvis underforstået psykisk arbejdsmiljø). Modsat er kvindelige ledere ansat i den private sektor væsentligt mere optaget af ledelsesopgaverne fastlægning af regler og rutiner samt opfølgning/overvågning Morgendagens lederopgaver Tabel 8 viser de ti øverst prioriterede ledelsesopgaver for de kommende to til tre år. Samlet viser prioriteringen de kommende års estimerede væsentligste ledelsesmæssige udfordringer. De ledelsesmæssige udfordringer er bestemmende for det ledelsesmæssige fokus. Udfordringerne sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller en aktiv rolle i lederens valg af efteruddannelsesaktiviteter. Udfordringerne er et af de filtre, hvorigennem lederen søger, udvælger og behandler informationer fra omverdenen. 13

14 Udfordringerne er bestemmende for myndigheders, uddannelsesinstitutioners og konsulentvirksomheders valg af indsatsområder, og udfordringerne er ikke mindst pejlemærker for, hvilken retning den danske ledelsesdebat bør eller vil tage. Tabel 8: Ledelsesopgavernes betydning i de kommende to til tre år. Prioriteret rækkefølge. Top-10. ud af i alt 31 svarmuligheder. I høj/meget høj grad Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere 90 Det psykiske arbejdsmiljø 80 Højne videns- og kompetenceniveauet 79 Værdiledelse 75 Organisationsudvikling 73 Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen 73 Rekruttering af kvalificerede medarbejdere 72 Sikre virksomhedens konkurrenceevne 66 Det øvrige arbejdsmiljø 66 Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet 65 Note: Svarskala:Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad De privatansatte kvindelige ledere tillægger tilsyneladende effektivisering af arbejdsprocesserne større betydning end de offentligt ansatte (68 mod 56). Det skal dog bemærkes, at de offentlige ledere modsat tillægger opgaven organisationsudvikling større betydning og at de offentlige ledere netop i langt højere grad forbinder organisationsudvikling med effektivisering af arbejdsprocesser. Desuden synes opgaverne kvalitetsudvikling/kvalitetstsyring, samarbejde med andre virksomheder samt værdiledelse markant større betydning for de offentligt ansatte kvindelige end de privatansatte. Endelig skal det bemærkes, at der af gode grunde er meget store forskelle i opfattelsen af betydningen af at sikre virksomhedens konkurrenceevne Ledelsesstil Ledelsesstil er ofte et spørgsmål om kontekst. Det er så at sige den konkrete situation, der dikterer, hvilken ledelsesstil der antages at være den bedste. Men ledelsesstil handler om mere end kontekst. For eksempel om virksomhedens ledelseskultur, den personlige identitetsopfattelse eller om værdi- eller etikbegrundende personlige præferencer. Tabel 9 gengiver i prioriteret rækkefølge de kvindelige lederes foretrukne lederstile. 14

15 Tabel 9: Kvindelige lederes foretrukne ledelsesstil. Prioriteret rækkefølge. I høj/meget høj grad Gennem samarbejde og medindflydelse 90 Gennem dialog og coaching 85 Gennem holdninger og værdier 77 Gennem anerkendelse og belønning 70 Gennem selvstyre og selvledelse 64 Gennem overvågning og opfølgning 17 Gennem ordrer og instrukser 12 Gennem regler og direktiver 10 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Generelt markerer de offentligt ansatte kvindelige ledere i højere grad end de privatansatte for en medengagerende og støttende ledelsesstil (de fem øverste i tabellen) og mindre for en mere styrende og kontrollerende ledelsesstil (de tre nederste). I lyset af de senere års debat om overdreven detailstyring af mange offentlige institutioner, kan det undre, at de offentlige ledere i markant mindre grad end de private ledere giver udtryk for, at overvågning og opfølgning i høj eller meget høj grad er en højt prioriteret ledelsesstil Indflydelse Medmindre lodtrækning eller terningekast udgør en væsentlig del af beslutningsprocessen, vil ledelse altid være et spørgsmål om indflydelse. At træffe ledelsesmæssige beslutninger forudsætter ikke nødvendigvis, at den formelle leder er involveret, men det vil i dansk sammenhæng typisk være tilfældet. Danske virksomheder er generelt kendetegnet ved lav magtdistance og som anført i afsnit 1.1 er selvstyre og selvledelse ikke ukendte organiseringsformer. Det ændrer ikke ved, at det fortsat er sådan, at lederen er i centrum for mange beslutninger. Derfor er det interessant og specielt for lederen selv at vide og erkende, hvori det indflydelsesmæssige grundlag består. Tabel 10 viser kvindelige lederes egen opfattelse af betydningen af ni potentielle magtbaser. Tabel 10: Kvindelige lederes oplevelse af grundlaget for den personlige indflydelse som leder. Prioriteret rækkefølge. I høj/meget høj grad Mine personlige egenskaber 90 Mine holdninger og værdier 86 Min faglige ekspertise 82 Mine resultater 80 Mine relationer til andre 77 Min ledelseserfaring 65 Min stilling og position 58 Min mulighed for at styre ressourcerne 45 Min mulighed for at sanktionere og belønne 23 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad 15

16 Prioriteringen fortæller meget klart, at efter ledernes egen opfattelse danner klassiske, stillingsafhængige magtbaser ikke et nævneværdigt grundlag for indflydelse anno Det gør derimod de personlige egenskaber og værdier. Det er desuden interessant at notere sig, at den faglige ekspertise tilsyneladende fortsat spiller en stor rolle for mange kvindelige ledere. Kvinderne markerer ikke anderledes end deres mandlige kolleger på dette spørgsmål og der er kun få og mindre forskelle mellem offentligt og privatansatte. Det er sådan, at de privatansatte kvindelige ledere i lidt højere grad peger på muligheden for at sanktionere/belønne samt at tidligere ledelsesmæssige resultater spiller en rolle som grundlag for indflydelse. De offentligt ansatte kvindelige ledere peger i lidt højere grad på ledelseserfaringen, men dette må antageligvis tilskrives det faktum, at de har en lidt længere lederanciennitet end de privatansatte Begrænsninger for den gode ledelse Som nævnt i afsnit 3.3 er ledelse som regel formet af konteksten og en del af denne kontekst består af begrænsninger i de beslutningsmæssige frihedsgrader. Det er lederens opgave at få det bedste ud af disse begrænsninger. Stræben efter den gode ledelse er derfor blandt andet et spørgsmål om at fjerne eller mindske betydningen af begrænsninger eller forhindringer, som udspringer af den ledelsesmæssige kontekst. Tabel 11 gengiver i prioriteret rækkefølge de kvindelige lederes oplevelse af, hvilken betydning femten udvalgte potentielle forhindringer for den gode ledelse har for dem i deres dagligdag. Tabel 11: Kvindelige lederes oplevelse af hvilke forhold, der begrænser dem i at udøve god ledelse. Prioriteret rækkefølge. I høj/meget høj grad For lidt tid til mine opgaver 42 Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller 32 procedurer Manglende sparringsmuligheder 28 Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse 26 For få medarbejdere 25 For mange vigtige beslutninger tages for langsomt 25 For mange forandringer 24 Manglende koordinering 24 Mange modsatrettede krav 23 Utilstrækkelige muligheder for at uddelegere 22 Mange udsættelser af planer/opgaver 20 Strategien er uklar 19 Usikkerhed om organisationens/afdelingens fremtid 16 For lidt information 15 Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere 14 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad 16

17 Fire ud af ti kvindelige ledere er enige om, at mangel på tid er den markant største hindring for at udøve det, som de selv ville definere som god ledelse. Relativ stor enighed er der ligeledes i synspunktet om, at uhensigtsmæssige systemer eller procedurer er den næst vigtigste hindring. Generelt kan det konstateres, at sektor ikke synes at spille en afgørende rolle for oplevelsen af de ledelsesmæssige forhindringer. Dog skal enkelte nævnes. Det gælder således, at de privatansatte kvindelige ledere i højere grad end de offentligt ansatte giver udtryk for: - at de mangler sparringsmuligheder (34 mod 21) - at de får for lidt information (19 mod 9) - at de oplever mange udsættelser af planer eller opgaver (25 mod 14) De private ledere er desuden mindre tilbøjelige til at pege på disse forhindringer: - utilstrækkelige muligheder for at uddelegere - uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse - at strategien er uklar samt manglende koordinering. Eneste forhindring, der i nogen grad får flere markeringer fra de offentlige end de private ledere er for mange forandringer. Dette forhold kan have sammenhæng med den på undersøgelsestidspunktet igangværende kommunalreform. Selvom private og offentlige ledere begge og i samme omfang giver udtryk for, at manglende tid udgør den største hindring for god ledelse, så er mangel på tid i særklasse den største forhindring for de offentlige ledere. De kvindelige ledere markerer ikke anderledes end deres mandlige kolleger på spørgsmålene om forhindringer for den gode ledelse. 17

18 4. TRIVSEL OG BALANCE Målinger af trivsel og balance mellem arbejdsliv og fritidsliv udgør en vigtig feedback på de personalemæssige indsatser. De er for mange virksomheder helt nødvendige styringsredskaber i bestræbelserne på at rekruttere, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere. I den moderne virksomhed er trivsel og balance højtprioriterede temaer i drøftelserne om god ledelse. 4.1 Trivsel Trivsel er ikke alene en afgørende faktor for den daglige motivation men også for mere generelle overvejelser om eventuelt jobskifte. Tilkendegivelser om trivslen giver derfor potentielt et vigtigt fingerpeg om lederens engagement og loyalitet samt om effektiviteten af diverse fastholdelsespraksisser. Tabel 12 viser de kvindelige lederes oplevelse af en række betydningsfulde trivselsrelaterede forhold. Tabel 12: Kvindelige lederes trivsel. I høj/meget høj grad Mit job er spændende og udfordrende 73 Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder 60 Jeg føler mig stresset 12 Jeg føler mig alene i mit job 19 Min berettigelse som leder er truet 3 Det er blevet sværere at være leder 16 Det er fysisk hårdt at være leder 10 Det er psykisk belastende at være leder 25 Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende 14 Note: Svarskala:Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Tabellen viser, at tre ud af fire kvindelige ledere mener, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende og at seks ud af ti føler sig anerkendt og værdsat. Det er måske lidt bemærkelsesværdigt, at det - på trods af mange års skriverier i medierne og andetsteds om såvel lederes som ikke-leder behov for at blive anerkendt og værdsat fortsat er relativt mange (fire ud af ti), der ikke mener, at de i høj eller meget høj grad er anerkendte og værdsatte. Det kan umiddelbart overraske, at næsten hver femte kvindelige leder i høj eller meget høj grad føler sig alene i jobbet. Begrebet alene indebærer imidlertid mange fortolkningsmuligheder. Antageligvis skal begrebet alene ikke forstås som ensom, snarere som udtryk for et udækket behov for sparring til de mange ledelsesmæssige beslutninger. Underliggende analyser viser, at ledere, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig alene, også er dem, der i størst omfang peger på, at manglende sparringsmuligheder opleves som en hindring for god ledelse. Det er måske lidt interessant, at de kvindelige ledere i den offentlige sektor i højere grad end deres kolleger i den private sektor giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende (80 mod 69). Desuden giver de i højere grad udtryk for, at de føler sig anerkendt og værdsat som ledere (70 mod 53). 18

19 Modsat giver de kvindelige ledere i den offentlige sektor svagt mere udtryk for, at lederjobbet er fysisk og psykisk belastende. For så vidt angår tilkendegivelserne om stress, tyder underliggende analyser på, at oplevelsen af stress primært har sammenhæng med arbejdsbyrden. Ledere, der føler sig stressede, giver samtidigt udtryk for, at arbejdsbyrden er for stor at de arbejder mere end de har lyst til og at de ikke har indflydelse på arbejdsbyrden. På det nuværende analyseniveau synes det oplagt, at kombinationen af disse tre faktorer med stor sandsynlighed medvirker til oplevelsen af stress. Desuden er det sådan, at ledere, der føler sig stressede, giver udtryk for: - at de ofte tænker på jobbet, når de har fri - at de ofte må prioritere arbejdet frem for fritiden og - at de i det hele taget ikke mener, at der er god balance mellem arbejdsliv og familieliv. Endelig viser analyserne, at ledere, der føler sig stressede, samtidigt giver udtryk for, at deres job er psykisk og følelsesmæssigt belastende. Der synes ikke at være forskel på oplevelse af stressniveauet i de to sektorer. De kvindelige ledere markerer ikke væsentligt forskelligt fra deres mandlige kolleger på ovennævnte spørgsmål om den personlige trivsel Balancen mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Et andet tema af stor betydning for lederens engagement og loyalitet, er den oplevede balance mellem arbejde, familie og fritid. Tabel 13 giver et indblik i kvindernes oplevelse af dette tema. 19

20 Tabel 13: Kvindelige lederes oplevelse af balancen mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Svar: Ja Jeg holder al min ferie 76 Det er en livsstil at være leder 67 Jeg tænker på mit job, når jeg har fri 81 Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage 59 Min virksomhed er familievenlig 74 Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige 80 problemstillinger med min ægtefælle/samlever 3 Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for 41 familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen 47 Jeg arbejder ofte i weekenden 40 Der er god balance mellem mit arbejdsliv, familieliv og 72 fritidsliv Man kan næppe påstå, at balancetemaet er nyt. Heller ikke i et ledelsesmæssigt perspektiv. Men stigende fokus på medarbejderen som person har i stort omfang øget den forskningsmæssige indsats for at kortlægge og forstå sammenhængen mellem på den ene side den sunde og velafbalancerede medarbejder og på den anden side de økonomiske resultater. Tabellens tal fortæller en historie om en meget dedikeret og ansvarsfuld ledergruppe. Så dedikeret og ansvarsfuld, at ledelsesopgaverne optager en stor del af fritiden. Denne situation er ikke altid frivillig, hvilket ses af det faktum, at mange kvindelige ledere føler, at de ikke har tilstrækkelig tid til opgaverne og at mange arbejder mere end de har lyst til. Det er jævnfør tabellen da også hver fjerde kvindelige leder, der giver udtryk for, at de ikke har god balance mellem arbejde, familie og fritid. For så vidt angår spørgsmålet om den familievenlige virksomhed, skal det for god ordens skyld nævnes, at kvinder med hjemmeboende børn er noget mere positive end kvinder uden hjemmeboende børn. De offentlig ansatte respondenter er lidt mere end de privatansatte tilbøjelige til at give udtryk for, at de tænker på jobbet, når de har fri og de er mere tilbøjelige til at tilkendegive, at deres virksomhed er familievenlig. Modsat er der lidt færre offentlige end private kvindelige ledere, der benytter sig af hjemmearbejdsdage og lidt færre der tilkendegiver, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. I sammenligning med de mandlige ledere er kvinderne lidt mindre tilbøjelige til at mene, at lederjobbet er en livsstil (67 mod 74) og lidt mindre tilbøjelige til at give udtryk for, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. Modsat er de mere tilbøjelige til at benytte sig af hjemmearbejdsdage (59 mod 50). Denne forskel er mest udtalt hos de privatansatte ledere. 3 Kun de respondenter, der er gift eller samboende 20

21 Kvinder er tilsyneladende lidt mere tilbøjelige til at drøfte ledelsesmæssige problemstillinger med deres ægtefælle end mændene. 21

22 5. UDDANNELSE OG EVALUERING Fortløbende lederudvikling er en uomgåelig nødvendighed. Globalisering, teknologisk udvikling, demografisk udvikling, udvikling i erhvervsstrukturen og en lang række andre faktorer medfører, at lederrollen langsomt men sikkert skifter indhold. De kompetencer, der for tyve år siden skulle til for at skabe god ledelse, er næppe helt de samme kompetencer, der er relevante de næste tyve år. I de senere årtier er der således skudt hele industrier op med tilbud om hjælp og støtte til ajourføringen af ledelseskompetencerne. Det drejer sig dels om koncepter til måling af eventuelle kompetenceudviklingsbehov og dels om kurser og eller formelle uddannelser i moderne ledelsesteknikker. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 afdækker de kvindelige ledernes egen oplevelse og vurdering af disse forhold Uddannelse i ledelse Evnen til god organisatorisk ledelse er ikke en medfødt egenskab. Det ledelsesmæssige håndværk skal læres. Denne læring kan ske i formelle, systematiske, strukturerede læringsforløb eller bestå af mere situationsbestemte eller inspirationsdirigerede refleksioner. Tabel 14 belyser ledernes oplevelse af de formelle lederudviklingsaktiviteter. Tabel 14: Kvindelige lederes oplevelse af egen efteruddannelsessituation. Svar: Ja Jeg skal selv tage initiativ til efteruddannelse 88 Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og 88 udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min 28 efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i 39 efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt 43 I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt 47 Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld 41 Min virksomhed har en nedskreven politik for 31 lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt 53 Der foregår en systematisk opfølgning på mine 15 efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk opfølgning af mine 21 efteruddannelsesaktiviteter 4 Det er karakteristisk, at langt de fleste ledere (mænd som kvinder) selv har ansvaret for og selv skal tage initiativ til egen efteruddannelse i ledelse og positivt er det, at relativt få tilkendegiver, at efteruddannelsesaktiviteter bremses af mangel på økonomiske ressourcer. 4 Procent af dem, der tilkendegiver, at der foregår en systematisk opfølgning på deres efteruddannelsesaktiviteter. 22

23 Mindre positivt er det, at langt over halvdelen af de kvindelige ledere giver udtryk for, at de generelt ikke har tid til efteruddannelse og, at næsten halvdelen af lederne mener, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. I betragtning af den positive sammenhæng, der normalt antages at være mellem god ledelse og økonomisk bundlinie, er det højst overraskende (og bekymrende), at kun lige godt halvdelen af de kvindelige ledere er af den opfattelse, at deres virksomhed prioriterer lederudvikling højt. Der har i de senere års ledelsesdebat været argumenteret på overbevisende måde for nødvendigheden af at koble efteruddannelsesaktiviteterne tættere til de strategiske og økonomiske mål og herunder sikre denne kobling gennem øget effektmåling. Tallene synes imidlertid at indikere, at kun relativt få virksomheder er lykkedes med denne indsats. På det generelle plan adskiller de kvindelige lederes syn på efteruddannelsesproblematikken sig ikke fra de mandlige kolleger. Derimod er der meget stor forskel på offentligt og privat ansættelse. De offentligt ansatte kvindelige ledere giver i markant højere grad end de privatansatte udtryk for at virksomhedens økonomiske situation begrænser deres efteruddannelse i ledelse at såvel formel faglig uddannelse som formel lederuddannelse tillægges stor vægt at virksomheden har en nedskreven politik for lederudvikling at lederudvikling prioriteres højt i virksomheden Modsat vurderer de privatansatte kvindelige ledere i langt højere grad end de offentligt ansatte, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld (49 mod 29) Deltagelse i lederudviklingsaktiviteter Tabel 15 giver et indtryk af de foretrukne formelle og strukturerede efteruddannelsesaktiviteter. Tabel 15: Andel af kvindelige ledere, der har deltaget i nedenstående udviklingsaktiviteter inden for de seneste to år for så vidt angår ledelseskompetencen. Svar: Ja Interne eller eksterne konferencer, seminarer eller 79 temadage Korte kurser 57 Jobrelaterede netværk 44 Haft en personlig coach 21 Diplomuddannelse i ledelse 12 Haft en mentor 7 Den Grundlæggende Lederuddannelse 5 Akademiuddannelse i ledelse 4 MBA/Master (med hovedvægt på ledelse) 3 Tabellens tilkendegivelser taler for sig selv. Konferencer, seminarer, temadage eller korte kurser er langt de mest foretrukne udviklingsaktiviteter. Det skal erindres, at oversigten ikke fortæller noget om hverken omfang eller værdi. 23

24 Kvindelige ledere fra henholdsvis offentlig og privat sektor markerer ikke ens. Således har de offentlige ledere i markant højere grad markeret for, at de har deltaget i konferencer o.lign., i jobrelaterede netværk (62 mod 33), i coachordninger og i Diplomuddannelse i ledelse. De kvindelige ledere markerer i store træk ikke forskelligt fra mandlige ledere Inspirationskilder Som nævnt i afsnit 5.1. er læring i ledelse ikke kun et spørgsmål om formel lederuddannelse. Tabel 16 giver et indblik i betydningen af andre læringskilder til udviklingen af den gode ledelse. Tabel 16: Betydningen af forskellige inspirationskilder til den daglige ledelsesgerning. Prioriteret rækkefølge. I høj grad Personlige oplevelser og erfaringer 80 Læring i og på jobbet 67 Mine medarbejdere 55 Private netværk 47 Mine overordnede 37 Projektarbejde 30 Tidsskrifter og bøger 24 Konsulenter (interne eller eksterne) 19 Den generelle ledelsesdebat i medierne 16 Jobrotation/jobbytte 12 Fagblade 11 Internetbaseret læring/inspiration 11 Svarskala: I ringe grad/i nogen grad/i høj grad I modsætning til stort set alle andre professioner er holdning til og udøvelse af ledergerningen efter tabel 16 at dømme i høj grad baseret på læring af og i praksis. Praksis skal formentlig forstås som ikke alene ledelsessituationer i arbejdsmæssig sammenhæng men også ledelsessituationer i mere private sammenhænge. Ledelse er typisk en proces, der foregår nedad i organisationen. Derfor kan det næppe undre, at medarbejderne spiller en større rolle end den nærmeste chef som inspirationskilde til den gode ledelse. Jobrotation eller jobbytte anses normalt for at være både og relevant udbytterigt. Når denne udviklingsaktivitet alligevel ikke har stor betydning for ret mange kvindelige ledere, kan det skyldes, at jobrotation og jobbytte er vanskelig at etablere på en meningsfuld måde i praksis. Endelig er det værd at bemærke, at internetbaseret inspiration (fortsat) ikke spiller nogen markant rolle i den almindelige lederudvikling. Kvinder er generelt mere tilbøjelige end mænd til at give udtryk for, at ovennævnte fungerer som inspirationskilder for dem i deres daglige virke som leder. Det kan skyldes, at kvinder generelt er mere tilbøjelige til at vedkende sig inspiration som sådan eller, at kvinder generelt er mere tilbøjelige til at lade sig inspirere. Kvindernes prioritering af inspirationskilderne er ikke forskellig fra mændenes. 24

25 5.3. Evaluering af lederen Evaluering af lederen et nyttigt værktøj i bestræbelserne på at fremme god ledelse. Evaluering er desuden en vigtig feedback til lederen selv i relation til den karrieremæssige eller personlige udvikling. Der har i de senere år været argumenteret for, at HR udviklingsaktiviteter kobles direkte til den økonomiske bundlinje, og flere har fremført det synspunkt, at hvis det ikke kan måles, har det ingen værdi. Men ét er teori, noget andet er praksis. Implementeringen af disse synspunkter støder ofte ind i alvorlige udfordringer, når man skal fastlægge, hvad der skal evalueres og, hvordan der skal evalueres. Tabel 17 giver gengiver de kvindelige lederes oplevelse af evalueringssituationen. Tabel 17: Kvindelige lederes oplevelse af evalueringssituationen. I høj/meget høj grad Jeg har en resultatkontrakt eller lignende 27 Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede 71 Jeg har klart definerede evalueringskriterier 31 Der foregår en systematisk evaluering af mine 34 ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine 30 personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold jeg bliver 58 evalueret på Jeg har et godt forhold til den/dem, der evaluerer mig 85 Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende 55 Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef 62 om udviklingen i mit lederjob Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Der er generelt ikke markante forskelle på offentligt ansatte og privatansatte kvindelige lederes oplevelse af evalueringssituationen. En enkelt forskel skal nævnes, idet de privatansatte ledere i noget højere grad (35 mod 24) giver udtryk for, at de har klart definerede evalueringskriterier. Tabellen viser, at to ud af tre kvindelige ledere deltager i en lederudviklingssamtale med nærmeste overordnede og oplever at have en jævnlig dialog med nærmeste chef. Til trods for disse positive elementer synes svarene generelt at tegne et billede af en evalueringssituation, som i betragtning af hvor stor betydning god ledelse har for virksomhedens såvel kortsigtede som langsigtede målopfyldelse i den grad savner ledelsesmæssig opmærksomhed. Det forekommer umiddelbart ikke tilfredsstillende, at kun tre ud af ti kvindelige ledere kan sige, at de har klart definerede resultatkrav eller at der foregår en systematisk evaluering af dem som leder. Ikke alene er et par af de vigtigste forudsætninger for en effektevaluering mål og systematik ikke tilstede, men kun godt halvdelen af de kvindelige ledere kan sige, at de er enige i relevansen af de forhold, de bliver evalueret på og kun godt halvdelen kan sige, at de er tilfredse med selve evalueringsprocessen. 25

26 6. KARRIERE Fremskrivninger for såvel den private som den offentlige sektor tyder på alvorlig mangel på kvalificerede ledere i de kommende år. Lederjobbet har en indbygget attraktivitet, som primært handler om frihed, indflydelse og højere løn, men som dette afsnit dokumenterer, er det forholdsvis få medarbejdere og specielt kvinder - der målbevidst sporer karrieren ind på et lederjob. Derfor vil det være nødvendigt, at virksomhederne i de kommende år forholder sig endnu mere til behovet for ledertalenter. Dette afsnit handler om de overvejelser eller motiver, der enten har haft eller skønnes at få betydning for respondenternes karriere som leder Karrieren generelt Det er almindeligvis sådan, at vejen til lederjobbet går via et ikke-lederjob. Tabel 18 giver et lille indblik i hvilke forhold, der har gjort sig gældende før eller under lederkarrieren. Tabel 18: Kvindelige lederes karriere. Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefrakommende begivenheder Svar: Ja Også på dette karrierespørgsmål kan der ikke konstateres forskelle mellem mandlige og kvindelige ledere. Derimod er der tilsyneladende væsentlig forskelle mellem private og offentlige ledere. Privatansatte ledere giver i langt højere grad udtryk for, at de har fået tilbudt snarere end aktivt søgt både deres første og det nuværende job som leder. Denne forskel skal formentlig blandt andet forklares med det faktum, at ansættelse i den offentlige sektor generelt forudsætter en mere formel ansættelsesproces. Det er antageligvis tilfældet, at mange i den offentlige sektor bliver opfordret til at søge ledige lederstillinger, men formelt set er det kun en opfordring til at søge og principielt uden sikkerhed for ansættelse. Hvis denne antagelse er korrekt, må det betyde, at væsentlig flere end de nævnte henholdsvis 64 og 54 er blevet direkte opfordret til at søge lederstillingen. Brugen af netværk til at fremme karriereønskerne synes generelt at være mest udbredt i den private sektor. Professionelle netværk har spillet en afgørende rolle for ansættelse i det nuværende job for næsten halvdelen af de privatansatte kvindelige ledere, men kun for en tredje del af de offentligt ansatte. Private netværk spiller ikke samme rolle karriereskiftet, men også her er de væsentligt mere benyttet af de privatansatte kvindelige ledere. Faktisk i mere end dobbelt så stort omfang (18 mod 8). 26