Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008"

Transkript

1 Kvinder i ledelse Specialanalyse af Det Danske Ledelsesbarometer 2008 Ledernes Hovedorganisation, marts

2 Indledning Kvinder i ledelse er et af de mest debatterede ledelsestemaer i dagens Danmark. Med god grund. Temaet rører ved fundamentale holdninger til vores indretning af betydningsfulde sociale institutioner. Hensigten med denne profilanalyse er at understøtte debatten med solid viden fra og om dem, det hele handler om, nemlig kvinderne selv. Analysen er en særkørsel af Det Danske Ledelsesbarometer For yderligere information se Ledernes Hovedorganisation, marts

3 INDHOLD 1. Organisatorisk kontekst 1.1 Arbejdsorganiseringen 1.2 Beslutningsprocesserne 1.3 Strategisk fokus 2. Lederens dagligdag 2.1 Forbrug af tid 2.2 Dagligdagen 3. Ledelse 3.1 Ledelsesopgaverne anno Morgendagens ledelsesopgaver 3.3 Ledelsesstil 3.4 Indflydelse 3.5 Begrænsninger for den gode ledelse 4. Trivsel og balance 4.1 Trivsel 4.2 Balancen mellem arbejdsliv og fritid 5. Uddannelse og evaluering 5.1 Uddannelse i ledelse 5.2 Omfanget af efteruddannelsesaktiviteter 5.3 Inspirationskilder 5.4 Evaluering af lederen 6. Karriere 6.1 Karrieren generelt 6.2 Planer om jobskift 6.3 Hvorfor leder? 7. Løn 8. Hvorfor så få kvindelige topledere? 9. Opsummering 10. Fakta om respondenterne 3

4 KORTFATTET (MEN NØDVENDIG) LÆSEVEJLEDNING For så vidt angår undersøgelsens generelle resultater skal det bemærkes, at respondentgrundlaget ikke fuldstændigt svarer overens med den faktiske fordeling af lederne i Danmark. Der findes ikke en officiel oversigt over fordelingen af kvindelige ledere, men et kvalificeret skøn fortæller, at de offentlig ansatte ledere er underrepræsenteret i undersøgelsens respondentgruppe. I øvrigt er de offentligt ansatte i gennemsnit væsentlig ældre, og de har længere job anciennitet end de privatansatte kvindelige ledere. Datagrundlaget for denne profilanalyse er Det Danske Ledelsesbarometer Undersøgelsesdesignet er konstrueret sådan, at respondenterne er dem, der til daglig har ansvaret for ledelsesopgaven, nemlig lederne selv. Resultaterne er derfor et udtryk for, hvordan situationen ser ud gennem ledernes briller med alle de potentielle bias i form af ønsketænkning og politisk korrekthed, som denne type undersøgelse næppe fuldstændigt kan undgå. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 giver ikke hele svaret på spørgsmålet om kvinder i ledelse, men derimod et helt uundværligt input til en sådan kortlægning. Det er ikke intentionen med denne rapport at dokumentere egentlige årsags-virkning sammenhænge, men mere at lægge op til yderligere analyser af interessante eller overraskende sammenfald i besvarelserne. For den interesserede læser findes der bagerst i rapporten et faktaafsnit om de kvindelige ledere i undersøgelsen. 4

5 1. ORGANISATORISK KONTEKST Den organisatoriske kontekst sætter på mange måder dagsordenen for lederens adfærd og samspil med den øvrige organisation. Lederens fortolkning af den organisatoriske kontekst indarbejdes i lederens eget ledelsesparadigme og retningsdirigerer de personlige og ledelsesmæssige beslutninger. Dette afsnit viser brudstykker af de kvindelige lederes oplevelse af den organisatoriske kontekst anno Afsnittet omhandler ledernes oplevelse af arbejdsorganiseringen, beslutningsprocesserne samt det strategiske fokus i virksomheden Arbejdsorganiseringen Arbejdsorganiseringen i den moderne virksomhed er kendetegnet ved at bygge på såvel klassiske som nyere organiseringsprincipper. Denne undersøgelse omfatter kun nyere principper repræsenteret ved medbestemmende teams, selvledelse og projektorganisering. Tabel 1: Andel af kvindelige ledere, der giver udtryk for, at nedenstående forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer arbejdsorganiseringen i deres virksomhed. I høj/meget høj grad Der er medbestemmende eller selvstyrende 50 grupper/teams Medarbejderne leder sig selv ( selvledelse ) 29 Projektgrupper benyttes til at løse særlige opgaver 45 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad For så vidt angår omfanget af medbestemmende eller decideret selvstyrende grupper, er de kvindelige lederes oplevelse ikke markant forskellig fra de mandlige lederes. Derimod er der stor forskel afhængigt af, hvor man er ansat. Næsten to ud af tre kvindelige ledere fra den offentlige sektor giver udtryk for, at der i høj eller meget høj grad benyttes medbestemmende eller selvstyrende grupper. Samme oplevelse har kun fire ud af ti kvindelige ledere fra den private sektor. Der kan ikke spores markante forskelle mellem hverken de to sektorer eller mellem mænd og kvinder på spørgsmålet om selvledelse eller på spørgsmålet om brugen af projektgrupper. Konklusionen synes at være, at arbejdsorganisering baseret på grupper er ganske udbredt specielt i den offentlige sektor. Derimod synes individuelt selvstyre at være benyttet i væsentlig mindre omfang Beslutningsprocesserne Beslutningsprocessen sidestilles ofte med den proces, der mest grundlæggende konstituerer begrebet ledelse. Synspunktet er, at evnen til at træffe rigtige beslutninger, er den vigtigste forudsætning for god ledelse. Udvikling af god ledelse handler inden for denne ledelsesforståelse derfor om at udvikle den organisatoriske beslutningsevne. De kvindelige ledere har forholdt sig til otte spørgsmål om beslutningsprocesserne i deres virksomhed. Spørgsmålene vedrører virksomheden generelt og er ikke fokuseret specifikt på beslutningstagen inden for lederens eget ansvarsområde. Svarene giver et indblik i, hvordan de kvindelige ledere karakteriserer det at træffe beslutninger i deres virksomheder. 5

6 Tabel 2: Andel af kvindelige ledere, der giver udtryk for, at nedenstående forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer beslutningsprocesserne i deres virksomhed. I høj/meget høj grad Beslutninger træffes uden for de formelle fora 17 Strategiske beslutninger træffes udelukkende af 62 topledelsen Beslutningskompetencen er decentraliseret 28 Beslutningsprocessen er bureaukratisk 23 Beslutninger træffes på grundlag af sikker viden 37 Beslutningsprocessen er demokratisk 25 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Som vist i tabellen giver omkring hver sjette kvindelige leder udtryk for, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelle beslutningsfora. Denne oplevelse er ikke markant forskellig fra mændenes. Derimod er der nogen forskel på private og offentligt ansatte således, at de privatansatte i noget højere grad giver udtryk for, at beslutninger træffes uden for de aftalte beslutningsfora. Undersøgelsen afslører ikke baggrunden for denne forskel. Det kunne tænkes, at beslutningskulturen i den offentlige sektor er anderledes end i den private sektor. Eller at der i den offentlige sektor simpelthen arbejdes med flere formelle beslutningsfora omkring beslutningerne. Endelig kunne det kunne være tilfældet, at beslutninger i den private sektor af forskellige grunde skal træffes hurtigere end i den offentlige sektor, hvorfor behovet for at omgå de formelle beslutningsprocesser fra tid til anden er større. Kvindernes oplevelse af, hvorvidt det udelukkende er topledelsen, der træffer de strategiske beslutninger, afviger ikke fra mændenes oplevelse. Men der er på dette spørgsmål markant forskel mellem den offentlige sektor og den private. Således giver knap halvdelen af de kvindelige ledere i den offentlige sektor udtryk for, at det udelukkende er topledelsen, der træffer de strategiske beslutninger. Det samme gør hele syv ud af ti ledere i den private sektor. Godt hver fjerde kvindelige leder mener, at beslutningskompetencen i høj eller meget høj grad er decentraliseret. Der kan ikke konstateres forskel mellem hverken køn eller sektor på dette spørgsmål. Det samme gælder spørgsmålet om, hvorvidt beslutningsprocessen opleves som bureaukratisk. Begrebet bureaukratisk lægger givetvis op til en del fortolkning og respondentens svar må blandt andet afhænge af den personlige forventning til omfanget af bureaukrati. Svaret beskriver således ikke nødvendigvis det faktiske omfang af bureaukrati. Kun at hver fjerde kvindelige leder oplever, at beslutningsprocesserne er bureaukratiske. Godt hver tredje kvindelige leder finder, at beslutningerne i høj eller meget høj grad træffes på grundlag af sikker viden. Der er ej heller her forskel på hverken køn eller sektor. Det skal nævnes, at (kun) hver ottende kvindelige leder finder, at beslutninger slet ikke eller i ringe grad træffes på grundlag af sikker viden. Organisatoriske beslutninger er sjældent demokratiske. Selve begrebet demokratisk lægger antageligvis op til forskellige fortolkninger, men det kan overraske, at så mange som hver fjerde kvindelige leder faktisk oplever, at beslutningsprocesserne i høj eller i meget høj grad er demokratiske. 6

7 Det skal dog nævnes, at lige så mange giver udtryk for det modsatte synspunkt. Underliggende analyser viser, at begrebet demokratisk i noget omfang synes at fungere som synonym for begrebet decentral (specielt i den offentlige sektor). Der er på dette sidste spørgsmål markant forskel mellem offentligt og privatansatte. Mere end dobbelt så mange offentlige ledere i forhold til de privatansatte ledere giver udtryk for, at beslutningsprocesserne i høj eller meget høj grad er demokratiske (37 mod 17) Strategisk fokus Virksomhedens strategiske fokus sætter scenen for den enkelte leders oplevelse af, hvad der er vigtigt og hvad der ikke er vigtigt, og præger dermed indirekte virksomhedens ledelseskultur. Tabel 3 giver et lille indblik i de kvindelige lederes oplevelse af væsentlige dimensioner i virksomhedens strategiske fokus. Tabel 3: Andel af kvindelige ledere, der giver udtryk for, at nedenstående udsagn karakteriserer virksomhedens strategiske fokus. Svar: Ja Virksomheden har mere fokus på udvikling end på 37 drift Virksomheden har mere fokus på fremtiden end på 54 nutiden Virksomheden har mere fokus på eksterne end på 29 interne forhold Virksomheden har en klar strategi 77 Hver tredje kvindelige leder har den opfattelse, at virksomheden har mere fokus på udvikling end på drift. Principielt betyder det, at resten dvs. to tredjedele enten har den opfattelse, at der lægges lige meget vægt på udvikling og drift eller, at der lægges mest vægt på driften. Der er i store træk ikke forskel på mandlige og kvindelige ledere på dette spørgsmål. Derimod er der markant forskel på sektor. Det er i forhold til udbredte fordomme om styringen af offentlige virksomheder interessant at notere sig, at væsentligt flere offentligt ansatte end privatansatte kvindelige ledere giver udtryk for, at udvikling er mere i fokus end drift er (44 mod 32 ). I samme boldgade er spørgsmålet om virksomhedens orientering i tid. Og dog. Godt halvdelen af de kvindelige ledere giver udtryk for, at virksomheden er mere fremtids- end nutidsorienteret. Også her er der forskel på sektorerne, men i modsat retning i forhold til ovenstående. Således markerer de privatansatte væsentligt stærkere for synspunktet end de offentligt ansatte (59 mod 46 ). Et sted mellem hver fjerde og hver tredje kvindelige leder mener, at virksomheden har mest fokus på eksterne forhold. Synspunkt gælder hver tredie kvindelige leder i den private sektor og hver fjerde i den offentlige sektor. Den umiddelbare konklusion er, at de kvindelige ledere i den private sektor i højere grad end de kvindelige ledere i den offentlige sektor oplever, at deres virksomhed har mere fokus på fremtiden end på nutiden og mere fokus på eksterne forhold frem for interne forhold. 7

8 Modsat tilkendegiver flere kvindelige ledere i den offentlige sektor i forhold til den private sektor, at der er mere fokus på udvikling end på drift 1. Tre ud af fire kvindelige leder giver som vist i tabel 3 udtryk for, at virksomhedens strategi er klar. Der er ingen forskel på hverken køn eller sektor. 1 Spørgsmålets svarmuligheder gør det ikke muligt at konkludere noget om, hvorvidt den ene eller den anden sektor generelt opleves som mere eller mindre fremtids- eller nutidsorienteret etc. 8

9 2. LEDERENS DAGLIGDAG Lederjobbet er på mange måder markant forskelligt fra et ikke-lederjob. Først og fremmest er det forbundet med større ansvar og længere arbejdsdage. Men lederjobbet er på den anden side også ensbetydende med større individuel job fleksibilitet, større variation i opgaverne, større personlig frihed samt højere aflønning og flere benefits. Nettoresultatet falder oftest ud til lederjobbets fordel. Viden om lederens dagligdag er vigtig af mange årsager. For det første kan viden danne grundlag for generelle justeringer i de rammer og vilkår, som lederen er underlagt og/eller i den måde, som lederen vælger at udfylde rammerne på. For det andet giver viden et værdifuldt indblik i udviklingen af lederrollen, som den opleves af lederen selv. Og endelig bidrager viden til den evigt aktuelle debat om god eller dårlig ledelse Forbrug af tid I princippet kan de ledelsesmæssige opgaver kategoriseres i forhold til, hvorvidt de er eksterne eller interne og i forhold til, hvorvidt der er tale om udvikling eller drift. Denne kategorisering giver fire typer af ledelsesopgaver 2. Tabel 4 viser de kvindelige lederes eget estimat af fordelingen af den ugentlige arbejdstid på disse fire ledelsesopgaver. Tabel 4: Kvindelige lederes gennemsnitlige forbrug af ugentlig arbejdstid fordelt på arbejdsopgaver. Andel af ugentlig arbejdstid Administration og organisering 33 Mål- og resultatstyring 24 Personaleudvikling (HR) 24 Forretningsudvikling 19 I alt Driftsopgaver Udviklingsopgaver Administration og organisering (= informationsbehandling, opfølgning, koordinering, organisering etc.) Mål- og resultatstyring (= mål, planlægning, effektivitet, produktivitet, økonomi, tidsstyring etc.) Personaleudvikling (HR) (= teambuilding, samarbejde, etik, værdier, konflikt, kompetenceudvikling etc.) Forretningsudvikling (= produkt-, service- og markedsudvikling, visioner, image, kunderelationer etc) Eksterne opgaver dvs. opgaver som har et direkte fokus på virksomhedens ageren i forhold til omverdenen er i denne model mål- og resultatstyring samt forretningsudvikling. Interne opgaver er opgaver, der i første omgang retter sig mod interne forhold dvs. administration og organisering samt personaleudvikling. 9

10 I gennemsnit bruger undersøgelsens kvindelige ledere således 57 af arbejdstiden på driftsopgaver og 43 af tiden på udviklingsopgaver. Fordelingen på interne og eksterne opgaver er ligeledes skæv, idet 57 går til interne opgaver og 43 til eksterne opgaver. Der kan konstateres nogen forskel afhængigt af sektoransættelsen. De privatansatte kvindelige ledere bruger lidt mere tid på driftsopgaver end de offentligt ansatte. Modsat bruger de offentligt ansatte lidt mere tid på udviklingsopgaver. Denne sidste forskel udspringer udelukkende af det forhold, at de offentlige kvindelige ledere bruger noget mere tid på personaleudvikling. Dette forhold er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at der i den offentlige sektor bruges mere tid på personaleudvikling pr. medarbejder, idet offentlige ledere generelt har lidt flere direkte medarbejdere under sig i sammenligning med den private sektor. I forhold til de mandlige ledere og uden at regulere for forskelle i niveau, alder, uddannelse etc. bruger de kvindelige ledere lidt mere tid på administration (34 mod 32) og på personaleudvikling (24 mod 20). Og modsat mindre tid på mål-og resultatstyring (24 mod 28) og forretningsudvikling (18 mod 20). Det Danske Ledelsesbarometer 2008 viser i den forbindelse, at tidsforbruget på de fire opgaver afhænger en del af, hvilket ledelsesniveau man befinder sig på. Tid brugt på personaleudvikling er sektorafhængigt (mere tid i den offentlige sektor) og niveauafhængigt (mindre tid på øverste ledelsesniveau). Størst forskel er der imidlertid på køn (kvinder bruger mere tid). Opstigning i ledelseshierarkiet synes gradvist at mindske tidsforbruget på såvel administration, målstyring og personaleudvikling. Derimod stiger forventeligt tiden brugt på forretningsudvikling markant. Fordeles den ugentlige arbejdstid på aktivitetstype fås nedenstående resultat. Tabel 5: Kvindelige lederes gennemsnitlige forbrug af ugentlig arbejdstid fordelt på arbejdsaktiviteter. Andel af ugentlig arbejdstid Interne møder og samtaler 28 Eksterne møder og samtaler 15 Informationshåndtering 25 Egne opgaver 32 I alt 100 Konklusionen er, at godt 40 af arbejdstiden går med møder og ca. en tredjedel af tiden bruges til egne opgaver. Denne fordeling er ikke markant forskellig fra de mandlige kolleger. En sektormæssig sammenligning viser imidlertid nogen forskel. Således bruger de offentligt ansatte kvinder generelt mere tid på møder og samtaler og mindre tid på egne opgaver og informationshåndtering. Ved opstigning i ledelseshierarkiet synes der at være markant mindre behov for at bruge tid på egne opgaver. Modsat stiger tidsforbruget på deltagelse i eksterne møder og samtaler. 10

11 2.2. Dagligdagen Tabel 6 giver et omfattende indblik i, hvordan de kvindelige ledere oplever deres dagligdag som leder. Tabel 6: Kvindelige lederes oplevelse af det daglige lederjob. I høj/meget høj grad Jeg forholder mig til mange forskellige 92 problemstillinger Jeg udsættes for afbrydelser i mit daglige arbejde 80 Mit arbejde giver god mening for mig 80 Jeg skal dagligt forsøge at balancere forskellige 71 interesser Jeg har medindflydelse på mit jobindhold 69 Jeg prioriterer selv mine opgaver 66 Jeg planlægger selv min arbejdstid 66 Jeg har et klart defineret ansvar 64 Jeg har beføjelser, der matcher mit ansvar 64 Jeg har klart definerede beføjelser 58 Jeg har de nødvendige frihedsgrader til mine 58 ledelsesmæssige beslutninger Kommunikationen i ledergruppen er positiv og 55 konstruktiv Mit job indebærer svære beslutninger 52 Jeg og mine lederkolleger støtter hinanden 51 Jeg har klart definerede 40 præstationsmål/succeskriterier Jeg har arbejde med hjem 36 Jeg står til rådighed for min arbejdsplads døgnet 34 rundt Min arbejdsbyrde er for stor 30 Mit job er fyldt med dilemmaer 31 Jeg har indflydelse på min arbejdsbyrde 30 Jeg arbejder mere end jeg har lyst 15 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Karakteristikken af de ledelsesmæssige rammer og vilkår er generelt ikke markant forskellig afhængigt, om man er ansat i den private eller den offentlige sektor. Enkelte og for det meste mindre forskelle skal dog bemærkes. Kvindelige ledere i den offentlige sektor synes i højere grad at opleve: - mange afbrydelser i det daglige arbejde (85 mod 76) - at arbejdsbyrden er for stor (35 mod 26) - at lederjobbet er fyldt med dilemmaer (38 mod 26) - at lederkollegerne støtter hinanden (56 mod 47) - at arbejdet giver god mening (85 mod 76) - at lederjobbet indebærer svære beslutninger (60 mod 46) 11

12 Mest markant er således de offentlige kvindelige lederes oplevelse af, at jobbet indebærer mange dilemmaer og mange vanskelige beslutninger. Af de detaljerede svar fremgår det i den forbindelse, at hver fjerde kvindelig leder i den offentlige sektor giver udtryk for, at lederjobbet i meget høj grad indebærer svære beslutninger. Undersøgelsen afdækker ikke, hvorvidt der er tale om svære ledelsesmæssige eller svære faglige beslutninger. Modsat føler de offentlige kvindelige ledere i mindre grad - at de selv prioriterer deres opgaver (59 mod 71) For så vidt angår hjemmearbejde viser de detaljerede svar, at kvinderne deler sig i tre lige store grupper. En gruppe der slet ikke eller i ringe grad har arbejde med hjem, en gruppe der i nogen omfang har arbejde med hjem og endelig en gruppe, der i høj eller meget høj grad har arbejde med hjem. Kvinderne adskiller sig ikke fra mændene på dette spørgsmål. I forbindelse med arbejdstiden skal det nævnes, at godt halvdelen af de kvindelige ledere giver udtryk for, at de slet ikke eller kun i ringe grad føler, at de arbejder mere., end de har lyst til. Ligeledes med afsæt i de underliggende svar, skal det nævnes, at meget få - dvs. færre end ti procent af respondenterne - giver udtryk for, at de ikke har et klart defineret ansvar, at de ikke selv planlægger og prioriterer ledelsesjobbet, ikke har de fornødne frihedsgrader i de ledelsesmæssige beslutninger eller ikke har medindflydelse på eget jobindhold. Eneste markante forskel på kvindelige og mandlige ledere er, at kvinderne i noget højere grad tilkendegiver, at de ofte udsættes for afbrydelser i deres daglige arbejde (80 mod 68). 12

13 3. LEDELSE God og dårlig ledelse er formentlig to af de diskussionsemner, der i såvel private som arbejdsmæssige sammenhænge tiltrækker sig størst opmærksomhed. Alle har en mening om, hvad der er henholdsvis god eller dårlig ledelse. I dette afsnit overlades mikrofonen til lederne selv. Hensigten er at give et nuanceret og bredspektret billede af ledernes egen opfattelse af ledelsestemaet anno Ledelsesopgaver i dag Tabel 7 viser i prioriteret rækkefølge de ti mest betydningsfulde ledelsesopgaver anno De ti ledelsesopgaver er prioriteret ud af i alt 32 ledelsesopgaver. Disse 32 ledelsesopgaver kan ikke indtegnes på en simpel skala eller en blot nogenlunde overskuelig model for de universelle ledelsesmæssige opgaver. Med de valgte 32 svarmuligheder tilstræbes den bredest mulige vifte af relevante ledelsesopgaver. Tabel 7: Betydning af ledelsesopgaverne anno Prioriteret rækkefølge. Top-10 ud af i alt 32 svarmuligheder. I høj/meget høj grad Motivering 87 Beslutningstagen 83 Problemløsning 82 Planlægning 81 Personalepleje 80 Medarbejderudvikling 78 Videndeling 78 Informationsbehandling 77 Uddelegering 77 Koordinering 75 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Der er i det store hele ikke forskel på kvindernes prioritering afhængigt af om de er ansat i den private eller offentlige sektor. Uden for ovennævnte top-10 liste er der dog enkelte forskelle. Således synes de kvindelige ledere ansat i den offentlige sektor at være væsentlig mere optaget af opgaverne organisering, organisationsudvikling, repræsentere virksomheden, formidling af værdier og holdninger samt arbejdsmiljø (antageligvis underforstået psykisk arbejdsmiljø). Modsat er kvindelige ledere ansat i den private sektor væsentligt mere optaget af ledelsesopgaverne fastlægning af regler og rutiner samt opfølgning/overvågning Morgendagens lederopgaver Tabel 8 viser de ti øverst prioriterede ledelsesopgaver for de kommende to til tre år. Samlet viser prioriteringen de kommende års estimerede væsentligste ledelsesmæssige udfordringer. De ledelsesmæssige udfordringer er bestemmende for det ledelsesmæssige fokus. Udfordringerne sætter dagsordenen for de ledelsesmæssige prioriteringer og spiller en aktiv rolle i lederens valg af efteruddannelsesaktiviteter. Udfordringerne er et af de filtre, hvorigennem lederen søger, udvælger og behandler informationer fra omverdenen. 13

14 Udfordringerne er bestemmende for myndigheders, uddannelsesinstitutioners og konsulentvirksomheders valg af indsatsområder, og udfordringerne er ikke mindst pejlemærker for, hvilken retning den danske ledelsesdebat bør eller vil tage. Tabel 8: Ledelsesopgavernes betydning i de kommende to til tre år. Prioriteret rækkefølge. Top-10. ud af i alt 31 svarmuligheder. I høj/meget høj grad Udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere 90 Det psykiske arbejdsmiljø 80 Højne videns- og kompetenceniveauet 79 Værdiledelse 75 Organisationsudvikling 73 Forbedre samarbejdet på tværs af organisationen 73 Rekruttering af kvalificerede medarbejdere 72 Sikre virksomhedens konkurrenceevne 66 Det øvrige arbejdsmiljø 66 Forbedre kundetilfredshed eller kundeloyalitet 65 Note: Svarskala:Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad De privatansatte kvindelige ledere tillægger tilsyneladende effektivisering af arbejdsprocesserne større betydning end de offentligt ansatte (68 mod 56). Det skal dog bemærkes, at de offentlige ledere modsat tillægger opgaven organisationsudvikling større betydning og at de offentlige ledere netop i langt højere grad forbinder organisationsudvikling med effektivisering af arbejdsprocesser. Desuden synes opgaverne kvalitetsudvikling/kvalitetstsyring, samarbejde med andre virksomheder samt værdiledelse markant større betydning for de offentligt ansatte kvindelige end de privatansatte. Endelig skal det bemærkes, at der af gode grunde er meget store forskelle i opfattelsen af betydningen af at sikre virksomhedens konkurrenceevne Ledelsesstil Ledelsesstil er ofte et spørgsmål om kontekst. Det er så at sige den konkrete situation, der dikterer, hvilken ledelsesstil der antages at være den bedste. Men ledelsesstil handler om mere end kontekst. For eksempel om virksomhedens ledelseskultur, den personlige identitetsopfattelse eller om værdi- eller etikbegrundende personlige præferencer. Tabel 9 gengiver i prioriteret rækkefølge de kvindelige lederes foretrukne lederstile. 14

15 Tabel 9: Kvindelige lederes foretrukne ledelsesstil. Prioriteret rækkefølge. I høj/meget høj grad Gennem samarbejde og medindflydelse 90 Gennem dialog og coaching 85 Gennem holdninger og værdier 77 Gennem anerkendelse og belønning 70 Gennem selvstyre og selvledelse 64 Gennem overvågning og opfølgning 17 Gennem ordrer og instrukser 12 Gennem regler og direktiver 10 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Generelt markerer de offentligt ansatte kvindelige ledere i højere grad end de privatansatte for en medengagerende og støttende ledelsesstil (de fem øverste i tabellen) og mindre for en mere styrende og kontrollerende ledelsesstil (de tre nederste). I lyset af de senere års debat om overdreven detailstyring af mange offentlige institutioner, kan det undre, at de offentlige ledere i markant mindre grad end de private ledere giver udtryk for, at overvågning og opfølgning i høj eller meget høj grad er en højt prioriteret ledelsesstil Indflydelse Medmindre lodtrækning eller terningekast udgør en væsentlig del af beslutningsprocessen, vil ledelse altid være et spørgsmål om indflydelse. At træffe ledelsesmæssige beslutninger forudsætter ikke nødvendigvis, at den formelle leder er involveret, men det vil i dansk sammenhæng typisk være tilfældet. Danske virksomheder er generelt kendetegnet ved lav magtdistance og som anført i afsnit 1.1 er selvstyre og selvledelse ikke ukendte organiseringsformer. Det ændrer ikke ved, at det fortsat er sådan, at lederen er i centrum for mange beslutninger. Derfor er det interessant og specielt for lederen selv at vide og erkende, hvori det indflydelsesmæssige grundlag består. Tabel 10 viser kvindelige lederes egen opfattelse af betydningen af ni potentielle magtbaser. Tabel 10: Kvindelige lederes oplevelse af grundlaget for den personlige indflydelse som leder. Prioriteret rækkefølge. I høj/meget høj grad Mine personlige egenskaber 90 Mine holdninger og værdier 86 Min faglige ekspertise 82 Mine resultater 80 Mine relationer til andre 77 Min ledelseserfaring 65 Min stilling og position 58 Min mulighed for at styre ressourcerne 45 Min mulighed for at sanktionere og belønne 23 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad 15

16 Prioriteringen fortæller meget klart, at efter ledernes egen opfattelse danner klassiske, stillingsafhængige magtbaser ikke et nævneværdigt grundlag for indflydelse anno Det gør derimod de personlige egenskaber og værdier. Det er desuden interessant at notere sig, at den faglige ekspertise tilsyneladende fortsat spiller en stor rolle for mange kvindelige ledere. Kvinderne markerer ikke anderledes end deres mandlige kolleger på dette spørgsmål og der er kun få og mindre forskelle mellem offentligt og privatansatte. Det er sådan, at de privatansatte kvindelige ledere i lidt højere grad peger på muligheden for at sanktionere/belønne samt at tidligere ledelsesmæssige resultater spiller en rolle som grundlag for indflydelse. De offentligt ansatte kvindelige ledere peger i lidt højere grad på ledelseserfaringen, men dette må antageligvis tilskrives det faktum, at de har en lidt længere lederanciennitet end de privatansatte Begrænsninger for den gode ledelse Som nævnt i afsnit 3.3 er ledelse som regel formet af konteksten og en del af denne kontekst består af begrænsninger i de beslutningsmæssige frihedsgrader. Det er lederens opgave at få det bedste ud af disse begrænsninger. Stræben efter den gode ledelse er derfor blandt andet et spørgsmål om at fjerne eller mindske betydningen af begrænsninger eller forhindringer, som udspringer af den ledelsesmæssige kontekst. Tabel 11 gengiver i prioriteret rækkefølge de kvindelige lederes oplevelse af, hvilken betydning femten udvalgte potentielle forhindringer for den gode ledelse har for dem i deres dagligdag. Tabel 11: Kvindelige lederes oplevelse af hvilke forhold, der begrænser dem i at udøve god ledelse. Prioriteret rækkefølge. I høj/meget høj grad For lidt tid til mine opgaver 42 Uhensigtsmæssige systemer, værktøjer eller 32 procedurer Manglende sparringsmuligheder 28 Uklare eller skiftende signaler fra øverste ledelse 26 For få medarbejdere 25 For mange vigtige beslutninger tages for langsomt 25 For mange forandringer 24 Manglende koordinering 24 Mange modsatrettede krav 23 Utilstrækkelige muligheder for at uddelegere 22 Mange udsættelser af planer/opgaver 20 Strategien er uklar 19 Usikkerhed om organisationens/afdelingens fremtid 16 For lidt information 15 Udelukkelse af kredsen af beslutningstagere 14 Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad 16

17 Fire ud af ti kvindelige ledere er enige om, at mangel på tid er den markant største hindring for at udøve det, som de selv ville definere som god ledelse. Relativ stor enighed er der ligeledes i synspunktet om, at uhensigtsmæssige systemer eller procedurer er den næst vigtigste hindring. Generelt kan det konstateres, at sektor ikke synes at spille en afgørende rolle for oplevelsen af de ledelsesmæssige forhindringer. Dog skal enkelte nævnes. Det gælder således, at de privatansatte kvindelige ledere i højere grad end de offentligt ansatte giver udtryk for: - at de mangler sparringsmuligheder (34 mod 21) - at de får for lidt information (19 mod 9) - at de oplever mange udsættelser af planer eller opgaver (25 mod 14) De private ledere er desuden mindre tilbøjelige til at pege på disse forhindringer: - utilstrækkelige muligheder for at uddelegere - uklare eller skiftende signaler fra den øverste ledelse - at strategien er uklar samt manglende koordinering. Eneste forhindring, der i nogen grad får flere markeringer fra de offentlige end de private ledere er for mange forandringer. Dette forhold kan have sammenhæng med den på undersøgelsestidspunktet igangværende kommunalreform. Selvom private og offentlige ledere begge og i samme omfang giver udtryk for, at manglende tid udgør den største hindring for god ledelse, så er mangel på tid i særklasse den største forhindring for de offentlige ledere. De kvindelige ledere markerer ikke anderledes end deres mandlige kolleger på spørgsmålene om forhindringer for den gode ledelse. 17

18 4. TRIVSEL OG BALANCE Målinger af trivsel og balance mellem arbejdsliv og fritidsliv udgør en vigtig feedback på de personalemæssige indsatser. De er for mange virksomheder helt nødvendige styringsredskaber i bestræbelserne på at rekruttere, udvikle og fastholde dygtige medarbejdere. I den moderne virksomhed er trivsel og balance højtprioriterede temaer i drøftelserne om god ledelse. 4.1 Trivsel Trivsel er ikke alene en afgørende faktor for den daglige motivation men også for mere generelle overvejelser om eventuelt jobskifte. Tilkendegivelser om trivslen giver derfor potentielt et vigtigt fingerpeg om lederens engagement og loyalitet samt om effektiviteten af diverse fastholdelsespraksisser. Tabel 12 viser de kvindelige lederes oplevelse af en række betydningsfulde trivselsrelaterede forhold. Tabel 12: Kvindelige lederes trivsel. I høj/meget høj grad Mit job er spændende og udfordrende 73 Jeg føler mig anerkendt og værdsat som leder 60 Jeg føler mig stresset 12 Jeg føler mig alene i mit job 19 Min berettigelse som leder er truet 3 Det er blevet sværere at være leder 16 Det er fysisk hårdt at være leder 10 Det er psykisk belastende at være leder 25 Mit arbejde er følelsesmæssigt belastende 14 Note: Svarskala:Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Tabellen viser, at tre ud af fire kvindelige ledere mener, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende og at seks ud af ti føler sig anerkendt og værdsat. Det er måske lidt bemærkelsesværdigt, at det - på trods af mange års skriverier i medierne og andetsteds om såvel lederes som ikke-leder behov for at blive anerkendt og værdsat fortsat er relativt mange (fire ud af ti), der ikke mener, at de i høj eller meget høj grad er anerkendte og værdsatte. Det kan umiddelbart overraske, at næsten hver femte kvindelige leder i høj eller meget høj grad føler sig alene i jobbet. Begrebet alene indebærer imidlertid mange fortolkningsmuligheder. Antageligvis skal begrebet alene ikke forstås som ensom, snarere som udtryk for et udækket behov for sparring til de mange ledelsesmæssige beslutninger. Underliggende analyser viser, at ledere, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad føler sig alene, også er dem, der i størst omfang peger på, at manglende sparringsmuligheder opleves som en hindring for god ledelse. Det er måske lidt interessant, at de kvindelige ledere i den offentlige sektor i højere grad end deres kolleger i den private sektor giver udtryk for, at deres job i høj eller meget høj grad er spændende og udfordrende (80 mod 69). Desuden giver de i højere grad udtryk for, at de føler sig anerkendt og værdsat som ledere (70 mod 53). 18

19 Modsat giver de kvindelige ledere i den offentlige sektor svagt mere udtryk for, at lederjobbet er fysisk og psykisk belastende. For så vidt angår tilkendegivelserne om stress, tyder underliggende analyser på, at oplevelsen af stress primært har sammenhæng med arbejdsbyrden. Ledere, der føler sig stressede, giver samtidigt udtryk for, at arbejdsbyrden er for stor at de arbejder mere end de har lyst til og at de ikke har indflydelse på arbejdsbyrden. På det nuværende analyseniveau synes det oplagt, at kombinationen af disse tre faktorer med stor sandsynlighed medvirker til oplevelsen af stress. Desuden er det sådan, at ledere, der føler sig stressede, giver udtryk for: - at de ofte tænker på jobbet, når de har fri - at de ofte må prioritere arbejdet frem for fritiden og - at de i det hele taget ikke mener, at der er god balance mellem arbejdsliv og familieliv. Endelig viser analyserne, at ledere, der føler sig stressede, samtidigt giver udtryk for, at deres job er psykisk og følelsesmæssigt belastende. Der synes ikke at være forskel på oplevelse af stressniveauet i de to sektorer. De kvindelige ledere markerer ikke væsentligt forskelligt fra deres mandlige kolleger på ovennævnte spørgsmål om den personlige trivsel Balancen mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Et andet tema af stor betydning for lederens engagement og loyalitet, er den oplevede balance mellem arbejde, familie og fritid. Tabel 13 giver et indblik i kvindernes oplevelse af dette tema. 19

20 Tabel 13: Kvindelige lederes oplevelse af balancen mellem arbejdsliv, familieliv og fritidsliv. Svar: Ja Jeg holder al min ferie 76 Det er en livsstil at være leder 67 Jeg tænker på mit job, når jeg har fri 81 Jeg benytter mig af hjemmearbejdsdage 59 Min virksomhed er familievenlig 74 Jeg drøfter konkrete ledelsesmæssige 80 problemstillinger med min ægtefælle/samlever 3 Jeg må ofte prioritere arbejdet frem for 41 familielivet/privatlivet Arbejde, familie og fritid flyder sammen 47 Jeg arbejder ofte i weekenden 40 Der er god balance mellem mit arbejdsliv, familieliv og 72 fritidsliv Man kan næppe påstå, at balancetemaet er nyt. Heller ikke i et ledelsesmæssigt perspektiv. Men stigende fokus på medarbejderen som person har i stort omfang øget den forskningsmæssige indsats for at kortlægge og forstå sammenhængen mellem på den ene side den sunde og velafbalancerede medarbejder og på den anden side de økonomiske resultater. Tabellens tal fortæller en historie om en meget dedikeret og ansvarsfuld ledergruppe. Så dedikeret og ansvarsfuld, at ledelsesopgaverne optager en stor del af fritiden. Denne situation er ikke altid frivillig, hvilket ses af det faktum, at mange kvindelige ledere føler, at de ikke har tilstrækkelig tid til opgaverne og at mange arbejder mere end de har lyst til. Det er jævnfør tabellen da også hver fjerde kvindelige leder, der giver udtryk for, at de ikke har god balance mellem arbejde, familie og fritid. For så vidt angår spørgsmålet om den familievenlige virksomhed, skal det for god ordens skyld nævnes, at kvinder med hjemmeboende børn er noget mere positive end kvinder uden hjemmeboende børn. De offentlig ansatte respondenter er lidt mere end de privatansatte tilbøjelige til at give udtryk for, at de tænker på jobbet, når de har fri og de er mere tilbøjelige til at tilkendegive, at deres virksomhed er familievenlig. Modsat er der lidt færre offentlige end private kvindelige ledere, der benytter sig af hjemmearbejdsdage og lidt færre der tilkendegiver, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. I sammenligning med de mandlige ledere er kvinderne lidt mindre tilbøjelige til at mene, at lederjobbet er en livsstil (67 mod 74) og lidt mindre tilbøjelige til at give udtryk for, at arbejde, familie og fritid flyder sammen. Modsat er de mere tilbøjelige til at benytte sig af hjemmearbejdsdage (59 mod 50). Denne forskel er mest udtalt hos de privatansatte ledere. 3 Kun de respondenter, der er gift eller samboende 20

21 Kvinder er tilsyneladende lidt mere tilbøjelige til at drøfte ledelsesmæssige problemstillinger med deres ægtefælle end mændene. 21

22 5. UDDANNELSE OG EVALUERING Fortløbende lederudvikling er en uomgåelig nødvendighed. Globalisering, teknologisk udvikling, demografisk udvikling, udvikling i erhvervsstrukturen og en lang række andre faktorer medfører, at lederrollen langsomt men sikkert skifter indhold. De kompetencer, der for tyve år siden skulle til for at skabe god ledelse, er næppe helt de samme kompetencer, der er relevante de næste tyve år. I de senere årtier er der således skudt hele industrier op med tilbud om hjælp og støtte til ajourføringen af ledelseskompetencerne. Det drejer sig dels om koncepter til måling af eventuelle kompetenceudviklingsbehov og dels om kurser og eller formelle uddannelser i moderne ledelsesteknikker. Det Danske Ledelsesbarometer 2008 afdækker de kvindelige ledernes egen oplevelse og vurdering af disse forhold Uddannelse i ledelse Evnen til god organisatorisk ledelse er ikke en medfødt egenskab. Det ledelsesmæssige håndværk skal læres. Denne læring kan ske i formelle, systematiske, strukturerede læringsforløb eller bestå af mere situationsbestemte eller inspirationsdirigerede refleksioner. Tabel 14 belyser ledernes oplevelse af de formelle lederudviklingsaktiviteter. Tabel 14: Kvindelige lederes oplevelse af egen efteruddannelsessituation. Svar: Ja Jeg skal selv tage initiativ til efteruddannelse 88 Jeg har selv ansvaret for min egen uddannelse og 88 udvikling Virksomhedens økonomiske situation begrænser min 28 efteruddannelse i ledelse Jeg har generelt tilstrækkelig tid til at deltage i 39 efteruddannelsesaktiviteter I mit job tillægges formel faglig uddannelse stor vægt 43 I mit job tillægges formel lederuddannelse stor vægt 47 Min efteruddannelse i ledelse er mangelfuld 41 Min virksomhed har en nedskreven politik for 31 lederudvikling Min virksomhed prioriterer lederudvikling højt 53 Der foregår en systematisk opfølgning på mine 15 efteruddannelsesaktiviteter Der foregår en systematisk opfølgning af mine 21 efteruddannelsesaktiviteter 4 Det er karakteristisk, at langt de fleste ledere (mænd som kvinder) selv har ansvaret for og selv skal tage initiativ til egen efteruddannelse i ledelse og positivt er det, at relativt få tilkendegiver, at efteruddannelsesaktiviteter bremses af mangel på økonomiske ressourcer. 4 Procent af dem, der tilkendegiver, at der foregår en systematisk opfølgning på deres efteruddannelsesaktiviteter. 22

23 Mindre positivt er det, at langt over halvdelen af de kvindelige ledere giver udtryk for, at de generelt ikke har tid til efteruddannelse og, at næsten halvdelen af lederne mener, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. I betragtning af den positive sammenhæng, der normalt antages at være mellem god ledelse og økonomisk bundlinie, er det højst overraskende (og bekymrende), at kun lige godt halvdelen af de kvindelige ledere er af den opfattelse, at deres virksomhed prioriterer lederudvikling højt. Der har i de senere års ledelsesdebat været argumenteret på overbevisende måde for nødvendigheden af at koble efteruddannelsesaktiviteterne tættere til de strategiske og økonomiske mål og herunder sikre denne kobling gennem øget effektmåling. Tallene synes imidlertid at indikere, at kun relativt få virksomheder er lykkedes med denne indsats. På det generelle plan adskiller de kvindelige lederes syn på efteruddannelsesproblematikken sig ikke fra de mandlige kolleger. Derimod er der meget stor forskel på offentligt og privat ansættelse. De offentligt ansatte kvindelige ledere giver i markant højere grad end de privatansatte udtryk for at virksomhedens økonomiske situation begrænser deres efteruddannelse i ledelse at såvel formel faglig uddannelse som formel lederuddannelse tillægges stor vægt at virksomheden har en nedskreven politik for lederudvikling at lederudvikling prioriteres højt i virksomheden Modsat vurderer de privatansatte kvindelige ledere i langt højere grad end de offentligt ansatte, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld (49 mod 29) Deltagelse i lederudviklingsaktiviteter Tabel 15 giver et indtryk af de foretrukne formelle og strukturerede efteruddannelsesaktiviteter. Tabel 15: Andel af kvindelige ledere, der har deltaget i nedenstående udviklingsaktiviteter inden for de seneste to år for så vidt angår ledelseskompetencen. Svar: Ja Interne eller eksterne konferencer, seminarer eller 79 temadage Korte kurser 57 Jobrelaterede netværk 44 Haft en personlig coach 21 Diplomuddannelse i ledelse 12 Haft en mentor 7 Den Grundlæggende Lederuddannelse 5 Akademiuddannelse i ledelse 4 MBA/Master (med hovedvægt på ledelse) 3 Tabellens tilkendegivelser taler for sig selv. Konferencer, seminarer, temadage eller korte kurser er langt de mest foretrukne udviklingsaktiviteter. Det skal erindres, at oversigten ikke fortæller noget om hverken omfang eller værdi. 23

24 Kvindelige ledere fra henholdsvis offentlig og privat sektor markerer ikke ens. Således har de offentlige ledere i markant højere grad markeret for, at de har deltaget i konferencer o.lign., i jobrelaterede netværk (62 mod 33), i coachordninger og i Diplomuddannelse i ledelse. De kvindelige ledere markerer i store træk ikke forskelligt fra mandlige ledere Inspirationskilder Som nævnt i afsnit 5.1. er læring i ledelse ikke kun et spørgsmål om formel lederuddannelse. Tabel 16 giver et indblik i betydningen af andre læringskilder til udviklingen af den gode ledelse. Tabel 16: Betydningen af forskellige inspirationskilder til den daglige ledelsesgerning. Prioriteret rækkefølge. I høj grad Personlige oplevelser og erfaringer 80 Læring i og på jobbet 67 Mine medarbejdere 55 Private netværk 47 Mine overordnede 37 Projektarbejde 30 Tidsskrifter og bøger 24 Konsulenter (interne eller eksterne) 19 Den generelle ledelsesdebat i medierne 16 Jobrotation/jobbytte 12 Fagblade 11 Internetbaseret læring/inspiration 11 Svarskala: I ringe grad/i nogen grad/i høj grad I modsætning til stort set alle andre professioner er holdning til og udøvelse af ledergerningen efter tabel 16 at dømme i høj grad baseret på læring af og i praksis. Praksis skal formentlig forstås som ikke alene ledelsessituationer i arbejdsmæssig sammenhæng men også ledelsessituationer i mere private sammenhænge. Ledelse er typisk en proces, der foregår nedad i organisationen. Derfor kan det næppe undre, at medarbejderne spiller en større rolle end den nærmeste chef som inspirationskilde til den gode ledelse. Jobrotation eller jobbytte anses normalt for at være både og relevant udbytterigt. Når denne udviklingsaktivitet alligevel ikke har stor betydning for ret mange kvindelige ledere, kan det skyldes, at jobrotation og jobbytte er vanskelig at etablere på en meningsfuld måde i praksis. Endelig er det værd at bemærke, at internetbaseret inspiration (fortsat) ikke spiller nogen markant rolle i den almindelige lederudvikling. Kvinder er generelt mere tilbøjelige end mænd til at give udtryk for, at ovennævnte fungerer som inspirationskilder for dem i deres daglige virke som leder. Det kan skyldes, at kvinder generelt er mere tilbøjelige til at vedkende sig inspiration som sådan eller, at kvinder generelt er mere tilbøjelige til at lade sig inspirere. Kvindernes prioritering af inspirationskilderne er ikke forskellig fra mændenes. 24

25 5.3. Evaluering af lederen Evaluering af lederen et nyttigt værktøj i bestræbelserne på at fremme god ledelse. Evaluering er desuden en vigtig feedback til lederen selv i relation til den karrieremæssige eller personlige udvikling. Der har i de senere år været argumenteret for, at HR udviklingsaktiviteter kobles direkte til den økonomiske bundlinje, og flere har fremført det synspunkt, at hvis det ikke kan måles, har det ingen værdi. Men ét er teori, noget andet er praksis. Implementeringen af disse synspunkter støder ofte ind i alvorlige udfordringer, når man skal fastlægge, hvad der skal evalueres og, hvordan der skal evalueres. Tabel 17 giver gengiver de kvindelige lederes oplevelse af evalueringssituationen. Tabel 17: Kvindelige lederes oplevelse af evalueringssituationen. I høj/meget høj grad Jeg har en resultatkontrakt eller lignende 27 Jeg er til lederudviklingssamtale hos min overordnede 71 Jeg har klart definerede evalueringskriterier 31 Der foregår en systematisk evaluering af mine 34 ledelsesmæssige resultater Der foregår en systematisk evaluering af mine 30 personlige egenskaber som leder Jeg er enig i relevansen af de forhold jeg bliver 58 evalueret på Jeg har et godt forhold til den/dem, der evaluerer mig 85 Evalueringsprocessen har været tilfredsstillende 55 Jeg har en løbende dialog med min nærmeste chef 62 om udviklingen i mit lederjob Svarskala: Slet ikke/i ringe grad/i nogen grad/i høj grad/i meget høj grad Der er generelt ikke markante forskelle på offentligt ansatte og privatansatte kvindelige lederes oplevelse af evalueringssituationen. En enkelt forskel skal nævnes, idet de privatansatte ledere i noget højere grad (35 mod 24) giver udtryk for, at de har klart definerede evalueringskriterier. Tabellen viser, at to ud af tre kvindelige ledere deltager i en lederudviklingssamtale med nærmeste overordnede og oplever at have en jævnlig dialog med nærmeste chef. Til trods for disse positive elementer synes svarene generelt at tegne et billede af en evalueringssituation, som i betragtning af hvor stor betydning god ledelse har for virksomhedens såvel kortsigtede som langsigtede målopfyldelse i den grad savner ledelsesmæssig opmærksomhed. Det forekommer umiddelbart ikke tilfredsstillende, at kun tre ud af ti kvindelige ledere kan sige, at de har klart definerede resultatkrav eller at der foregår en systematisk evaluering af dem som leder. Ikke alene er et par af de vigtigste forudsætninger for en effektevaluering mål og systematik ikke tilstede, men kun godt halvdelen af de kvindelige ledere kan sige, at de er enige i relevansen af de forhold, de bliver evalueret på og kun godt halvdelen kan sige, at de er tilfredse med selve evalueringsprocessen. 25

26 6. KARRIERE Fremskrivninger for såvel den private som den offentlige sektor tyder på alvorlig mangel på kvalificerede ledere i de kommende år. Lederjobbet har en indbygget attraktivitet, som primært handler om frihed, indflydelse og højere løn, men som dette afsnit dokumenterer, er det forholdsvis få medarbejdere og specielt kvinder - der målbevidst sporer karrieren ind på et lederjob. Derfor vil det være nødvendigt, at virksomhederne i de kommende år forholder sig endnu mere til behovet for ledertalenter. Dette afsnit handler om de overvejelser eller motiver, der enten har haft eller skønnes at få betydning for respondenternes karriere som leder Karrieren generelt Det er almindeligvis sådan, at vejen til lederjobbet går via et ikke-lederjob. Tabel 18 giver et lille indblik i hvilke forhold, der har gjort sig gældende før eller under lederkarrieren. Tabel 18: Kvindelige lederes karriere. Mit første job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit nuværende job som leder blev jeg tilbudt (ikke aktivt søgt) Mit professionelle netværk spillede en afgørende rolle for at jeg fik mit nuværende job Mit private netværk spillede en afgørende rolle for, at jeg fik mit nuværende job Min karriere har været præget af tilfældigheder eller udefrakommende begivenheder Svar: Ja Også på dette karrierespørgsmål kan der ikke konstateres forskelle mellem mandlige og kvindelige ledere. Derimod er der tilsyneladende væsentlig forskelle mellem private og offentlige ledere. Privatansatte ledere giver i langt højere grad udtryk for, at de har fået tilbudt snarere end aktivt søgt både deres første og det nuværende job som leder. Denne forskel skal formentlig blandt andet forklares med det faktum, at ansættelse i den offentlige sektor generelt forudsætter en mere formel ansættelsesproces. Det er antageligvis tilfældet, at mange i den offentlige sektor bliver opfordret til at søge ledige lederstillinger, men formelt set er det kun en opfordring til at søge og principielt uden sikkerhed for ansættelse. Hvis denne antagelse er korrekt, må det betyde, at væsentlig flere end de nævnte henholdsvis 64 og 54 er blevet direkte opfordret til at søge lederstillingen. Brugen af netværk til at fremme karriereønskerne synes generelt at være mest udbredt i den private sektor. Professionelle netværk har spillet en afgørende rolle for ansættelse i det nuværende job for næsten halvdelen af de privatansatte kvindelige ledere, men kun for en tredje del af de offentligt ansatte. Private netværk spiller ikke samme rolle karriereskiftet, men også her er de væsentligt mere benyttet af de privatansatte kvindelige ledere. Faktisk i mere end dobbelt så stort omfang (18 mod 8). 26

Det Danske Ledelsesbarometer 2011

Det Danske Ledelsesbarometer 2011 Det Danske Ledelsesbarometer 2011 DokumentationsRAPPORT Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2011 Dokumentationsrapport Aarhus Universitet Business and Social Sciences Lederne Rapporten kan

Læs mere

Dansk ledelse anno 2008

Dansk ledelse anno 2008 Dansk ledelse anno 2008 Det Danske Ledelsesbarometer Statusrapport Det Danske Ledelsesbarometer Dansk ledelse anno 2008 Statusrapport Handelshøjskolen, Århus Universitet Ledernes Hovedorganisation Rapporten

Læs mere

Køn, uddannelse og karriere

Køn, uddannelse og karriere Køn, og karriere Lederne Oktober 14 Indledning Undersøgelsen belyser lederkarrieren, herunder hvordan lederne fik deres første lederjob, hvad der var deres væsentligste motiver til at blive leder, og hvilke

Læs mere

Rekruttering og evaluering af ledere

Rekruttering og evaluering af ledere Rekruttering og evaluering af ledere Ledernes Hovedorganisation August 2005 Rekruttering af ledere Lederne har en nøglerolle på virksomhederne, og er helt afgørende for resultatet og den videre eksistens.

Læs mere

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen

Konflikthåndtering. Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Konflikthåndtering Lederes rolle i og evne til at løse personalemæssige konflikter på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation Maj 2005 Sammenfatning Denne rapport beskæftiger sig med arbejdet med det

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003

Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder og ledelse Ledernes Hovedorganisation, Februar 2003 Kvinder som ledere Indhold: Kvinder som ledere...1 Sammenfatning...2 Kvindelige lederes placering på arbejdsmarkedet...3 Evnen til at lede...5

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning.

Økonomen som leder. -CA sætter fokus på lederne. En undersøgelse fra CA s medlemspanel. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning. CA, Økonomernes a-kasse og karriererådgivning Økonomen som leder -CA sætter fokus på lederne En undersøgelse fra CA s medlemspanel marts 2005 Økonomen som leder er udgivet af CA, Økonomernes a-kasse og

Læs mere

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014

Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Ledernes forventninger til konjunkturerne i 1. halvår 2014 Lederne December 2013 Indledning Lederne undersøger hvert halve år privatansatte lederes forventninger til beskæftigelse, eksport og de økonomiske

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Rapport om. Lederes læringsmiljøer

Rapport om. Lederes læringsmiljøer Rapport om Lederes læringsmiljøer Ledernes Hovedorganisation Juli 03 Indhold Forord...3 Sammenfatning...4 Fremtidens læringsformer...5 Læringsformer lederuddannelser og korte kurser i ledelse...7 Kompetencegivende

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

LEDERKARRIEREN ANNO 2012

LEDERKARRIEREN ANNO 2012 LEDERKARRIEREN ANNO 2012 Juni 2012 Indholdsfortegnelse Indledning side 3 Resumé side 3 Lederkarrieren i gennemsnit side 6 Efteruddannelse i ledelse side 9 Ledighed side 11 Erfaring som opsagt Årsag til

Læs mere

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012

Trivsel på arbejdspladsen. Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Trivsel på arbejdspladsen Psykisk arbejdsmiljø, konflikter og mobning på danske virksomheder - anno 2012 Lederne September 2012 Indledning Fokus på vigtigheden og værdien af det psykiske arbejdsmiljø har

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Værdi af lederuddannelse

Værdi af lederuddannelse Værdi af lederuddannelse En undersøgelse af brugernes udbytte af Akademi- og Ledernes Hovedorganisation December 2004 Indledning Kompetenceudvikling af ledere er afgørende for at sikre virksomheders og

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008.

Undersøgelsen blev offentliggjort i forbindelse med KL s Ledertræf den 17. september 2008. Ledelsessurvey I forbindelse med delprojektet Ledelse med ambitioner under Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt har KL foretaget en landsdækkende spørgeskemaundersøgelse om kommunernes lederudviklingsaktiviteter.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor

God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor God ledelse afhænger af, hvad der ledes - Leadership Pipeline i den offentlige sektor Hvert ledelsesniveau rummer særlige opgaver og udfordringer, som ikke kan løses med de samme ledelsesmæssige færdigheder.

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse

1/7. Ledere og ledelse. En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse 1/7 Ledere og ledelse En medlemsundersøgelse fra CA a-kasse Oktober 2008 2/7 Hovedresultater Færre kvinder i toppen flere i bunden 21 % af mandlige ledere arbejder med overordnet virksomhedsledelse eller

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse.

Deltagerne i undersøgelsen er repræsentative i forhold til CA s samlede medlemsbestand, hvad angår alder, køn, geografi og uddannelse. Hovedresultater Færre kvindelige ledere på alle niveauer De kvindelige ledere i CA har et karrieremæssigt efterslæb. 54 af mændene i undersøgelsen er ledere, mens kun 39,9 af kvinderne er ledere. Jo højere

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Gode ledere og gode medarbejdere

Gode ledere og gode medarbejdere Gode ledere og gode medarbejdere Lederes og medarbejderes vurdering af, hvad der kendetegner den gode leder og den gode medarbejder i den private sektor Lederne Oktober 2013 Introduktion Hvad kendetegner

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Danske Fysioterapeuter Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø

Akademikeres psykiske arbejdsmiljø 1 Indholdsfortegnelse Stress... 3 Hovedresultater... 4 Stress i hverdagen og på arbejdspladsen... 5 Den vigtigste kilde til stress... 6 Køn og stress... 6 Sektor og stress... 7 Stillingsniveau og stress...

Læs mere

Kommunal ledelse på det decentrale niveau

Kommunal ledelse på det decentrale niveau Kommunal ledelse på det decentrale niveau Spørgeskemaundersøgelse til traditionelle institutionsledere og nyere typer af ledere Kurt Klaudi Klausen, Johannes Michelsen og Dan Michael Nielsen Kommunalpolitiske

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag

Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Undersøgelse af lederes udfordringer og vilkår i dag Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I maj, juni og juli måned 2007 gennemførte Teglkamp & Co. en større internetbaseret undersøgelse af

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet

Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet Guide til god lederrekruttering på Københavns Universitet - anbefalinger til god rekruttering af ledere på Købehavns Universitet FORORD Med KU s fælles ledelsesgrundlag God Ledelse på KU er kimen lagt

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

Erfaren leder - Udvikling eller afvikling -

Erfaren leder - Udvikling eller afvikling - Erfaren leder - Udvikling eller afvikling - Ledernes Hovedorganisation April 2002 Indhold Indhold...2 Sammenfatning...2 Ledighed...4 Mobilitet...7 Rekrutteringskanaler til lederjob...8 Fremtidig karriere...9

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling

LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling LederPejling Ledernes holdninger til job, uddannelse og udvikling Analyse for Ergoterapeutforeningen Marts 2003 Funktionærernes og Tjenestemændenes Fællesråd Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer

De ledelseskompetencer der kommer til udtryk i rapporten er i det efterfølgende dels i tre overordnede kompetencer Projekt hvad gør det bedste bedre har ved interview og feltstudier afdækket hvordan bedrifter med succes og i den øverste top arbejder. Dette er beskrevet i rapporten. Lær af de bedste som blev udarbejdet

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø...

Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 1 Indholdsfortegnelse Akademikernes psykiske arbejdsmiljøanalyse... 4 Det psykiske arbejdsmiljø er en samfundsudfordring... 4 Psykisk arbejdsmiljø... 6 Sektor... 6 Køn... 7 Alder... 7 Stillingsniveau...

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer

KVINDELIGE LEDE BARSEL KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED DFORDRINGER BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDER SKAL MOTIVERE. De største udfordringer 2010 KVINDER I LEDELSE MYTER OG VIRKELIGHED BEJDSLIV OG FAMILIELIV KVINDELIGE LEDE DFORDRINGER KVINDER SKAL MOTIVERE BARSEL SIDE 6 Lederprofilen SIDE 11 Kvinder fravælger lederstillinger til fordel for

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening.

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Danmarks Lærerforening. Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Danmarks Lærerforening Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk -

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål

Albertslund Kommune 2012. Sådan læses rapporten Rapporten er opdelt i flg. afsnit: Om anonymitet. Om supplerende spørgsmål Albertslund Kommune 2012 Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø, eventuelt suppleret med spørgsmål

Læs mere

IFKA. Erhvervslivets behov for kvinder som lederkandidater 2003. Institut for Konjunktur-Analyse

IFKA. Erhvervslivets behov for kvinder som lederkandidater 2003. Institut for Konjunktur-Analyse IFKA Institut for Konjunktur-Analyse Erhvervslivets behov for kvinder som lederkandidater 2003 Institut for Konjunktur-Analyse Aabenraa 29 1124 København K Telefon 33 32 82 70 Fax 33 93 03 67 E-mail info@ifka.dk

Læs mere

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008

Lederpejling 6. FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering. Analyse for Finansforbundet. Marts 2008 Lederpejling 6 FTF-ledernes vilkår, lederuddannelse og erfaring med lederevaluering Analyse for Finansforbundet Marts 2008 Niels Hemmingsens Gade 12, Postboks 1169, 1010 København K ftf@ftf.dk - www.ftf.dk

Læs mere

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder

TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM. Fra medarbejder til leder TALENTUDVIKLINGS- PROGRAM Fra medarbejder til leder Silkeborg Kommune 2014-2015 Talentudvikling fra medarbejder til leder Med en gennemsnitsalder på over 50 år blandt Silkeborg Kommunes ledere og med de

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet

Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Formål dagen Fashion Accelerator Mentor/mentee-samarbejdet Kick-off 25. februar 2010 Kirsten M. Poulsen AT SKABE FUNDAMENT for mentor/mentee-samarbejdet for netværket for at opnå et godt udbytte af programmet

Læs mere

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet

Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Strategisk Netværk Side 1 Seniorpolitik i Arbejdsdirektoratet Analyse af holdninger og synspunkter --- Denne analyse er et led i et projekt, som Arbejdsdirektoratet (ADIR) er ved at gennemføre med henblik

Læs mere