Statusnotat på løbende evaluering af Industry Smart Center Randers. Udarbejdet af LB Analyse for Industry Smart Center Randers

Transkript

1 Statusnotat på løbende evaluering af Industry Smart Center Randers Udarbejdet af LB Analyse for Industry Smart Center Randers September 2013

2 Indhold 1 Indledning Status på projektets effektskabelse Effekt direkte i de enkelte virksomheder Samspilseffekter - effekt som følge af øget kendskab og tillid Fælles salgsaktiviteter Medarbejderskift er gået fra træls til en fordel Projektets effekt er helt afhængigt af virksomhedens situation og udvikling, når den går med i projektet Netværksskabelse Elementer i netværksanalysen Densitet og klikedannelse Relationsstyrke

3 3

4 1 Indledning Industry Smart Center Randers har besluttet at lade projektet gennemgå en løbende evaluering. Dette skal først og fremmest muliggøre, at projektets funktion og effektskabelse kan vurderes mere kvalificeret end ved den traditionelle ex-post vurdering, men også muliggøre at der skabes en dybere indsigt i, hvordan et projekt som ISCR faktisk er i stand til at påvirke virksomhederne, og hvordan projektets input absorberes og omsættes til den ønskede effekt. Den løbende evaluering skal således udover en kvalificeret effektvurdering også skabe fornyet indsigt og forståelse af vejen til effekt og den tid det tager for virksomhederne at omsætte input til effektskabende handlinger. Som et centralt element i effektvurderingen gennemføres der interviews med alle virksomheder inden de træder ind i projektet, således at deres udgangspunkt registreres. Ligeledes er der nu gennemført en analyse af virksomhedernes indbyrdes relationer som de så ud forud for projektets etablering, således at dette kan holdes op imod de indbyrdes relationer ved projektets slutning. Den løbende evaluering afrapporteres med halvårlige statusnotater, der kort redegør for den forgangne periodes aktiviteter og input til den afsluttende effektvurdering. I perioden siden sidste notat er der gennemført interviews med en række nye deltagere i projektet, ligesom der er gennemført tæt opfølgning på en af de deltagende virksomheders forløb omkring forretningsudvikling for at registrere, hvilke input virksomheden modtager, og hvordan den modtager og absorberer disse input. Der er ligeledes gennemført en elektronisk spørgeskemaundersøgelse for at kortlægge virksomhedernes relationer forud for deres indtræden i projektet. På de følgende sider redegøres i korthed for status på ovennævnte aktiviteter. 4

5 5

6 2 Status på projektets effektskabelse Udover de gennemførte opstartsinterviews med virksomheder, der er gået ind i projektets intensive forløb, så er der i august 2013 lavet en kort midtvejsstatus på projektet og dets effektskabelse baseret på telefoninterviews med de deltagende virksomheder 1. Denne status har klart vist, at Randers Industry Smart Center skaber effekter på to niveau: 1) Der skabes effekter i de enkelte virksomheder. Dette gælder naturligvis primært de virksomheder, der deltager i de intensive forløb. Samtidigt lærer de hinanden bedre at kende, hvilket fører til afledte positive effekter. 2) Men der skabes også effekt for Randers som industri-klynge, fordi det øgede kendskab mellem virksomhederne skaber øget salg og udvikling. 2.1 Effekt direkte i de enkelte virksomheder I alt har 7 virksomheder nu valgt at investere i at gennemføre de intensive udviklingsforløb som Randers Industry Smart Center tilbyder inden for henholdsvis effektivisering og forretningsudvikling. For de fire af dem gælder det imidlertid at forløbene enten endnu er i gang eller først lige er afsluttet, hvorfor ændringerne i virksomhederne endnu ikke er implementeret og slået igennem på bundlinjen. Virksomhederne er meget forsigtige med at anslå konkrete effekter eller forventninger til effekterne. Men de er ikke i tvivl om at indsatsen virker og får effekt for dem. Effekten er bare meget svær at anslå. Virksomhed X, der deltog i det første effektiviseringsforløb, er den virksomhed, der på nuværende tidspunkt har opnået de største gevinster. I forbindelse med forløbet blev 1 ud af i alt 7 afdelinger effektiviseret. Siden har virksomheden gennemført effektviseringer i yderligere 2 afdelinger, således at i alt 3 ud af 7 afdelinger nu har været igennem forandringerne. Helt konkret har deltagelsen betydet at omstillingstider er halveret. Det har ført til prissænkninger på 6%, samtidigt som dækningsbidraget er øget med 3%. Dermed er ordrer, som virksomheden tidligere vurderede ikke at ville kunne tjene penge på, pludseligt blevet interessante. Samtidigt er hitraten på deres tilbud steget. Tidligere var virksomheden ofte involveret i udviklingsfasen, fremstilling af prototyper samt produktion af spare-parts i lille antal, mens selve serieproduktionen typisk foregik uden for Danmark. Med de sænkede priser har virksomheden allerede oplevet det første eksempel på, at de har kunnet udkonkurrere en kinesisk underleverandør og er blevet stillet flere ordrer i udsigt, hvis de kan holde kvaliteten. Virksomhed Y, der har deltaget i 2. runde af effektviseringsforløb, har på samme måde som virksomhed X identificeret omstilling af maskiner som et indsatsfelt for at øge effektiviteten. Indsatsen på dette område har nu ført til en reduktion i omstillingstiden på 15 %. Præcis som i Virksomhed X skal samme tænkning nu udbredes i resten af produktionen. Det vil samlet set sænke produktionsomkostningerne, så virksomheden bliver mere konkurrencedygtig. Men hvor mange ekstra ordrer vil det give? Kan tabte kunder vindes tilbage eller har de nu vænnet sig til at få produceret i Polen? Det tør de endnu ikke gætte 1 Derer gennemført interviews med følgende virksomheder: Prodan, Bosal Sekura, Multitek, Vulkan Dæk, Centrum Grafisk Færdiggørelse, C & L Turned Parts. 6

7 på. Virksomheden arbejder derfor samtidigt på at flytte sig op ad i værdikæden, så flere af dens kompetencer bringes bedre i spil. Samlet set skal indsatsen rette op på virksomheden og de tror på indsatsen. Men de tør ikke sige, hvad de forventer. 2.2 Samspilseffekter - effekt som følge af øget kendskab og tillid Nogle virksomheder beskriver hvordan de er gået fra at betragte hinanden som konkurrenter til nu at se hinanden som kolleger, mens andre snarere beskriver en udvikling fra ikke at have haft nogen relation til nu at betragte hinanden som kolleger. Det får konkrete effekter på flere måder: Fælles salgsaktiviteter Virksomhederne begynder at sælge hinanden ind. Det skyldes, at der er opbygget konkret kendskab til hinandens kompetencer og tryghed ved hinanden. En virksomhed får en forespørgsel, som ikke er lige i øjet ift. deres kompetencer. Men nu ved de, at en af de andre virksomheder i netværket vil kunne løse opgaven. Man sender ikke en kunde videre med mindre man kan føle sig tryg ved, at de vil blive behandlet ordentligt og kvalificeret. Man står jo lidt inde for den virksomhed, man sender kunden videre til. Den tryghed ved hinanden har ikke tidligere eksisteret. Men allerede efter 4-5 netværksarrangementer er den første forespørgsel sendt videre og en ordre, der ellers var gået uden om Randers blev landet. En anden virksomhed får en forespørgsel, som de egentlig godt kan levere, men som de ved, at en anden virksomhed i byen vil kunne producere billigere, da dens produktionsapparat passer bedre til forespørgslen. Forespørgslen sendes derfor videre og ordren landes i Randers. Og endelig anvendes andre virksomheder i Randers nu i højere grad end tidligere som underleverandører, således at ordrer der tidligere blev placeret andre steder nu i stedet placeres i Randers. Det kan forsigtigt skønnes at den interne samhandel i Randers i 2013 har udgjort ca. 5 mio. kr. og at potentialet er langt større efterhånden som de ovenfor beskrevne praksisser bliver mere udbredte. Derudover er et par virksomheder for nylig for første gang taget sammen på messe, hvilket de aldrig tidligere har prøvet, hvilket også udadtil skaber et stærkere billede af Randers som en stærk produktionsby Medarbejderskift er gået fra træls til en fordel. Virksomhederne deler i et vist omfang medarbejdere. Det betyder, at de nogle gange skifter fra den ene til den anden virksomhed. Det er træls at miste en god medarbejder. Det indebærer ressourcer til at finde en ny, oplæring m.v. Medarbejderskifte er hidtil blevet betragtet som udtryk for fiskeri fra de andre virksomheders side. Nu sidder virksomhedsejerne sammen og taler om medarbejderskiftene. De begynder at se fordelene i at viden flyttes omkring. Nye medarbejdere har det med at stille spørgsmål, som man ikke selv var opmærksom på. Det er kun godt at medarbejdere fastholdes i byen, når det nogle gange går lidt op og ned. Der er kommet en åbenhed om dette, og at medarbejderne i et vist omfang er en fælles ressource. 7

8 Også dette skift er set fra evaluators side kommet overraskende hurtigt. Det er simpelthen et skift i indstilling, hvor Randers begynder at blive enheden. Det er klyngeeffekt, når det er bedst! Projektets effekt er helt afhængigt af virksomhedens situation og udvikling, når den går med i projektet Hvordan input i en virksomhed fra et projekt som Industry Smart Center Randers bliver omsat til effekt i en virksomhed afhænger helt og holdent af, hvad situationen er i virksomheden og hvilken udvikling den er inde i. Bosal Sekura gik ind i projektet med gode forventninger og intentioner, men løb i samme periode ind i en markant ordrenedgang, der indebar fyringer og at medarbejderne måtte gå på fordeling. I den situation er det svært at arbejde med effektivisering! Samtidigt angiver de, at de i forvejen samlede alle de data om deres produktion sammen, som det ellers lå i projektet, at man skulle til at samle, så de fik ikke så meget nyt. De vurderer at aktiviteterne måske også var lidt for meget underleverandør-orienterede, hvor kunderelationen er en anden og hvor omstilling af maskiner m.v. bliver mere centrale end for en virksomhed som Virksomhed Z. De vurderer stadig, at projektet var højt kvalificeret og at de nu i stedet fik god hjælp til at strikke et godt lean-forløb for deres medarbejdere sammen, så de kom 6 uger på Tradium. For så vidt angår netværksaktiviteterne så vurderer de, at de slog helt fejl. Blandingen af mellemledere og ejere var ikke god relationen er skæv og de har ikke samme muligheder for at håndtere deres arbejdsopgaver, hvorfor de heller ikke løser dem ens. Samtidigt så er det svært at få konkurrerende smedevirksomheder til at åbne sig op imod hinanden. Det lykkedes i hvert fald ikke. Men Virksomhed Z kunne godt finde på at gå med i noget igen på et senere tidspunkt, hvis det giver god mening. De trækker sig så nok også bare lidt hurtigt igen, hvis de ikke synes det giver så god mening. 8

9 9

10 3 Netværksskabelse Netværksanalysen har til formål at afklare, om ISCR kommer til at bidrage til de ønskede netværksaktiviteter og netværksdannelser. Der er gennemført en spørgeskemaundersøgelse, der har til formål at afdække samarbejdsrelationerne mellem virksomhederne i Randersområdet. Netværksanalysen skal give et indtryk af samarbejdsrelationerne før ISCR. Derfor er spørgsmålene formuleret, så svarpersonerne forholder sig til, hvordan deres relationer så ud for et år siden altså før opstarten på ISCR. Netværksanalysen vil blive gentaget, når ISCR er afsluttet. De to målinger kan tilsammen give et indtryk af output af indsatsen i forhold til netværksdannelse: I hvor høj grad har netværket umiddelbart løftet opgaven med at etablere relationer mellem de involverede virksomheder? Som led i den afsluttende måling af netværket vil der også blive spurgt til virksomhedernes forventninger til fremtidige relationer. Dette spørgsmål vil kunne give et indtryk af ISCR s outcome: Hvor mange blivende relationer er der blevet etableret mellem virksomhederne? Dette sidste elements fokus på tiden efter ISCR har til formål at se på den mere langsigtede virkning af projektet, da det søger at afklare, om virksomhederne vil have relationer, hvis ISCR ikke længere faciliterer interaktioner mellem virksomhederne. 3.1 Elementer i netværksanalysen Et centralt element i netværksanalyser er at kigge på antallet af relationer mellem aktørerne i netværket i forhold til det mulige antal relationer. Dette element kaldes densitet og angives i procent (antal relationer divideret med antal mulige relationer). Et andet analyseelement er klikedannelse. Dette element er et mål for, hvor skævt netværket er i forhold til relationer. Hvis alle aktører har omtrent samme antal relationer, vil netværket have en lav grad af klikedannelse, mens stor variation i antallet af relationer er ensbetydende med høj grad af klikedannelse. Målet for klikedannelse kaldes clusterkoeffienten. I forhold til ISCR kan klikedannelse være et interessant element, da det kan indikere, om projektet over tid vil skabe foregangsvirksomheder, der formår at samle mange af de andre virksomheder omkring sig i et tættere samarbejde. Ofte vil det være nødvendigt med en vis grad af klikedannelse, da der skal være en eller flere virksomheder, som fungerer som lokomotiv i samarbejdet mellem virksomhederne i området. Det tredje element, der vil blive anvendt nedenfor, er relationsstyrke. Dette begreb dækker over, i hvilket omfang de interviewede virksomheder anser hinanden for at være nære samarbejdspartnere. Svarmulighederne går fra Ingen relation, over Svag relation: Ved, hvem det er, men kender ikke nøjere og Ad-hoc relation: Ville tage kontakt, hvis behov skulle opstå til Stærk relation: Strategisk samarbejdspartner. 3.2 Densitet og klikedannelse I det følgende ser vi på udviklingen i netværkets densitet og klikedannelse ved at se på situationen før etableringen af ISCR (baseret på respondenternes angivelser i dag). 10

11 Figur 1: Relationer mellem virksomhederne før ISCR Kilde: LB Analyse 2013 Før etableringen af ISCR udgjorde densiteten 12,7 %. Dermed er der etableret omkring en ottendedel af de mulige relationer mellem de kontaktede virksomheder. Derudover illustrerer figuren, at netværket var præget af relativt lav klyngedannelse (en clusterkoefficient på 35,4 %). Nogle virksomheder havde flere relationer end andre, men i forhold til relationer stak ingen virksomheder markant ud fra de andre. Således fungerede ingen virksomhed som naturligt samlingspunkt i Randersområdet. 3.3 Relationsstyrke Figuren nedenfor illustrerer den nuværende situation i forhold til relationsstyrke. Tykkelsen af pilene mellem virksomhederne markerer styrken af relationen. Figur 2: Styrken af relationerne mellem virksomheder før ISCR 11

12 Kilde: LB Analyse 2013 Som det fremgår af figuren er der alle tre former for relationsstyrke mellem virksomhederne. Mens de stærke relationer udgør 2,4 % af de mulige relationer, udgør ad hoc-relationer 4,9 % og 5,4 % svage relationer af de mulige relationer. 12