Eksekvering i små og mellemstore danske virksomheder

Transkript

1 Eksekvering i små og mellemstore danske virksomheder

2 Efteråret 2013 Eksekvering i danske SMV Formålet med undersøgelsen Undersøgelsen er fortaget som led i et projekt for VIA University i samabejde med Bedre Bestyrelse og har til formål at undersøge små og mellemstore virksomheders evne til at ekskverere strategier. Undersøgelsen er designet som en kvantitativ spørgeskemaundersøgelse rettet mod små og mellemstore danske virksomheder indenfor forskellige brancher, dog alle indenfor den private sektor. I alt har 32 responder deltaget i undersøgelsen, der indebar besvarelse af et elektronisk spørgeskema. Undersøgelsen er distribueret via to medier. Til virksomheder, der opfylder de europædiske mål for at høre til kategorien lille eller mellemstor virksomhed, er der udsendt s. Bedre Bestyrelse Fredensgade 20B 8600 Silkeborg Tlf bedrebestyrelse.dk Målene dækker bl.a. over virksomhedens omsætning, der ikke må overstige 50 mio EUR og medarbejdertallet, der max må være 249. Virksomhederne er fundet ved hjælp af Navne & Numre Erhvev, og udvalgt gennem en stratificeret udvælgelse, der gør resultaterne så virkelighedsnære som muligt. Desuden er der også gjort brug af det sociale værktøj LinkedIn, hvorfra et link til undersøgelsen er blevet delt målrettet mod erhvervsdrivende, der sidder i bestyrelse i en lille eller mellemstor virksomhed. Gennem analysen af resultaterne, er det vigtigt, at have sig for øje, at besvarerelserne er udfyldt af bestyrelsesmedlemmer, og det derfor er fra deres perspektiv undersøgelsen er lavet. Fx ved spørgsmålet om hvorvidt virksomhedens strategi er kommunikeret ud til alle medarbejdere, kan svaret godt være farvet af, hvad bestyrelsen ville ønske var tilfældet. Men det er dog ingen garenti for, at det er sådan, det forholder sig rent praktisk for den enkelte medarbejder, og at han eller hun måske ikke føler sig orienteret om strategien i så høj grad som bestyrelsen, havde tænkt det. Selvom svarerne fra hver enkelt virksomhed håndteres anonymt, er der dog ingen, der er intersseret i at fremstille sin virksomhed dårligt, specielt hvis man føler en særlig loyalitet for virksomheden, og svarene kan derfor, helt ubevidst fra respondtens side, være præget af disse følelser. 2

3 Eksekvering i virksomheden Evnen til at eksekvere er vigtig for enhver virksomhed, og kan være forskellen mellem succes eller fisko. Det er nødvendigt, at kunne lægge en strategi, for at kunne tilpasse sig makedet og imødekomme nye stigende krav i takt med globalisering og teknologiens udvikling. Som virksomhed er det godt at have gode strategier, planer, visioner eller bare gode ideer - men hvordan formår man at få udbytte af dem, og hvad nytter det, hvis de aldrig bliver til noget? Hvis man forstår at implementere en strategi, er man godt på vej til at lede virksomheden på rette kurs. Gennem denne undersøgelse analyseres derfor netop evnen til at implemtere en strategi helt ud til den enkelte medarbejder. Sammensætning af bestyrelsen Som en mindre del af undersøgelsen, er responderne også blevet bedt om at svare på spørgsmål om sammensætningen af deres bestyrelse. Det er gjort med det formål at undersøge mangfoldigheden i bestyrelserne, og få et billede af hvor højt det prioteres at øge andelen af bestyrelsesmedlemmer, der kommer fra en anden nationalitet, uddannelsesbaggrund, eller få en mere lige fordeling mellem køn. Mangfoldighed er et omdiskuteret emne verden over, og det er en spirende tendens, at der i topledelsen kommer flere udlændinge, og vi undersøger derfor om det også er tendensen indenfor små og mellemstore virksomheder i Danmark. Analyse af resultaterne Commitment hos medarbejderne Det har vist sig fra tidligere undersøgelser (bl.a.en analyse fra Greens fra 2008), at topledere verden over vurderer eksekvering til at være den støreste ledelsesmæssige udfordring, de står over for. Udfordringen består i at koble strategiprocessen og strategiske beslutninger med den daglige ledelse. En af grundene til at det ikke lykkedes kan være ringe commitment hos medarbjederne, hvilket kan skyldes, at de ikke bliver nok involveret i strategien. Første skridt er helt basalt at kommunikere strategien ud til medarbejderne, hvor hele 86 % af de adspurgte virksomheder mener, at alle i virksomheden er informeret om strategien. Kun i 14 % af virksomheden er strategien udelukkende kendt blandt ledelsen. For at hver medarbejder ikke bare er informeret om strategien, men også kender sin rolle og ansvarsområde, kan man udarbejde en handlingsplan til hver medarbejder. Under undersøgelsen er der ikke taget højde for, hvorvidt handlingsplanen er skriftlig formuleret eller ej. 3

4 72 % 28 % Det er kun hos lidt under en trejdedel af virksomhederne, at hver medarbejder har en handlingsplan. Heraf er det ca. halvdelen af dem (44 %), der selv har udarbejdet den. Der ligger altså et potentiale, for at øge medarbejdernes commitment, ved at involvere dem bedre i strategien og udforme en individuel handlingsplan. Den strategiske plan For at eksekvering lykkes er det vigtigt, at man følger op og har løbende måling af fremskridt. Ligeledes kan eksekvering også mislykkes, hvis der ingen ledelsesmæssig konsekvens er. For at følge op på udviklingen, kan man udarbejde målepunkter, såkaldte Key Performance Indicators, for at følge med i udviklingen. I de adspurgte virksomheder, ser den procentvise fordeling blandt virksomhederne, til spørgsmålet om hvorvidt der er udarbejdet målepunkter (KPI), så alle løbende kan følge med i status, således ud (se figur 1): Figur 1 Resultaterne viser at fordelingen er næsten ligelig mellem den del af virksomhederne, hvor alle har adgang til at følge med i de løbende målpunkter, sammenlignet med de virksomheder, der ingen målepunkter har eller, hvor det kun er ledelsen, der kender til udviklingen. Sammenlagt ligger denne del på 44 %, hvor andelen af virksomheder, der har integreret KPI som en fast del af opfølgelsen ligger på 56 %. Det er muligt for alle at følge med i den løbende udvikling. Det er kun muligt for bestyrelsen af se. Det er kun muligt for ledelsen af følge med. Der er ikke udarbejdet målepunker. (KPI) For at få den strategiske plan til at lykkes i højere grad, er der altså plads til i 44 % af SMV at integrere KPI og dele dem med alle medarbejdere. Spørger man dog, om der er opsat mål for hvornår opgaverne er løst med succes, viser det sig, at hele 90 % har et mål for dette og svarer tilmed, at de enkelte 4

5 medarbejdere i 69 % af de adspurgte virksomheder også ved, hvornår den enkelte opgave er løst i overensstemmelsen med den overordnede strategi, og dermed også er løst med succes. Dette viser, at udfordringen med eksekvering i SMV ikke ligger i de enkelte opgaver, som medarbejderne fint kan få til at stemme overens med den nuværende strategi, men på et mere overordnet plan, hvor medarbejderne kan involveres mere i den løbende strategi over en længere tidsperiode. Vi har derfor spurgt, om der i virksomheden er faste rutiner, der følger op på den strategiske udvikling. Hertil svarer 79 %, at de har faste rutiner, mens 21 % ikke har. Klart størstedelen følger altså op på den løbende strategiske udvikling, men halvdelen har ikke målepunkter, der er delt med alle. Man kunne integrere de to, og gennem de faste rutiner indarbejde målepunker. Undersøgelsen fortæller dog ikke noget om, hvem der deltager i de faste rutiner, og der er derfor stadig den mulighed, at det ikke er den almene medarbejder, der deltager i de løbende rutiner. En anden faktor, der er interessant at undersøge, er hvorvidt der er etableret retningslinjer for hvornår et strategisk udviklingstiltag skal stoppes, hvis resultater udebliver. Det er vigtigt, at integrere en strategi der giver fremtidig vækst og potentiale, men der er også den mulighed, at strategien ikke er den rigtige for virksomheden, på det pågældende tidspunkt i den pågældende markedssituation. Har virksomheden i dette tilfælde et mål for hvor mange ressoucer man skal bruge på en strategi, hvis den ikke giver resultater? Kun en fjerdedel af de adspurgte virksomheder har en plan for hvornår et strategisk udviklingstiltag skal stoppes, hvis resultater udebliver. Dette vidner om at mange SMV kunne overveje, hvilke resultater man skal forvente af en strategi, og hvor lang tid man skal sætte af til at nå dem. 75 % 25 % Evner og kompetancer En anden grund til at ekskvering mislykkes kan være for stor tiltro til ens egne kompetancer, som man i forvejen har i virkomheden. For at undersøge dette, har vi i første omgang spurgt, om virksomhederne har diffeneret hvilke kompetancer, der skal til for at føre strategien ud i livet. 66 % Ja 34 % Nej 5

6 Her svarer 66 %, at der er defineret hvilke kompetancer, der skal til at fuldføre strategien, mens 34 % ikke har dette defineret. Af de 66 % der svarede ja, var der kun 26 %, der besad disse kompetancer i virksomheden oprindeligt. 74 % svarer altså, at de ikke har haft de rette kompetancer oprindeligt til stede i virksomheden for at kunne fuldføre strategien. Derfor har hele 88 % af disse ansat nye medarbejdere, der besad de efterspurgte kompetancer. Vi kan altså konkludere at SMV generalt set er gode til at definere hvilke kompetancer, der er brug for - og har ansat medabejdere, der besad dem. Manglende evne til eksekvering skyldes derfor ikke for stor tiltro til egne evner og kompetancer. Intern kommunikation Kommunikationen internt i virksomheden har selvsagt stor betydning for om strategien bliver eksekvert helt ud til den enkelte medarbejder. For at vurderere det interne kommunikationsniveau i virksomheden, ville resultatet blive mest virkelighedsnært, hvis man inddrager flere operative niveauer og spørger medarbejdere såvel som ledelse. Men denne undersøgelse har kun været målrettet bestyrelsesmedlemmer, og det er derfor også kun deres vurdering af det interne kommunikationsniveau, der kommer til udtryk i resultaterne. Intern kommunikation er et helt kapital for sig, og kan analyseres meget mere grundigt, end vi har gjort her. Men når det er sagt, så betragtes denne undersøgelse fra bestyrelsesmedlemmernes side, og det er derfor ud fra deres synspunkt, vi analyserer faldgrupper, der kan være årsag til manglende eksekvering. Gennem undersøgelsen er responderne blevet bedt om at vurdere virksomhedens interne kommunikationsniveau på en 7-trinsskala, der spænder fra ringe til fantastisk. Procentvis fordelte virsomhederne sig således: Ringe God Fantastisk 10% 35% 26% 29% 90% af de adspurgte SMV vurderer altså deres interne kommunikationsniveau til at ligge et sted mellem god og fantastisk, hvilket må siges, at være rimelig godt. Dette resultat, baseret på den individelle responders subjektive holdning til spørgsmålet, ligger altså ikke til stor bekymring hvad angår virksomhedens evne til at eksekvere. 6

7 Følger SMV tidens tendens med ekskveringsfokus? Vi har set på forskellige årsager til hvorfor eksekvering ikke lykkes. Men har virksomhederne overordnet set fokus på ekskvering? I kølvandet på finanskrisen er det tidens tendens, at der i mange virksomheder er blevet skåret ned, effektiviseret og forsøgt at tilpasse sig et nyt marked. Er eksekvering derfor en del af virksomhedens agenda? Bliver det prioteret højere nu end fx medarbejdertilfredshed, som var i højsæde før krisen? I spørgsmålet om hvorvidt virksomheden har mere fokus på eksekvering og resultatsskabelse nu, end de havde for fem år siden, svarer hele 93 %, at det har de, og kun de resternede 7 % ikke har mere fokus på det end før krisen. 7 % 93 % For SMV er ekskvering altså blevet en større del af hverdagen, som man også ser det i store danske og internationale virksomheder. Resultatløn er ligeledes en mere brugt metode, specielt i Kina og USA, hvor især chefer eller mellemledere bliver aflønnet efter hvilke resultater, de kan skabe. Af de 93 % af de SMV, der har mere fokus på resultatskabelse end for fem år siden, svarer 35 % af disse, at de i virksomheden har medarbejdere, der ikke er sælgere, som får resultatløn. Dette er i høj grad et udtryk for fokus på resultatsskabelse og eksekvering. Når der er så stor fokus på resultatsskabelse, betyder det så at medarbejdertilfredshed nedprioteres? Vi har spurgt virsomhederne om de i større eller mindre grad har fokus på at arbejde med medarbejdertilfredshed gennem eksempelvis coaching og udvikling af medarbejderne i forhold til hvad de havde for fem år siden. Hertil svarer hele 84 %, at de i større grad har fokus på det, mens kun 16 % prioterer det i mindre grad. I løbet af de sidste fem år, er der altså både kommet mere fokus på resultatsskabelse og medarbejdertilfredshed i størstedelen af de adspurgte virksomheder. Det er en interessant betragtning, da man kan argumentere for at de to fokusområder ligger langt fra hinanden, og at man kunne snydes til at tro, at når en virksomhed har fokus på resultatsskabelse ville medarbejdertilfredshed automatisk blive nedprioteret, da det oftest ikke er en post, der giver resultater her og nu, men mere er en langsigtet investering. Men når det prioteres så højt bevidner det om, at der i Danmark generelt set er fokus og tradition for at medarbejderne skal have et godt arbejdsmiljø, og at det måske alligevel kan betale sig for virksomheden at have tilfredse medarbejdere, selvom der også er fokus på eksekvering og resultatsskabelse. 7

8 Konklusion på eksekvering Eksekvering fylder meget i SMV, og selvom det lyder fra mange virksomheder, at eksekvering er en af de største ledelsesmæssige udfordringer, kan vi konkludere, at der langt hen af vejen, er et godt udgangspunkt for eksekvering i SMV. Dette er på baggrund af det faktum, at virksomheder ikke har for stor lid til egne kompetancer, men anerkender, at det er nødvendigt at ansatte nye medabrejdere, der besidder andre kompetancer. Ligeledes vidner det høje interne kommunikationsniveau, de faste rutiner og løbende opfølgning på godt udgangspunkt for eksekvering. Der hvor der er plads til forbedring er indarbejdelse af KPI, hvor kun ca. halvdelen af de adspurgte virksomheder benytter sig at denne metode til at følge den løbende status på strategien. Helt grundlæggende burde flere virksomheder også fra starten af, overveje hvilke resultater de forventer af strategien og indarbejde en tidshorisont. 8

9 Sammensætning af bestyrelsen Indledning Sammensætningen af bestyrelsen er gundlagt for hvilke beslutninger, der tages i forsamlingen, og derfor også en del af virksomhedens fremtid. At have en god betyrelse betyder ikke nødvendigvis, at der altid er enighed. Oftes kan det være en fordel, at have et eller flere medlemmer, der ikke er bange for at stille spørgsmål og måske vende bøtten, så problemet lige pludselig bliver beskuet fra et helt andet synspunkt. Dette gør ikke nødvendigvis beslutningsprocessen mindre vanskelig eller hurtig, men resultatet kan blive bedre. I princippet burde man ikke være udlænding eller komme med en anderledes uddannelsesbaggrund for at sætte spørgsmål ved tingenes tilstand, men hvis alle kommer fra samme udgangspunkt, vil resultatet også bliver derefter. Udvidelse af kundekredsen 69% af de adspurgte virksomheder har i løbet af de sidste 10 år udvidet deres kundekreds til andre markeder end Danmark. Når man udvider til et nyt marked, må man nødvendigvis tilegne sig kendskab til dette, for at kunne opnå den bedst mulige indtræden og fremtidlig vækst på det pågældende marked. Dette er en af grundene til at mange bestyrelser får flere og flere internationale medlemmer, eller bestyrelsesmedlemmer med international erfaring. Med en mangfoldig bestyrelse tilegner man sig samlet set en bredere kompetance og viden på nye markeder. Man kan argumentere for, at når mangfoldigheden bliver øget blandt kunderkredsen burde den ligeledes øges i bestyrelsen for tilsvarende at kunne følge med kundens ønsker og behov. 28 % 72 % Faktisk mener 72 % af responderne, at det vil give dem en direkte bedre bundlinje at have en øget mangfoldighed i bestyrelsen, mens 28 % mener det ikke har nogen betydning. 30 % Men det er kun 30 % af disse, der har en strategi for at øge mangfoldigheden. 70 % 9

10 Det er altså anerkendt blandt størstedelen af bestyrelserne at en øget mangfoldighed ville være til virksomhedens fordel, men en konkret strategi er de fleste virksomheder ikke nået til endnu. Tilbage til de 69 % af virksomhederne, der i løbet af de seneste 10 år har udviddet deres kundekreds til andre markeder end Danmark. Her fortæller næsten halvdelen (44%), at de i den forbindelse har følt, at de har manglet kompetancer og viden om et nyt marked, som et bestyrelsesmedlem med international erfaring kunne have bidraget med. Der er altså god grund til at ansætte et internationalt bestyrelsesmedlem, og måske endda et behov i SMV. En af hindringerne for at invitere et internationalt bestyrelsesmedlem med i virksomheden, kan være, at alt materiale og samtale til bestyrelsesmøder skal foregå på engelsk. Her er resultaterne dog positive, da kun ca. en trejdedel, 31 %, mener at det ville være en barriere at skulle skrive alt materiale på engelsk. Rekruttering af et nyt bestyrelsesmedlem Når man skal ud at lede efter et nyt bestyrelsesmedlem, er det værd at overveje, hvad det er, man søger. Skal det være en, der er deler samme baggrund og udgangspunkt som størstedelen af bestyrelsen, og måske endda en ven af huset? I dette tilfælde kunne man forestille sig en forholdsvis gnidningsfri beslutningsproces. Bestyrelses søgeprocedure har betydning for hvem man får i kikkerten til posten. Søger man indenfor eget netværk, er det et indsværet felt af kandidater man får til udvalg. Benytter man sig derimod af et rekrutteringsfirma, er søgemulighederne større, specielt også blandt internationale kadidater. Har man et ønske om at professionelisere bestyrelsen, eller evt. bevæge sig længere væk fra den såkaldte tantebestyrelse, kan det derfor være nødvendigt at åbne op for nye muligheder indenfor rekruttering af det nye medlem. Vores undersøgelse viser at 77 % af de adspurgte bestyrelser gør brug af eget netvæk, når der skal rekrutteres et nyt medlem, mens resten, 33 %, spørger et rekrutteringsfirma til råds. For at øge mangfoldigheden i bestyrelser i SMV, kan mange virksomheder altså ændre søgeproceduren. Undersøgelsen viser dog også, at det ikke nødvendigvis er ofte, at det er aktuelt med et nyt bestyrelsesmedlem. Kun 17 % af de adspurgte SMV har en politik for hvor lang tid, man kan sidde i bestyrelsen. Det er altså få bestyrelser, der prioterer et naturligt skift højt. 10

11 Konklusion på sammensætningen af bestyrelsen Det er anerkendt blandt størstedelen af SMV, at en dygtig bestyrelse ikke nødvendigvis er sammensat at den samme type mennesker, men at et sammenspil mellem eksempelvis nationaliteter, køn, alder og uddannelsesbaggrund kan give en mere dynamisk beslutningsproces og kan betyde, at man kommer frem til nye synspunkter. Alligevel er det en generel betragtning, at virksomhederne ikke prioterer en forøget mangfoldighed blandt bestyrelsen særlig højt. Dette kan bl.a. skyldes den tryghed, der er forbundet med at være i bestyrelse med nogle man kender, eller nogle som udgangspunkt deler samme holdninger som en selv. Men derudover er et skift i bestyrelsen også en langsom proces, der måske kan tage flere år. Udskiftningen sker nemlig først, som undersøgelsen også viser, når bestyrelsesmedlemmer af egen vilje vælger at stoppe, måske efter mange års deltagelse i bestyrelsen. Processen er altså langsommelig. Dog viser undersøgelsen også, at næsten halvdelen af bestyrelserne har manglet kompetancer, som et internationalt bestyrelsesmedlem kunne have bidraget med. Der er altså flere grunde til at lægge en strategi for at ændre sammensætningen af bestyrelsen, men det er de færreste, der er nået så langt endnu. Vi kan konkludere, at en betydelig øget mangfoldighed blandt bestyrelser i SMV, er noget der sandsynligvis først vil ske på længere sigt, men at der er et behov hos næsten halvdelen af virksomhederne, samt en generel positivitet for emnet. 11

12 Fredensgade 20B, 8600 Silkeborg Tlf Rapporten er udarbejdet som et samarbejde mellem René Claus Larsen Tlf Marie Sehested Tlf