BØRN OG UNGE Økonomi og Administration Aarhus Kommune

Transkript

1 Baggrundsnotat: status på de administrative fællesskaber I dette notat præsenteres resultaterne fra den statusopsamling på de administrative fællesskaber, som er blevet gennemført fra december 2016 til marts Baggrunden for statusopsamlingen er, at chefgruppen i efteråret 2016 besluttede, at der skulle laves en foreløbig status på, om de administrative fællesskaber er på rette vej eller om noget giver anledning til yderligere opmærksomhed. Statusopsamlingen skal samtidig ses i sammenhæng med Børn og Unges organisatoriske vision om Stærkere fællesskaber, da den giver mulighed for at dele viden og foreløbige erfaringer, og for at reflektere over egen praksis. Baggrunden for de administrative fællesskaber I 2013 blev der på lokal opfordring gennemført et pilotprojekt, hvor fem lokaldistrikter etablerede administrativt fællesskab mellem skole og dagtilbud. Pilotprojektet pegede på, at der decentralt var skabt en organisatorisk ramme, som muliggjorde et administrativt samarbejde mellem skoler og dagtilbud. Erfaringerne fra projektet pegede derudover på, at en samling af de administrative opgaver vil have flere positive effekter. Først og fremmest knyttede der sig en direkte effektiviseringseffekt til samlingen, men der blev også peget på potentielle kompetence-, og kvalitetsforbedringer på specielt løn- og økonomiområdet. Side 1 af 24 BØRN OG UNGE Økonomi og Administration Aarhus Kommune Fællessekretariatet Grøndalsvej Viby J Direkte nicmad@aarhus.dk Sag: 16/ Sagsbehandler: Nicolas Madsen I forbindelse med budgettet for 2015 besluttede Byrådet som en del af Børn og Unges forslag til gennemførelse af 0,7 pct. effektiviseringer at der skulle etableres administrative fællesskaber mellem skoler og dagtilbud. Dette dels som et effektiviseringsbidrag lokalt, dels for at skabe grobund for de centrale effektiviseringer i fællesfunktionerne, der ville få færre, større og mere fagligt robuste administrative enheder at understøtte. Endelig skulle etableringen af de administrative fællesskaber ses i sammenhæng med projektet om god decentral administration. På dagtilbudsområdet blev effektiviseringen udmøntet som en reduktion i afdelingstillægget pr. afdeling. På den måde kom besparelsens størrelse for det enkelte dagtilbud til at afhænge af antallet af afdelinger. Besparelsen udgør kl. pr. afdeling 1. For skole samt SFO blev effektiviseringen udmøntet som en reduktion beregnet pr. barn/elev indskrevet i enheden med udgangspunkt i indskrivningstallet, som ligger til grund for budgettildelingen. Beløbet udgør 96. kr. pr. barn i SFO og 92 kr. pr. elev for skoler. Beslutningen fik budgetmæssig virkning pr. 1. juli Udmøntningen omfattede både kommunale og selvejende dagtilbud. Selvejende dagtilbud med flere afdelinger kom til at bidrage med kr. pr. afdeling.

2 Afgrænsning I forbindelse med, at chefgruppen godkendte forslaget om at lave en foreløbig status på de administrative fællesskaber blev det samtidig besluttet at afgrænse statusopsamlingen til at adressere følgende temaer: Rammerne for og organiseringen af de administrative fællesskaber Etableringsprocessen, herunder områdechefernes og fællesfunktionernes rolle Foreløbige erfaringer med de administrative fællesskaber De administrative medarbejderes sociale kapital Side 2 af 24 Metode Statusopsamlingen er udarbejdet på baggrund af en spørgeskemaundersøgelse blandt dagtilbudsledere, skoleledere og administrative ledere, hvor 123 ud af 135 ledere har svaret på spørgeskemaet. Det giver en svarprocent på Spørgeskemaet bestod af både åbne og lukkede spørgsmål. en kort rundspørge blandt afdelingerne i fællesfunktionerne. resultater fra Social Kapital-målingen for de administrative medarbejdere i de administrative fællesskaber. 176 administrative medarbejdere deltog i målingen 3. inputs og centrale bemærkninger fra områdeledermøder, hvor de samlede resultater og det enkelte områdes resultater er blevet præsenteret og drøftet. Notatets opbygning Notatet indledes med en sammenfatning, der præsenterer de centrale resultater fra statusopsamlingen. Derefter gennemgås resultaterne for hvert enkelt tema, som har været undersøgt. Sammenfatning På nuværende tidspunkt er der etableret administrative fællesskaber i 42 ud af 45 lokaldistrikter. Kolt-Hasselager er det seneste lokaldistrikt, som har etableret administrativt fællesskab. Det skete den 1. januar I bilag 3 findes en oversigt over sammensætningen af de administrative fællesskaber. Hvad angår rammerne for og organiseringen af de administrative fællesskaber (side 5-9) viser statusopsamlingen at 2 Af de 123 ledere svarede ni, at de ikke var en del af et administrativt fællesskab og de er derfor ikke blevet stillet yderligere spørgsmål i undersøgelsen. 3 Det har ikke været muligt i rapporten for de administrative medarbejdere at udregne en svarprocent, da der for de administrative medarbejdere ikke forelå en respondentliste. Et udtræk fra LIS viser dog, at der er 227 ansatte medarbejdere i de administrative fællesskaber eksklusiv lederne. Det giver en svarprocent på 78.

3 Der både er ledere, som er tilfredse og utilfredse med, at det i høj grad har været op til det enkelte lokaldistrikt at fastlægge rammerne for det administrative fællesskab. Der som følge af de frie rammer for de administrative fælleskaber er stor forskel på de administrative fællesskabers organisering og udformning. Placeringen af de administrative fællesskaber på skolerne ifølge nogle dagtilbudsledere skaber en risiko for, at der er opstår en distance mellem administration og resten af dagtilbuddet. Tre ud af fire dagtilbudsledere har dog kontor på skolen og det kan være én måde at forhindre distancen i at opstå. Ifølge dagtilbudsledere og administrative ledere er eller kan det være en udfordring for det administrative fællesskab, at den administrative leder kun referer til skolelederen og kun indgår i skolens ledelsesteam. Nogle dagtilbudsledere ser desuden en risiko for, at dagtilbuddets opgaver nedprioriteres i forhold til skolens. At der kan være behov for en principiel drøftelse af den administrative leders rolle herunder ansættelsesforhold og arbejdsvilkår og placering i lokaldistriktet. Side 3 af 24 I forhold til etableringsprocessen (side 9-15) viser statusopsamlingen, at Tre ud af fire ledere svarer, at de er kommet godt på plads med deres administrative fællesskab. Der er en klar sammenhæng mellem om lederne har haft en god etableringsproces og deres vurdering af, om de er kommet godt på plads. Udslagsgivende for, om man har haft en god etableringsproces, er ifølge lederne selv, hvorvidt der har været en vilje til at ville samarbejde om administrationen og om de berørte medarbejdere er blevet inddraget i processen. Områdecheferne har forvaltet deres rolle i etableringsprocessen forskelligt. Derudover har nogle ledere påpeget, at der ikke altid har været en fælles linje i forhold til de udmeldinger, der er kommet fra områdecheferne. Der blandt lederne har været uklarhed omkring fællesfunktionernes rolle i etableringsprocessen. Der er dog ledere, som giver udtryk for 1) at fællesfunktionerne ikke i tilstrækkelig grad har formået at adressere deres henvendelser, og 2) at fællesfunktionerne ikke har formået at klæde de administrative ledere ordentligt på til at gå direkte ind og overtage ansvaret for dagtilbuddets administrative opgaver. I forhold til de foreløbige erfaringer (side 15-23) viser statusopsamlingen, at Hver fjerde leder har svaret, at det på nuværende tidspunkt er lykkes at indhente den budgetreduktion, som fulgte med.

4 Lidt over halvdelen af lederne vurderer, at de administrative fællesskaber har medvirket til gøre administration mindre sårbar, mens knap fire ud af ti har oplevet et løft i kvaliteten og i effektiviteten i opgaveløsningen. Hverken blandt lederne eller afdelingerne i fællesfunktionerne er indtrykket, at de administrative fællesskaber har haft en markant påvirkning på behovet for støtte eller på den støtte, der efterspørges. Mens næsten alle skoleledere regelmæssigt sparrer med den administrative leder, er det kun lidt over halvdelen af dagtilbudslederne, der på nuværende tidspunkt har en regelmæssig sparring med den administrative leder. Der blandt lederne er en forventning om og tro på, at de administrative fællesskaber på sigt kan blive en gevinst, både hvad angår kvalitet, effektivitet, sårbarhed og arbejdsmiljø. Side 4 af 24 I forhold til de administrative medarbejderes sociale kapital (side 23) viser den netop gennemførte måling, at De administrative medarbejdere som gruppe har haft en positiv udvikling i forhold til relationen til deres nærmeste leder sammenlignet med resultaterne for Relationerne til kolleger og arbejdspladsen ligger tæt på samme niveau som i 2015, dog med en lille positiv stigning. Resultaterne for de administrative medarbejdere på alle dimension ligger under de samlede resultater for Børn og Unge. Samlet set viser statusopsamlingen, at de fleste administrative fællesskaber er kommet godt på plads og at det går den rette vej. Opsamlingen viser dog også, at der er stor forskel på, hvor det enkelte administrative fællesskab er i processen, at der er forskellige måder at være i processen på, samt ikke mindst, at der er forskellige måder at samarbejde om og organisere det administrative fællesskab på. I forlængelse heraf gav flere ledere på områdeledermøderne udtryk for, at man med fordel kunne overveje at finde eksempler på best practice, så de administrative fællesskaber kan lære af hinanden. For en del af fællesskaberne venter der fortsat et arbejde med at realisere den indlagte budgetreduktion som var en del af byrådsbeslutningen og de potentialer, som en fælles administration mellem skole og dagtilbud i øvrigt rummer. Sidst, men ikke mindst, viser opsamlingen, at der er en række problematikker forbundet med de administrative fællesskaber, som det er vigtigt at være opmærksom på i bestræbelserne på at skabe en velfungerende og driftssikker administration, deriblandt referenceforhold mellem lederne. På baggrund af statusopsamlingen har chefgruppen besluttet, 1) at der i foråret 2018 laves en endelig evaluering af de administrative fællesskaber og

5 2) at områdecheferne i mellemtiden indsamler idéer til, hvad de administrative fællesskaber kunne have gavn af fra fællesfunktionerne. Der nedsættes en arbejdsgruppe, som får til opgave at udvikle og omsætte idéerne til konkrete tiltag. Side 5 af 24

6 Rammer for og organisering af de administrative fællesskaber I forbindelse med, at byrådsbeslutningen skulle implementeres, vedtog Børn og Unges chefgruppe en fælles ramme om de administrative fællesskaber. Implementeringen af byrådsbeslutningen skulle ske lokalt med områdechefen som ansvarlig processen. Hvert lokaldistrikt skulle derfor nedsætte en lokal styregruppe bestående af dagtilbudsleder, skoleleder og administrative leder med reference til områdechefen. Fællesfunktionerne skulle understøtte processen. Til det formål blev en centralt forankret arbejdsgruppe bestående af repræsentanter fra Økonomi og Administration og HR og Kommunikation nedsat, som skulle indsamle og formidle opmærksomhedspunkter og gode idéer til den forestående etableringsproces. Derudover bistod Planlægningsafdelingen på baggrund af skolebesøg med at udfærdige tegninger af de administrative fællesskaber og anslog, de steder det var relevant, en eventuel anlægsudgift til indretning af de fysiske rammer. Side 6 af 24 Chefgruppen besluttede også, at de administrative fællesskaber skulle placeres på skolen, da skolens øvrige virksomhed var samlet der, hvorimod afdelingerne i dagtilbuddene er geografisk spredt. Personaleledelsen af administrationen blev placeret hos skolens administrative leder, da denne i forvejen ledte skolens administrative personale. At de administrative fællesskaber er blevet placeret på skolen har ifølge nogle dagtilbudsledere betydet, at der er opstået en distance mellem administrationen og resten af dagtilbuddet. Den distance kan blandt andet forhindre administrationen i at opnå den fornødne indsigt i forholdene på dagtilbudsområdet, og dermed opstår der større risiko for fejl. Samtidig har den fysiske distance for nogle betydet, at administrationen opfattes som afkoblet fra resten af dagtilbuddet og i stedet betragtes, som en ekstern enhed man køber en ydelse af. Her er der altså snarere tale om et kunde/leverandørforhold end et decideret fællesskab. En måde at forhindre distancen i at opstå på kunne være ved, at de administrative medarbejdere og/eller den administrative leder har support- eller mødedage i de enkelte dagtilbudsafdelinger. Knap halvdelen af de administrative ledere har svaret, at en eller flere af deres medarbejdere i et eller andet omfang er til stede i dagtilbuddets afdelinger, mens tre ud af ti svarer, at de selv prioriterer at være til stede i dagtilbudsafdelingerne. Blandt de administrative ledere, som har svaret, at de og/eller deres medarbejdere ikke er til stede ude i dagtilbuddets afdelinger, forklarer flere, at det skyldes, at dagtilbudslederen har kontor på skolen. Dagtilbuddets pædagogiske ledere kommer derfor på skolen i forbindelse med leder/teammøder og økonomimøder, hvor den administrative leder deltager. På den måde håndteres distanceproblematikken ved, at dagtilbudslederen og de pædagogiske ledere er til stede, hvor det administrative fællesskab fysisk er forankret.

7 I alt Etableringstidspunkt Mens den fysiske placering af fællesskabet og personaleledelsen var fastlagt på forhånd, har de øvrige rammer af hensyn til at sikre fleksibilitet og den lokale indflydelse været op til den lokalt nedsatte styregruppe at fastsætte i et samarbejde med områdechefen 4. Side 7 af 24 Det skulle blandt andet overvejes, om dagtilbudslederen skulle flytte ind på skolen. På nuværende tidspunkt har tre ud af fire dagtilbudsledere kontor på skolen. Blandt de dagtilbudsledere, som ikke har kontor på skolen, kan der skelnes mellem de, der aktivt har fravalgt det, og de, som ønsker at have kontor på skolen, men som er forhindret i det grundet pladsmangel på skolen. De dagtilbudsledere, der aktivt har fravalgt muligheden for at få kontor på skolen, begrunder deres fravalg med, at de ønsker at have kontor, der hvor kerneopgaven er. På områdeledermøderne blev det dog fremhævet, at det at have samlet lederne på samme sted netop kan være med til at understøtte samarbejdet om den fælles administration. Det gælder både samarbejdet mellem lederne og mellem den enkelte leder og administrationen. Erfaringerne fra pilotprojektet viste desuden, at der i forbindelse med etablering af administrativt fællesskab mellem dagtilbud og skole, var behov for at klarlægge og definere opgaveporteføljen. Samlet set er tre ud af fire ledere enige eller meget enige i, at deres administrative fællesskabs opgaveportefølje er klart defineret. Blandt lederne fra de fællesskaber, som er etableret før byrådsbeslutningen, er andelen af enige/meget enige ledere lidt større end for lederne fra de nyeste fællesskaber. Blandt de ledere, som ikke vurderer, at det administrative fællesskabs opgaveportefølje er klart defineret, har flere forklaret, at det primært skyldes, at de fortsat er i gang med at finde den rette opgavefordeling og ændre på konkrete arbejdsgange. Figur 1 Er det administrative fællesskabs opgaveportefølje klart defineret? Før byrådsbeslutning (n=39) 28% 54% 10% 5% Meget enig Enig Efter byrådsbeslutning (n=75) 24% 48% 19% 8% Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Alle ledere (n=114) 25% 50% 16% 7% I forbindelse med en organisatorisk ændring vil der ofte løbende ske justeringer hen ad vejen, blandt andet tilpasning af opgaveporteføljen. Blandt lederne fra de fællesskaber, som er etableret før byrådsbeslutningen, svarer 4 En af anbefalingerne fra erfaringsopsamlingen på pilotprojektet var netop, at de administrative fællesskaber for at sikre størst mulig fleksibilitet og lokal indflydelse skulle etableres på baggrund af lokale aftaler mellem dagtilbud og skole.

8 tre ud af fire, at der er sket ændringer i det administrative fællesskabs opgaveportefølje, mens halvdelen af lederne fra de nye fællesskaber svarer, at der er sket ændringer. At flere ledere fra de ældste fællesskaber svarer, at der er sket ændringer kan skyldes, at de fordi de har eksisteret længere helt naturligt er nået dertil, hvor de er begyndt at gentænke opgaveporteføljen 5. Side 8 af 24 Som ansvarlig for personaleledelsen har det været op til den administrative leder at beslutte, hvordan det administrative fællesskabs opgaver skulle fordeles mellem medarbejderne. I den forbindelse ville flere opgaver med fordel kunne tænkes på tværs af dagtilbud og skole fordi regelgrundlaget er det samme. Stort set alle administrative ledere fra fællesskaber etableret før byrådsbeslutningen har lagt vægt på, 1) at medarbejderne skulle have indflydelse på deres arbejdsopgaver, 2) at de skulle varetage opgaver for både dagtilbud og skole og 3) at de skulle løse opgaver på flere områder (fx økonomi, løn og personale, indkøb). Figur 2 Hvad har de administrative ledere lagt vægt på i fordelingen af arbejdsopgaver blandt medarbejderne? De skal varetage opgaver for både dagtilbud og skole 63% 92% De skal enten varetage opgaver for dagtilbud eller for skole 8% 37% De skal varetage opgaver på flere områder (fx økonomi, løn og personale, indkøb) De skal kun varetage opgaver inden for ét bestemt område (fx økonomi, løn og personale, indkøb) Deres kompetencer afgør, hvilke opgaver de får ansvar for at løse 17% 19% 42% 63% 70% 92% Adm. ledere for fællesskaber etableret før byrådsbeslutning (n=12) Adm. ledere for fællesskaber etableret efter byrådsbeslutning (n=27) De har haft indflydelse på, hvilke opgaver de sidder med 78% 92% De skal være i stand til at løse samtlige opgaver, der varetages i det administrative fællesskab 4% 25% * Kun de administrative ledere er blevet stillet spørgsmålet. De administrative ledere har fået mulighed for at vælge flere af svarmulighederne. Blandt de administrative ledere for de nyeste fællesskaber er det også de tre forhold, flest har lagt vægt på, men ikke i lige så udtalt grad. Det er samtidig 5 Blandt de ledere, som har svaret, at der er sket ændringer, har det i langt de fleste tilfælde drejet sig om tilføjelser til det administrative fællesskabs opgaveportefølje.

9 værd at bemærke, at markant flere administrative ledere fra de nyeste fællesskaber svarer, at medarbejderne enten løser opgaver for dagtilbud eller skole. Side 9 af 24 Ud over at skulle forholde sig til en ny opgaveportefølje og fordelingen af opgaver, har man de fleste steder også samlet to medarbejdergrupper, der er ansat på forskellige vilkår. De fleste administrative medarbejdere på skolerne følger eksempelvis de særlige arbejdstidsregler, overenskomsten åbner op for på skoleområdet 6, mens en administrativ medarbejder i et dagtilbud derimod følger de almindelige arbejdstidsregler. Denne forskel kan være udfordrende for en fleksibel udnyttelse af de arbejdsmæssige ressourcer. Figur 3 Hvilke arbejdstidsregler er de administrative medarbejdere ansat i henhold til? Adm. ledere for fællesskaber etableret før byrådsbeslutning (n=12) Adm. ledere for fællesskaber etableret efter byrådsbeslutning (n=27) 8% 20% 25% 58% 55% 34% De 'almindelige' arbejdstidsregler for administrativt personale Arbejdstidsregler for administrativt personale på skoler Nogle er ansat jf. de 'almindelige' arbejdstidsregler og nogle er ansat jf. arbejdstidsregler for administrativt personale på skoler * Kun de administrative ledere er blevet stillet spørgsmålet. Hvad angår arbejdstidsregler viser figur 6, at over halvdelen af de administrative ledere for de nye fællesskaber har svaret, at de både har medarbejdere, som er ansat i henhold til de almindelige arbejdstidsregler, og nogle som er ansat i henhold til arbejdstidsregler for administrativt personale på skoler. To ud af tre ledere for de ældste fællesskaber svarer omvendt, at alle deres medarbejdere enten er ansat i henhold til arbejdstidsregler for administrativt personale på skoler eller i henhold til de almindelige arbejdstidsregler. Blandt de ældste fællesskaber er der altså i højere grad sket en harmonisering af arbejdstidsreglerne for det administrative personale. Det er ikke muligt at sige, om det er udtryk for et aktivt valg fra lederen eller om udskiftning i medarbejdergruppen har åbnet op for muligheden. Et andet og beslægtet opmærksomhedspunkt angår, hvad der er aftalt i forhold til bemanding i skoleferierne. Langt de fleste administrative fællesskaber har fundet en løsning, så der som minimum er dækning i (dele af) sommerferien. Flere steder er der også dækning på i de øvrige skoleferier. De få steder, hvor de administrative medarbejdere har fri i skoleferierne, er i øvrigt de steder, hvor samtlige medarbejdere er ansat i henhold til arbejdstidsreglerne for administrativt personale på skolerne. 6 Eksempelvis kan en skolesekretærs arbejdstid være i 42 uger årligt, samtidig med at lønnen dækker hele kalenderåret. Herved vil en skolesekretærs ugentlige arbejdstimetal være højere end løntimetallet. En skolesekretær vil således vanskeligt kunne arbejde på heltid.

10 Gennemgangen af rammerne for og organiseringen af de administrative fællesskaber illustrerer, at der er forskel på, hvordan de administrative fællesskaber har valgt at organisere sig. Det kan i sidste ende ses som en konsekvens af, at det netop er blevet prioriteret at sikre fleksibilitet og lokal indflydelse på udformningen af de administrative fællesskaber. Det er der både ledere, som er tilfredse og utilfredse med. Side 10 af 24 I kommentarerne fra spørgeskemaundersøgelsen og på områdeledermøderne har de utilfredse ledere givet udtryk for, at der har været et alt for stort lokalt råderum i forhold til at skulle etablere et samarbejde om noget så vigtigt som administrationen. Det har fx i for høj grad været overladt til skole- og dagtilbudsledere at beslutte, hvilke administrative opgaver de ville afhænde. Her kunne man med fordel have udarbejdet en liste over opgaver, der henholdsvis skulle og kunne løses af det administrative fællesskab. Ligeledes burde der ifølge de utilfredse ledere være blevet lavet en fælles model for afregning af økonomiske forhold mellem skole og dagtilbud. Sidst, men ikke mindst ville de utilfredse ledere have ønsket, at man centralt havde taget stilling til og meldt ud, hvordan der blev sikret kendte og klare referenceforhold. Nogle dagtilbudsledere har eksempelvis problematiseret, at den administrative leder fortsat kun referer til skolelederen, mens der blandt de administrative ledere omvendt er nogen som oplever, at deres ledelseslinje er blevet mudret. De tilfredse ledere er omvendt glade for, at der i implementeringen af de administrative fællesskaber er taget hensyn til det lokale råderum, så der har været plads til lokale løsninger. For denne gruppe af ledere har det været vigtigt, at man selv har fået mulighed for at finde vejen. Enkelte peger i den forbindelse på, at de gerne ville have haft mere frihed til at arrangere fællesskabet på egne præmisser, men at områdechefen hos dem har truffet beslutninger, som har begrænset råderummet. Etableringen af de administrative fællesskaber Udgangspunktet for at etablere administrative fællesskaber har været vidt forskelligt alt afhængig af, om det administrative fællesskab er blevet etableret forud for eller på baggrund af byrådsbeslutningen. De fællesskaber, der eksisterede inden byrådsbeslutningen, blev etableret på baggrund af et lokalt ønske om at lave fælles administration mellem skole og dagtilbud. Omdrejningspunktet var her en lokal og frivillig beslutning om at indlede et samarbejde om administrationen. De administrative fællesskaber, der omvendt er opstået på baggrund af byrådsbeslutningen, har haft et andet omdrejningspunkt. Her har udgangspunktet været, at en politisk beslutning forpligtede skoler og dagtilbud til at etablere og samarbejde om administration. Flere ledere fra de nyeste fællesskaber har på områdeledermøderne derudover givet udtryk for, at det først

11 I alt Etableringstidspunkt sent gik det op for dem, at byrådsbeslutningen pålagde dem at etablere administrativt fællesskab mellem skole og dagtilbud. Det har medvirket til at give en skæv start på den efterfølgende etableringsfase. Side 11 af 24 Samlet set vurderer 76 pct. af alle ledere, at de er kommet godt på plads med deres administrative fællesskab. Det skal dog samtidig bemærkes, at det er blandt lederne fra de fællesskaber, som eksisterede forud for byrådsbeslutningen, at flest vurderer, at de er kommet godt på plads. Her har ni ud af ti svaret, at de er kommet godt på plads, mens syv ud af ti ledere fra de nyeste fællesskaber synes, at de er kommet godt på plads. Figur 4 Er de administrative fællesskaber kommet godt på plads? Før byrådsbeslutning (n=39) 46% 44% 5% Meget enig Enig Efter byrådsbeslutning (n=75) 31% 39% 22% 7% Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Alle ledere (n=114) 36% 40% 17% 4% Da det tager tid at implementere en organisatorisk ændring, er det ikke overraskende, at en større andel af lederne fra de ældste administrative fællesskaber vurderer, at de er kommet godt på plads. Tid er dog næppe i sig selv tilstrækkeligt til at forklare, hvornår et administrativt fællesskab er på plads. På områdeledermøderne og i flere af kommentarerne fra spørgeskemaundersøgelsen har lederne selv understreget, at viljen til at ville de administrative fællesskaber er en grundlæggende forudsætning for at lykkes med opgaven. Hvis ikke viljen er til stede, er det svært at få skabt et decideret fællesskab om administrationen. Der vil snarere opstå et kunde/leverandørforhold og dermed kan det være svært at opnå nogle af de synergieffekter, der potentielt er ved at have et administrativt fællesskab. Hvad angår selve etableringsprocessen, svarer tre ud af fire ledere fra de fællesskaber, der eksisterede før byrådsbeslutningen, at de er enige eller meget enige i, at de har haft en god etableringsproces, mens kun tre pct. er direkte uenige. Omvendt er det kun halvdelen af lederne fra de fællesskaber, som er etableret efter byrådsbeslutningen, der vurderer, at etableringsprocessen er forløbet godt, mens hver femte er uenig eller meget uenig. Markant flere ledere, der på eget initiativ har valgt at indgå i et administrativt fællesskab, vurderer altså, at der har været et godt etableringsforløb.

12 I alt Etableringstidspunkt Side 12 af 24 Figur 5 Har lederne haft en god proces ift. at etablere det administrative fællesskab? Før byrådsbeslutning (n=39) 44% 31% 15% 7% Meget enig Enig Efter byrådsbeslutning (n=75) 24% 28% 25% 16% 4% Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Alle ledere (n=114) 31% 29% 22% 11% Ikke overraskende er der en stærk sammenhæng mellem oplevelsen af at have haft en god etableringsproces og vurderingen af, om man er kommet godt på plads. Blandt de ledere, der svarer, at de enten er enige eller meget enige i, at de har haft en god etableringsproces, vurderer samtlige på nær én, at de er kommet godt på plads. Blandt de ledere, som er uenige eller meget uenige i, at de har haft en god etableringsproces, er det til gengæld kun fire ud af ti ledere, som vurderer, at de er kommet godt på plads med det administrative fællesskab. Fælles for de ledere, som har haft en god etableringsproces uanset om det administrative fællesskab er etableret på eget eller byrådets initiativ er, at der har været et godt samarbejde mellem lederne. De, der ikke har haft en god etableringsproces, begrunder omvendt deres svar med, at der har manglet vilje til at ville samarbejde om administrationen. Uenigheder om den økonomiske afregning mellem skole og dagtilbud nævnes også, som en udfordring. Flertallet af lederne vurderer, at der har været et godt samarbejde om det administrative fællesskab. Blandt dagtilbudslederne vurderer 79 og 71 pct., at der har været et godt eller meget godt samarbejde med den administrative leder og skolelederen om det administrative fællesskab. Blandt skolelederne er det henholdsvis 90 og 66 pct., som synes, at der har været godt eller meget godt samarbejde. Både blandt dagtilbudslederne og særligt skolelederne er der altså flest, som har svaret, at samarbejdet med den administrative leder har været (meget) godt. Blandt de administrative ledere er der omvendt ikke forskel på andelen, som svarer, at der har været et godt eller meget samarbejde med skolelederen og dagtilbudslederen. Dog har nogle få administrative ledere oplevet, at der har været et direkte dårligt eller meget dårligt samarbejde med dagtilbudslederen.

13 De adm. lederes vurdering af... (n=39) Skoleledernes vurdering af (n=38) Dagtilbudsledernes vurdering af (n=37) Figur 6 Har der været et godt samarbejde mellem lederne om det administrative fællesskab? Side 13 af 24 samarb. med adm. leder 41% 38% 16% 5% samarb. med skoleleder 30% 41% 24% Meget godt samarb. med adm. leder 61% 29% 5% 5% Godt Hverken godt eller dårligt samarb. med dagtilbudsleder 45% 21% 23% 11% Dårligt Meget dårligt samarb. med dagtilbudsleder 49% 33% 8% 5% samarb. med skoleleder 56% 26% 10% 8% Forudsætningen for et godt samarbejde ud over viljen til at ville samarbejde er ifølge lederne selv, at der er en gensidig forståelse og respekt for, at administrationen er og skal være en fælles opgave og at de enkelte delopgaver derfor skal løses, hvor det bedst giver mening. Flere ledere fremhæver også, at det har været vigtigt at have en løbende dialog om det administrative fællesskab. Uenigheder om afregning mellem skole og dagtilbud har omvendt udgjort en barriere for samarbejdet mellem lederne i nogle administrative fællesskaber. I forbindelse med, at HMU drøftede etableringen af de administrative fællesskaber, blev det understreget, at det var vigtigt, at de berørte medarbejdere blev inddraget i processen. På den baggrund blev der sendt en orientering til skole- og dagtilbudsledere og de administrative medarbejdere, hvor det blev understreget, at alle berørte medarbejdere skal inddrages i de lokale processer i henhold til Børn og Unges personalestrategi og at de lokale MED-udvalg skulle drøfte implementeringen af de administrative fællesskaber ud fra alle forhold, der har betydning for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. Syv ud af ti ledere har svaret, at de i høj eller meget høj grad har inddraget de berørte medarbejdere, mens hver femte svarer, at medarbejderne i nogen grad er blevet inddraget. Kun fire pct. svarer, at medarbejderen kun i mindre grad eller slet ikke er blevet inddraget.

14 Figur 7 Alle ledere (n=75) Er de berørte medarbejdere blevet inddraget ifm. etableringen af de administrative fællesskaber? 35% 35% 20% 6% I meget høj grad I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Side 14 af 24 * Kun ledere fra administrative fællesskaber etableret efter byrådsbeslutningen er blevet stillet spørgsmålet. Blandt de ledere, som i høj eller meget høj grad har inddraget de berørte medarbejdere, vurderer syv ud af ti, at de har haft en god etableringsproces, mens det kun er hver tredje af de ledere, som har svaret, at medarbejderne i nogen grad er blevet inddraget, der vurderer, at etableringen er forløbet godt. Ingen af lederne, som kun i mindre grad eller slet ikke har inddraget medarbejderne, svarer, at de har haft en god etableringsproces. Områdecheferne og fællesfunktionernes rolle i forbindelse med implementeringen af byrådsbeslutningen Som det allerede er blevet nævnt skulle implementeringen af byrådsbeslutningen ske lokalt med områdechefen som ansvarlig processen, mens fællesfunktionerne skulle understøtte processen. Knap halvdelen af lederne vurderer, at deres områdechef har taget ansvar for processen med at få de administrative fællesskaber på plads, mens 16 pct. er uenige eller meget uenige. Blandt de ledere, som har svaret, at deres områdechef tog ansvar for processen, fremhæver flere, at områdechefen aktivt sørgede for, at der blev lavet en fælles proces for området, og at man i processen inddrog de berørte medarbejdere og lyttede til deres bekymringer. Der er dog også nogle få, som godt kunne have ønsket sig lidt mere frihed til at skabe fællesskabet på lokaldistriktets egne præmisser og ikke områdechefens. Blandt de ledere, der omvendt har svaret, at de er uenige i, at områdechefen tog ansvar for processen kan der skelnes mellem de, som udtrykker tilfredshed med, at områdechefen lod det være op til det enkelte lokaldistrikt at håndtere processen, og de, der har savnet, at områdechefen aktivt involverede sig i etableringsprocessen. At en leder har svaret uenig på spørgsmålet om hvorvidt områdechefen har taget ansvar for processen skal derfor ikke nødvendigvis tolkes som et negativt svar.

15 Figur 8 Har områdechefen taget ansvar for processen med at få de administrative fællesskaber på plads? Meget enig Enig Side 15 af 24 Alle ledere (n=75) 5% 41% 28% 9% 7% 10% Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig * Kun ledere fra administrative fællesskaber etableret efter byrådsbeslutningen er blevet stillet spørgsmålet. Det oprindelige spørgsmål var: Hvor enig er du i følgende udsagn: min områdechef har taget ansvar for processen med at få de administrative fællesskaber på plads. Flere ledere har på områdeledermøder og i kommentarerne fra spørgeskemaundersøgelsen hæftet sig ved, at områdecheferne har grebet deres rolle i implementeringsprocessen forskelligt an. Nogle områdechefer har været meget aktive, mens andre har ladet det være op til lokaldistrikterne selv at håndtere processen. Lederne har ligeledes påpeget, at der ikke har været en fælles linje i forhold til de udmeldinger områdecheferne er kommet med. En leder har i en kommentar fra spørgeskemaundersøgelsen fx skrevet, at vedkommendes områdechef meddelte, at skolerne ikke måtte tage betaling for den administrative leders indsats i forhold til dagtilbuddet, selvom praksis er anderledes i andre områder. Det har givet anledning til undren og frustration, fordi det har skabt forskellige rammer og forudsætninger for de administrative fællesskaber. Af den grund er der også ledere, der ville have ønsket, at områdecheferne i højere grad havde fundet fælles fodslag og var mere afstemte i forhold til det, der er blevet meldt ud til de decentrale ledere. Mens knap halvdelen af lederne er enige i, at områdechefen har taget ansvar for processen, er kun otte pct. enige i, at fællesfunktionerne har været gode til at understøtte processen. Hver tredje leder er uenig eller meget uenig, mens halvdelen har svaret, at de hverken er enige eller uenige. Figur 9 Har fællesfunktionerne været gode til at understøtte processen? Alle ledere (n=75) 8% 47% 20% 11% 14% Meget enig Enig Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig * Kun ledere fra administrative fællesskaber etableret efter byrådsbeslutningen er blevet stillet spørgsmålet. Det oprindelige spørgsmål var: Hvor enig er du i følgende udsagn: fællesfunktionerne har været gode til at støtte mig undervejs i processen. ** I spørgeskemaet er der spurgt ind til fællesfunktionerne samlet set og ikke til den enkelte afdeling i fællesfunktionerne.

16 At så få svarer bekræftende og så stor en andel svarer hverken af- eller bekræftende på spørgsmålet skyldes blandt andet, at det for flere har været uklart, hvad fællesfunktionernes rolle egentlig var. Andre har omvendt ikke haft en forventning om (eller et behov for), at fællesfunktionerne skulle påtage sig en understøttende rolle. Side 16 af 24 Blandt de uenige ledere er der dog flere, som i kommentarer har skrevet, at fællesfunktionerne ikke i tilstrækkelig grad har formået at adressere de henvendelser, der er kommet omkring de administrative fællesskaber eller at de tilbagemeldinger man har modtaget, har været uklare. På områdeledermøderne har nogle ledere desuden givet udtryk for, at fællesfunktionerne ikke har formået at klæde de administrative ledere ordentligt på til at gå direkte ind og overtage ledelsen af dagtilbuddets administrative opgaver. Flere efterlyser i den forbindelse, at der laves et kompetenceudviklingsforløb for de administrative ledere, som giver dem en grundig indføring i dagtilbuddets økonomi med mere. Det vil ikke kun give dem en grundlæggende forståelse af dagtilbuddets virksomhed, men også en bedre forudsætning for at blive en aktiv medspiller, der kan give dagtilbudslederen kvalificeret sparring. Foreløbige erfaringer med de administrative fællesskaber Selvom et stort flertal af lederne vurderer, at deres administrative fællesskab er kommet på plads, er det de færreste, der på nuværende tidspunkt svarer, at de har indhentet den medfølgende budgetreduktion. Kun hver fjerde leder svarer, at det er tilfældet. 39 pct. svarer, at det ikke er lykkes, mens hele 35 pct. har valgt at svare ved ikke på spørgsmålet. Årsagen til, at så stor en andel svarer ved ikke, skyldes ifølge lederne selv blandt andet, at det har været svært at svare entydigt på om det er lykkes at indhente budgetreduktionen, fordi den kan opnås på flere måder. Figur 10 Har de administrative fællesskaber opnået den forudsatte økonomiske effektivisering? Ja Alle ledere (n=114) 26% 39% 35% Nej Lidt flere ledere svarer, at der er blevet reduceret i antallet af medarbejdere eller i antallet af timer for de administrative medarbejdere, men samtidig svarer over halvdelen af lederne, at det ikke er tilfældet. Lederne har dog effektiviseringen for øje i arbejdet med de administrative fællesskaber. I den forbindelse efterspørger flere, at man bliver skarpere på, hvordan der fremadrettet kan måles på, om og hvordan fællesskaberne opnår effektiviseringen.

17 I alt Etableringstidspunkt Figur 11 Er der blevet reduceret i antallet af medarbejdere eller i antallet af timer for de administrative medarbejdere? Side 17 af 24 Alle ledere (n=114) 31% 55% 14% Ja Nej Foruden at medvirke til Børn og Unges effektiviseringer, var der også blandt andet på baggrund af pilotprojektet en forventning om, at de administrative fællesskaber kunne medvirke til 1) at skabe mindre lokal sårbarhed ved eksempelvis sygdom og opsigelser, 2) bidrage til en samlet effektivisering og et kvalitativt løft i de enkelte lokaldistrikters administrative opgavevaretagelse og 3) reducere behovet for central understøttelse. Derudover så dagtilbudslederne, som deltog i pilotprojektet, frem til at kunne modtage en mere strategisk sparring på økonomiområdet fra den administrative leder. På nuværende tidspunkt svarer lidt over halvdelen af lederne, at de er enige eller meget enige i, at de administrative fællesskaber har medvirket til, at administrationen er blevet mindre sårbar ved sygdom og opsigelser. Blandt de ledere, som ikke oplever at administrationen er blevet mindre sårbar, har flere forklaret, at Kompetenceudviklingsforløb for Administrative Medarbejdere i Børn og Unge (KAMBU) har gjort deres administration sårbare i de perioder, hvor medarbejderne har været på uddannelse. Der har også flere steder været udskiftning eller sygdom i medarbejdergruppen, som har skabt ustabilitet. Figur 12 Er administrationen blevet mindre sårbar efter overgangen til administrativt fællesskab? Før byrådsbeslutning (n=39) 23% 33% 23% 18% Meget enig Enig Efter byrådsbeslutning (n=75) 16% 37% 31% 11% Hverken enig eller uenig Uenig Meget uenig Alle ledere (n=114) 18% 36% 28% 13% Hvad angår kvaliteten af opgaveløsningen svarer fire ud af ti ledere, at de er enige eller meget enige i, at der er sket et løft i kvaliteten af opgaveløsningen. Det er dog her værd at bemærke, at mens halvdelen af lederne fra de ældste fællesskaber svarer, at kvaliteten er steget, så er det kun hver tredje leder fra de nyeste fællesskaber, der vurderer, at det er tilfældet.

18 I alt Etableringstidspunkt I alt Etableringstidspunkt Figur 13 Er kvaliteten i opgaveløsningen blevet bedre/større efter overgangen til administrativt fællesskab? Side 18 af 24 Før byrådsbeslutning (n=39) 15% 36% 31% 13% 5% Meget enig Enig Efter byrådsbeslutning (n=75) 12% 20% 45% 15% 5% Hverken enig eller uenig Uenig Alle ledere (n=114) 13% 25% 40% 14% 6% Meget uenig At der ikke er flere ledere, som vurderer, at der er sket et kvalitetsløft, kan skyldes, at effekten endnu ikke er indtrådt. Som en leder påpegede på et områdeledermøde, kan det dog også skyldes, at der i forvejen er en høj kvalitet i opgaveløsningen. Det er ikke på forhånd givet, at en organisatoriske ændring nødvendigvis kan øge en i forvejen høj kvalitet, men at udfordringen snarere bliver at bevare kvaliteten. Størstedelen af skole- og dagtilbudslederne er da også tilfredse med deres administrative fællesskabs opgavevaretagelse og vurderer, at fællesskabet har formået at løse opgaverne på samme niveau, som dengang, hvor skole og dagtilbud havde hver deres administration. I forhold til om administrationen er blevet mere effektiv i sin opgaveløsning efter overgangen til administrativt fællesskab ses stort set samme billede. Halvdelen af lederne fra de ældste fællesskaber svarer, at de oplever, at en mere effektiv opgaveløsning, mens det kun er hver tredje leder fra de nyeste fællesskaber, som oplever en mere effektiv opgaveløsning. Figur 14 Er administrationen blevet mere effektiv til at løse sine opgaver efter overgangen til administrativt fællesskab? Før byrådsbeslutning (n=39) 13% 36% 41% 5% Meget enig Enig Efter byrådsbeslutning (n=75) 12% 20% 45% 15% 5% Hverken enig eller uenig Uenig Alle ledere (n=114) 12% 25% 44% 11% 5% Meget uenig Svarfordelingen kan igen være udtryk for, at effekten nogle steder endnu ikke er indtrådt og/eller at der i mange lokaldistrikter i forvejen er en effektiv opgaveløsning. Pilotprojektet viste dog, at man ved at samle opgaver, som er beslægtede og/eller som ikke er rutineprægede, kan forvente, at man kommer op på en samlet opgavemængde, der gør det muligt at etablere faste rutiner og større fortrolighed med opgaverne og de systemer, de skal lø-

19 Etableret efter byrådsbeslutning Etableret før byrådsbeslutning ses i. Dette vil både kunne bidrage til færre fejl i indberetningerne og en hurtigere udførelse. Ligeledes peger flere administrative ledere på, at der generelt er eller bør være mulighed for at optimere processer og sagsgange. Side 19 af 24 Nogle administrative ledere oplever imidlertid, at det kan være en udfordring at ændre på konkrete arbejdsgange, der indebærer ændringer for dagtilbuddet, selvom det samlet set vil skabe en mere hensigtsmæssig arbejdsgang. Det kunne eksempelvis være en registreringsopgave, der flyttes fra administrationen til de pædagogiske ledere i dagtilbuddet, men som afhænger af en accept fra dagtilbudslederen. Forudsætningen for at skabe en mere effektiv opgaveløsning bliver derfor, at der er enighed om, at administrationen er en fælles opgave, og at hensynet til, at den enkelte opgave løses hvor det giver mest mening derfor vejer tungere end hensynet til hvem der skal løse opgaven. Derudover kan de (mange) forskellige it-systemer, som skal anvendes, være en forhindring i forhold til at opnå større effektivitet. Endelig skal det påpeges, at flere ledere har gjort opmærksom på, at det kan være svært at afgøre om en eventuel effekt på opgaveløsningen skyldes den organisatoriske ændring og/eller kompetenceudviklingen af de administrative medarbejdere. Der er på nuværende tidspunkt stor forskel på, hvor ofte skole- og dagtilbudslederne sparrer med den administrative leder. Ikke overraskende sparrer de fleste skoleledere ofte eller meget ofte med deres administrative leder. I og med, at den administrative leder indgår i skolens ledelsesteam, er det en helt naturlig del af samarbejdet mellem skolelederen og den administrative leder. Figur 15 Bruger skole- og dagtilbudslederne den administrative leder til strategisk sparring? Dagtilbudsleder (n=13) 15% 62% 15% 8% Ja, meget ofte Skoleleder (n=14) 21% 58% 21% Ja, ofte Ja, nogle gange Dagtilbudsleder (n=24) 17% 29% 25% 29% Nej, sjældent Nej, aldrig Skoleleder (n=24) 58% 25% 8% 4% 5% Blandt dagtilbudslederne er det kun få, der ofte sparrer med den administrative leder. Det er dog værd at bemærke, at sammenligner man dagtilbudslederne fra de ældste fællesskaber med dagtilbudslederne fra de nyeste fællesskaber, så er der en markant forskel på andelen, der som minimum nogle gange sparrer med den administrative leder. Blandt dagtilbudslederne fra de

20 ældste fællesskaber svarer 62 pct. at de nogle gange sparrer med den administrative leder og 15 pct. at de ofte gør det. Omvendt er det kun henholdsvis 29 og 17 pct. af dagtilbudslederne fra de nyeste fællesskaber, der nogle gange og ofte sparrer med den administrative leder, mens 54 pct. sjældent eller aldrig gør det. Side 20 af 24 På baggrund af områdeledermøderne og kommentarerne fra spørgeskemaundersøgelsen kan der peges på to årsager til forskellen. For det første er der blandt dagtilbudslederne fra de nyeste fællesskaber nogle som gerne vil sparre, men som endnu ikke har fået den del integreret eller som mener, at den administrative leder ikke pt har den fornødne indsigt i dagtilbuddets økonomi til at kunne give kvalificeret sparring. I og med, at dagtilbudslederstillingen er en udgående funktion, vil en eventuel løbende sparring med den administrative leder i hvert fald indledningsvist kræve en formalisering eller systematisering hvorimod skolelederne, der har deres daglige gang på skolen, har lettere ved at have en både formel og uformel sparring med den administrative leder. For det andet er der dagtilbudslederne, der betragter administrationen som en ekstern enhed, man køber en service af, men som ikke er eller skal være inde i dagtilbuddets maskinrum. Sparringen klares i stedet i dagtilbuddets ledelsesteam. Det skal understreges, at der ikke er noget krav om, at dagtilbudslederne skal sparre strategisk med de administrative ledere, men at det er en mulighed, som er opstået, fordi skole og dagtilbud nu har fælles administration. I den forbindelse påpegede flere ledere på områdeledermøderne, at det er en forudsætning, at dagtilbudsleder og administrativ leder får defineret og forventningsafstemt, hvad strategisk sparring indebærer og omfatter i deres kontekst. Forventningen om, at de administrative fællesskaber kunne medvirke til at reducere behovet for central understøttelse, er ikke på nuværende tidspunkt blevet indfriet. Kun 15 pct. af de administrative ledere svarer, at behovet for understøttelse er blevet mindre, mens 59 pct. svarer at behovet er uændret og 15 pct., at det faktisk er blevet større. Figur 16 Er behovet for understøttelse fra fællesfunktionerne blevet større eller mindre efter overgangen til administrativt fællesskab? Behovet er blevet større Alle administrative leder (n=39) 15% 59% 15% 11% Behovet er uændret Behovet er blevet mindre * Kun de administrative ledere er blevet stillet spørgsmålet.

21 Heller ikke hvad angår karakteren af den understøttelse, der efterspørges, har overgangen til administrative fællesskaber haft en markant betydning. Halvdelen af de administrative ledere svarer, at overgangen til administrativt fællesskab kun i mindre grad eller slet ikke har påvirket karakteren af den understøttelse, der efterspørges. Kun seks pct. af de administrative ledere svarer, at det i høj eller meget høj grad er tilfældet, mens 23 pct. svarer i nogen grad. Det skal samtidig bemærkes, at hele 22 pct. af de administrative ledere har valgt at svare ved ikke. Side 21 af 24 Figur 17 Har den understøttelse, der efterspørges, ændret karakter efter overgangen til administrative fællesskab? Ja, i meget høj grad Ja, i høj grad Alle administrative ledere (n=39) 23% 31% 18% 22% Ja, i nogen grad Nej, kun i mindre grad Nej, slet ikke * Kun de administrative ledere er blevet stillet spørgsmålet. Blandt afdelingerne i fællesfunktionerne er det samlede indtryk ligeledes, at overgangen til administrative fællesskaber ikke har ført til markant flere eller færre henvendelser. Nogle afdelinger oplever, at de får færre og mere kvalificerede henvendelser, fordi der er skabt større faglige fællesskaber, hvor alle administrative medarbejderne nu har en administrativ leder de kan søge sparring med og få information(er) fra inden de eventuelt henvender sig. Andre oplever at de har fået lidt flere henvendelser, fordi de administrative ledere nu også har spørgsmål til regler, praksis, budgetter mv. på dagtilbudsområdet, hvilket jo på sin vis er positivt. Også blandt afdelingerne i fællesfunktionerne peges der på, at det kan være svært at afgøre om en eventuel effekt skyldes etableringen af de administrative fællesskaber eller om det skyldes KAMBU. Flere afdelinger oplever dog, at dialogen er forskellig alt afhængig af hvor det enkelte administrative fællesskab befinder sig i processen. De steder, hvor man fx ikke er kommet helt på plads, får man oftere henvendelser fra. Det kunne tyde på, at når de administrative fællesskaber alle er kommet helt på plads, så vil efterspørgslen også ændre sig. Nogle afdelinger savner én indgang til de administrative fællesskaber, herunder både overblik over, hvilke skoler og dagtilbud der hører sammen og hvordan man kommer i kontakt med det pågældende fællesskab (har det administrative fællesskab fx en mailadresse?). Der peges desuden på, at fællesfunktionerne fremadrettet selv skal være mere opmærksomme på, at der nu sidder administrative ledere og medarbejdere på både dagtilbuds- og

22 De adm. lederes vurdering af (n=39) skoleområdet. På det årlige skolebudgetmøde for skoleledere og administrative ledere blev der eksempelvis spurgt til, om ikke man kunne orientere om både skole- og dagtilbudsbudget på samme tid. Side 22 af 24 Ud over at kunne trække på fællesfunktionerne har de administrative ledere og medarbejdere også hinanden at sparre og videndele med. I hvert område er der et netværk for de administrative ledere, hvor de kan mødes og sparre med hinanden. Områdecheferne besluttede ligeledes, at der i hvert af de otte områder skulle etablere et ledelsesforankret netværk for de administrative medarbejdere, så de også har mulighed for at videndele og sparre med hinanden. De ledelsesforankrede netværk skulle afløse de hidtidige medarbejderstyrede netværk på tværs af områderne. De administrative netværk for ledere og medarbejdere skal både være med til at understøtte den lokale kapacitetsopbygning 7 og styrke relationerne på tværs af de administrative fællesskaber. Alle administrative ledere på nær én vurderer, at deres muligheder for at sparre og videndele med andre ledere i området er gode eller meget gode. Langt de fleste vurderer også, at medarbejdernes muligheder er gode, men her er der dog nogle flere, som vurderer, at det ikke er tilfældet. Figur 18 Hvor gode er de administrative ledere og medarbejderes muligheder for at sparre og videndele med andre ledere / medarbejdere i eget område? Egne muligheder 77% 20% Meget gode Gode Hverken gode eller dårlige Medarbejdernes muligheder 36% 46% 13% Dårlige Meget dårlige * Kun de administrative ledere er blevet stillet spørgsmålet. Muligheden for at videndele og sparre med andre ledere og medarbejdere skal ses som et supplement til muligheden for at trække på fællesfunktionerne, og ikke som en erstatning. En leder understreger eksempelvis, at det er vigtigt, at man kan rette henvendelse til fællesfunktionerne frem for altid at skulle forlade sig på en kollega, som risikerer at komme med et forkert eller upræcist svar. I et fremadrettet perspektiv efterspørger flere administrative ledere, at de respektive afdelinger i fællesfunktionerne kommer på flere besøg ude decentralt. Det kunne eksempelvis være i forbindelse med et netværksmøde eller 7 En administrativ leder påpegede eksempelvis, at det enkelte område måske kunne nyde godt af at have sine egne superbrugere, som alle kan trække på.