Juni Fødevareministeriets ledelsesgrundlag Sådan gør vi i Fødevarestyrelsen

Transkript

1 ni 2014 Fødevareministeriets ledelsesgrundlag Sådan gør vi i Fødevarestyrelsen

2 Indledning Ledelsesgrundlaget er rettesnor for hvilken ledelsesadfærd vi ønsker at fremme i Fødevarestyrelsen. Sådan gør vi i Fødevarestyrelsen hviler på Fødevareministeriets fælles ledelsesgrundlag, som er blevet uddybet for at afspejle Fødevarestyrelsens specifikke strategiske pejlemærker og ledelsesmæssige udfordringer. Samtidig er elementer fra styrelsens første ledelsesgrundlag fra 2010 bibeholdt. Målgruppen er alle ledere i Fødevarestyrelsen med personaleansvar. Faglige koordinatorer uden personaleansvar er ikke en del af målgruppen. I styrelsen er lederne inddelt i 3 ledelsesniveauer direktion, chefer og mellemledere - med tilhørende ansvar og opgaver. Ledelsesteamet er omdrejningspunktet for udmøntning af ledelsesopgaverne. Ledelsesgrundlaget Sådan gør vi i Fødevarestyrelsen følger strategiperioden og er derfor gældende frem til og med 2016, hvor styrelsen får ny forretningsstrategi. Overblik Dygtige og stærke ledere er løftestangen til at realisere de strategiske målsætninger. Modellen herunder illustrerer helheden og sammenhængen mellem ledernes resultatskabelse og vilkårene for ledelse. 2

3 4 ledelsesdiscipliner Fødevareministeriets ledelsesgrundlag består af 4 ledelsesdiscipliner, som skal mestres af alle ledere og 4 ledelsesmæssige udviklingsmål. Ministeriets ledere skal kunne udnytte ressourcerne effektivt og skabe værdi. De skal være nytænkende, risikovillige, resultatsøgende og brugerorienterede. Endelig skal lederne sætte mål og løbende udvikle egne og medarbejderes kompetencer. De 4 ledelsesdiscipliner er: Strategisk ledelse Lederen udvikler og implementerer visioner, politisk og organisatorisk overblik. Lederen formidler indadtil og udadtil, hvad der er vigtigt, og fungerer som oversætter for strategiske ledelsesbeslutninger. Lederen profilerer eget område udadtil og indadtil som en del af Fødevareministeriets koncern og har blik for sammenhænge på tværs af Fødevareministeriet. Lederen evner at løfte blikket op over sin egen enheds opgaver og medarbejdernes umiddelbare behov, og tænker i løsninger, der gavner Fødevareministeriet som helhed. Faglig nytænkende ledelse Lederen kan løse og forstå omverdenen gennem analyse og større brugerinvolvering og udvikler sit fagområde i det lys. Lederen ved, hvordan erhvervet og øvrige interessenter kan påvirkes. Lederen har i mindre grad fokus på kvalitetssikring af egne sager og har i større grad fokus på at få en samlet politisk forståelse samt højere grad af risikovillighed og accept af fejl. Lederen faciliterer, at rutinen udfordres. Styring og prioritering Lederen sætter mål og rammer for arbejdet og sikrer effekt og merværdig. Lederen udviser handlekraft og træffer i højere grad selv beslutninger. Lederen prioriterer opgaver og tilrettelægger arbejdet med forståelse for processer og tidsstyring. Personaleledelse Lederen motiverer og engagerer medarbejdere bl.a. ved at være god til at vise retning. Lederen skaber de rammer, der hjælper medarbejderne til at løse deres opgaver bedst muligt. Lederen sikrer den relevante kompetenceudvikling af medarbejdere bl.a. til bedre at forstå erhvervet og de øvrige interessenter. Lederen rekrutterer og sammensætter hold med forskellige kompetencer/tværfaglighed, f.eks. gennem projektarbejde. Lederen har fokus på den enkelte medarbejders resultater og spiller en aktiv rolle i forbindelse med anerkendelse af resultater som ved manglede levering af resultater. 3

4 Brug ledelsesrummet Da ledelsesopgaven og vilkårene for at udøve ledelse varierer, er ledelsesrummet forskelligt fra leder til leder. For den enkelte leder gælder det derfor om at finde og bruge sit ledelsesrum og være herre i eget hus ved løbende at afstemme forventninger, afklare rammerne og praktisere situationsbestemt ledelse. Som leder har man nogle rammer, som man skal løse sine opgaver indenfor. Opgaverne løses i tæt samarbejde i ledelsesteamet. - Rammer - Relationer - Ledelsesteam - Kriseledelse Rammerne er de formelle vilkår, som lederne skal agere i. Det gælder de lovmæssigt fastsatte forhold. Men rammerne er også præget af styrelsens forretningsfokus og indebærer fx øget kundefokus, krav om procesoptimering og kompetenceudvikling, der er strategisk forankret. Ligeledes er resultatmål, politiske forlig og interne strategiske og administrative beslutninger en del af rammerne. Relationerne omhandler ledernes relationer til andre mennesker. Alle ledere skal håndtere og arbejde systematisk med følgende 4 dimensioner: Lede sin chef - lede op Lede på tværs - relationer til lederkolleger, samarbejdspartnere og kunder Lede sine medarbejdere og/eller mellemledere lede ned Lede sig selv - det personlige lederskab. Arbejde med styrker og svagheder og udvikle sig som menneske i en arbejdskontekst. Ledelsesteamet er omdrejningspunktet for udmøntningen af de lokale ledelsesopgaver. Ledelsesteamet på niveau 2 og 3 bestemmer selv hvordan de organiserer sig og fordeler selv roller og opgaver i teamet, fx hvem der afholder MUS samtaler med medarbejderne og hvordan den løbende kvalitetssikring varetages. Aftalen cleares med nærmeste direktør og rolle- og opgave fordelingen formidles til med-arbejderne, så der er klarhed om, hvem der gør hvad i enheden. I tilfælde af trusler mod den danske fødevaresikkerhed eller særlige sygdomsudbrud blandt husdyr vil Fødevarestyrelsen befinde sig i en krisesituation. De almindelige ledelsesprocesser som vi bruger i fredstid er anderledes end dem, der gælder i en krisesituation, hvor styrelsen i højere grad arbejder efter de 3 B er: belys, bedøm, befal. Fødevareministeriets 4 ledelsesdiscipliner og styrelsens fokus på teamledelse understøtter effektiv ledelse også i en krisesituation. 4

5 Forretningsfokus Enhedsorganisationen, realiseringen af forretnings- og effektiviseringsstrategien samt de politiske mål og ambitioner fastlægger retningen og viser hvor lederne skal have deres fokus de kommende år. Samtidig skal lederne håndtere krav om produktivitetsforbedringer, øget innovation, distanceledelse og medarbejdergrupper der stiller forskellige krav til ledelse. 9 resultatområder De mange krav og forventninger er oversat til 9 resultatområder, som vi måler lederne og organisationen på. Resultatområderne er uddybet på næste side: 1. Retning og mening 2. Politisk og organisatorisk samspil 3. Kunder og samarbejdspartnere 4. Innovation 5. Mål og resultater 6. Effektivitet og kvalitet 7. Kompetencer 8. Motivation 9. Teamudvikling LUS Matrix med lederadfærd Til hvert resultatområde er der knyttet en række opgaver. Alle ledere har opgaver indenfor alle resultatområder, men vægtningen og fokus varierer. Nogle ledere har imidlertid visse fællestræk, fordi opgaveporteføljen og vilkårene for ledelsesudøvelsen er sammenlignelige. Hvordan resultatområderne skal omsættes til virkelighed afhænger af lederens opgaver og dermed hvilken lederprofil man har samt de specifikke udfordringer, man står overfor. Den konkrete udmøntning af resultatområderne finder sted i LUSsamtalen, hvor man drøfter vægtningen af opgaver og hvor tiden skal bruges. Endvidere følges der op i forbindelse med 1-1 samtaler, når der gennemføres ledelsesevaluering og medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Der er udarbejdet en matrix, der beskriver forventningerne til den konkrete lederadfærd indenfor de 9 resultatområder. Matrixen er ikke en facitliste men et dialogværktøj i LUSsamtalen og på ledermøder om hvad der er vigtigst. Det er i LUSsamtalen, at matrixen udfyldes med det, der er konkret relevant for den enkelte leder/ledelsesrelation. 5

6 Resultatområder uddybet Nedenfor er beskrevet hvilke mål der er knyttet til de 9 resultatområder. Vi ønsker ledere der: Strategisk ledelse: Retning og mening Politisk og organisatorisk samspil sætter retning og gennem kommunikation sikrer at retningen er kendt og forstået bidrager til at realisere enhedsorganisationens idé og sikrer samspil i ministeriets koncern og med det politiske niveau Faglig nytænkende ledelse: Kunder og samarbejdspartnere Innovation Styring og prioritering: Mål og resultater Effektivitet og kvalitet styrker kundefokus og skaber resultater via gode samarbejdsrelationer fremmer nytænkning og sikrer at gode ideer omsættes til praksis fremmer en dynamisk og forandringsparat kultur og mindset sætter klare mål og sikrer at de nås sikrer løbende produktivitetsforbedringer definerer service- og kvalitetsniveau samt kvalitetssikrer produkter/ydelser i dagligdagen Personaleledelse: Kompetencer Motivation Teamudvikling sikrer de rigtige kompetencer på det rigtige tidspunkt samt at medarbejdernes kompetencer udnyttes bedst muligt fremmer læring, stolthed og trivsel sikrer velfungerende teams 6

7 3 ledelsesniveauer I Fødevarestyrelsen er lederne inddelt i 3 ledelsesniveauer med tilhørende ansvar og rolle. Helheden og sammenhængen mellem ledelsesniveauerne opstår, når hvert niveau ved, hvad der forventes af dem og hvordan de bidrager til den samlede organisation. Alle ledere har derfor, uanset hvor de er placeret, et todelt ansvar: 1. Ansvar for at lede sit eget område indenfor det aftalte ledelsesrum. (Område = team/enhed/forretningsområde/styrelsen) 2. Medansvar for helheden det fælles vi og for at bringe sit område aktivt i spil samt samarbejde på tværs i Fødevarestyrelsen og Fødevareministeriet. Fællestrækkene for hvert af de 3 niveauer er: - Direktion - Chefer - Mellemledere Værktøjer Forretningsansvar for styrelsen og eget forretningsområde. Tager et medansvar for Fødevareministeriet og Fødevarestyrelsen. Leder af organisationen, leder af ledere. Direktionen sætter rammer, udstikker retning, kommunikerer og skaber mening. Driftsherreansvar for egen enhed. Tager et medansvar for forretningsområdet. Leder af ledere, enkelte leder af medarbejdere. Cheferne fokuserer på mål, prioriterer, implementerer og koordinerer tværgående. Operativt driftsansvar for eget/egne teams. Tager et medansvar for enheden. Ledere af medarbejdere. Mellemlederne fokuserer på processer, planlægger, systematiserer og udmønter i praksis. Derudover er der en række mere grundlæggende og personlige kompetencer, som vi efterspørger hos lederne. Vi ønsker ledere, der er troværdige, ansvarlige og udviser mod. Ligesom vi gerne vil have ledere, der er handlekraftige og som skaber gode tillidsfulde relationer til andre mennesker. Lederne kan benytte sig af en række ledelsesværktøjer, der understøtter målene i ledelsesgrundlaget. Det kan fx være værktøjer til krisehåndtering, driftsledelse, distanceledelse, ledelse af teams, styringssystemer mv. 7

8 8

9 ni 2014 Matrix Lederadfærd i Fødevarestyrelsen 9

10 Denne matrix er handlingsanvisende og beskriver forventningerne til lederadfærd i Fødevarestyrelsen på de tre ledelsesniveauer. Matrixen er ikke en facitliste. Den er i stedet tænkt som et dialogværktøj, som leder og nærmeste chef/direktør kan bruge til dialog i LUS og på ledermøder. Matrixen udvikles løbende på baggrund af feedback fra LUS-runden. Nogle ledere er både ledere af ledere og ledere af medarbejdere. De vil i givet fald skulle løfte opgaver der relaterer sig til både chef og mellemlederniveauet. Ledelsesdisciplin og resultatområder Ledere af organisationen (direktionsmedlemmer) Strategisk ledelse Retning og mening Politisk og organisatorisk samspil Faglig nytænkende ledelse Kunder og samarbejdspartnere Fastlægger vision, mission og strategi for styrelsen, udvikler og formidler løbende den samlede jord til bord fortælling om kerneopgaverne og rammerne for arbejdet til organisationen Udvikler og tilpasser organisation, ledelsesstruktur og beslutningsprocesser til nuværende og kommende krav Er proaktiv og giver ministeren/departement sparring på udvikling af området Sikrer helheden og sammenhængen i de tværgående processer og samarbejde om opgaver Læser den politiske dagsorden og følger trends nationalt og internationalt Håndterer spændingsfeltet mellem det politiske og det faglige system konstruktivt, kommunikerer aktivt valg og beslutninger ned ad i systemet Definerer og rammesætter kundebegreb og interessentfokus i styrelsen, formidler den til organisationen Nyttiggør styrelsens viden og ydelser aktivt over for omverdenen Opdyrker strategiske samarbejdsrelationer nationalt og internationalt Udvikler gode interessentrelationer, repræsenterer styrelsen udadtil i forhold til kunder, erhverv og interesseorganisationer 10

11 Ledere af ledere (enhedschefer) Ledere af medarbejdere (mellemledere, enkelte enhedschefer) Formidler og omsætter strategier, så de bliver forståelige, går i dialog med medarbejdere og mellemeldere om kerneopgaven og enhedens bidrag til den samlede jord til bord fortælling Sikrer at strategier implementeres og gennemføres i samarbejde med ledelsesteamet Sætter ord på hvordan den enkelte medarbejder bidrager til jord til bord, sikrer at opgaverne opleves som meningsfulde for den enkelte Udmønter strategier i egne teams i tæt samarbejde med medarbejderne Afklarer og udfordrer de politiske, økonomiske og administrative rammer Bringer aktivt enhedens fagområde og kompetencer i spil i organisationen, tager initiativ til relevante samarbejdsrelationer, afklarer snitflader med andre enheder Balancerer faglige og politiske hensyn, skaber mulige løsninger ift. den politiske kontekst, faciliterer produktion af politisk beslutningsgrundlag Tydeliggør kundebegrebet i enheden, afklarer og kommunikerer hvem kunde og samarbejdspartnere er og konsekvenserne for enheden Holder sig opdateret nationalt (og internationalt), indhenter inspiration og viden fra omverdenen af betydning for enhedens opgaver Sikrer at udviklingen af enhedens opgaver sker i tæt samarbejde med kunder og udføres med samarbejdspartnere, efterspørger tilbagemeldinger fra kunder Bruger det delegerede ledelsesrum, tager medansvar for enhedens ansvarsområde Samarbejder og koordinerer med lederkolleger om opgaver, tager initiativ til at sikre ensartethed vedr. produkter/ydelser Har blik for hvad der kan komme på den politiske dagsorden fra det konkrete arbejdsfelt, besvarer spørgsmål i faglige enkeltsager med politisk forståelse Udmønter kundebegrebet i medarbejderteams, drøfter kundernes forventninger og betydningen for teamets opgaver med medarbejderne Udfører opgaverne i tæt samarbejde med kunder og samarbejdspartnere, Sikrer at kundetilbagemeldinger indarbejdes i opgaveløsning, så produkter/ydelser forbedres 11

12 Ledelsesdisciplin og resultatområder Ledere af organisationen (direktionsmedlemmer) Innovation Rammesætter og planlægger på baggrund af trends og tendenser fra organisation og samfund Skaber innovative rammer der fremmer ydelser til gavn for kunden Definerer og formidler løbende forventningerne til en dynamisk, forandringsparat og åben arbejdskultur, udfordrer bestående måder at tænke ydelser og opgaveløsning på Styring og prioritering Mål og resultater Opstiller klare og ambitiøse mål og succeskriterier og formidler dem effektivt inden for forretningsområdet Understøtter at de nødvendige rammer for at implementere mål og strategier er til stede Sikrer at budget for forretningsområdet overholdes Effektivitet og kvalitet Har løbende fokus på at trimme og udvikle forretningen, inddrager underliggende ledelsesniveauer i overvejelser og beslutning om produktivitetsforbedringer Prioriterer og sikrer optimal ressourceudnyttelse inden for forretningsområdet og tværs af styrelsen, formidler ændringer i prioriteringer til chefer Afstemmer løbende forventninger til enhedernes leverancer og performance Fastlægger og formidler ambitioner for service- og kvalitetsniveau til underliggende niveauer 12

13 Ledere af ledere (enhedschefer) Ledere af medarbejdere (mellemledere, enkelte enhedschefer) Bringer trends nationalt og internationalt i spil inden for forretningsområdet Skaber innovation ved løbende at efterspørge nytænkning i opgaveløsningen, udfordrer bestående måder at arbejde på, gør nye tiltag til best practice i enheden, bidrager til at sprede gode erfaringer i organisationen Formidler baggrund og formål med nye tiltag, gør dem meningsfulde via formidling og dialog med ledere og medarbejdere Spotter trends i tæt samarbejde med medarbejdere og bringer dem op i systemet Sikrer løbende innovation i dagligdagen, faciliterer at rutinen udfordres, giver konstruktiv kritik og vejledning, der udvikler medarbejdernes opgaveløsning og faglighed Oversætter og genfortæller løbende fortællingen om vilkår, rammer for arbejdet, embedsmandsrollen i forandring mv. Nedbryder overordnede mål så de bliver konkrete og forståelige i enheden, formidler dem med overbevisning Involverer medarbejdere i udarbejdelse af strategikort/ handlingsplan/ arbejdsprogram for enheden Sikrer at målene nås via løbende opfølgning på nøgletal og leverancer, efterspørger status fra mellemlederne, formidler afvigelser til direktør Sikrer at budget for enheden overholdes Prioriterer opgaver og ressourcer i enheden og på tværs af teams, står på mål for de valgte prioriteringer Tilpasser opgaveportefølje til ændrede ressourcer og vilkår, formidler baggrund for ændringer i prioriteringer til medarbejderne Bidrager med ideer til effektiviseringstiltag indenfor enhedens arbejdsområde og i snitfladerne med andre enheder Afstemmer løbende forventninger til ledelsesteamets leverancer (tid, ressourcer, kvalitet) Omsætter og konkretiserer ambition for serviceog kvalitetsniveau i enheden, udvikler det faglige niveau, formidler klart forventningerne til faglighed og valgte virkemidler Involverer medarbejderne i udmøntning af handlingsplaner, nedbryder og oversætter mål til konkrete opgaver, så de bliver nærværende Sikrer resultatfokus hos medarbejderne Følger løbende op på graden af målopfyldelse, iværksætter korrigerende handlinger ved afvigelser, informerer chefen om status Sikrer budgetopfølgning Prioriterer opgaver i teams ved aktivt at skære opgaver til og fra i dialog med medarbejderne Optimerer arbejdsgange og processer, inddrager medarbejderne i problemidentifikation og løsningsmodeller Optimerer arbejdsgange og processer, inddrager medarbejderne i problemidentifikation og løsningsmodeller Muliggør opgavespecifik videndeling og evaluering af arbejdsprocesser i teamet, faciliterer at rutinen udfordres Afstemmer løbende forventninger til medarbejdernes opgaveløsning, delegerer opgaveløsning til medarbejderne og undgår detailstyring Udfolder det faglige niveau til medarbejderne, skaber dialog om metode og virkemidler 13

14 Ledelsesdisciplin og resultatområder Ledere af organisationen (direktionsmedlemmer) Personaleledelse Kompetencer Definerer og formidler forventninger til leder- og medarbejderadfærd i styrelsen Tænker talent og kompetencer som strategisk ressource Sætter mål for direktørernes/chefernes udvikling og resultatskabelse, følger op og vurderer indsats, handler på vurderingen Motivation Motiverer ved at tydeliggøre forventninger til chefernes rollevaretagelse og resultatskabelse Etablerer og vedligeholder den ønskede feedback og evaluerings kultur i styrelsen Anvender anerkendende metoder til feedback Afholder strategiske samtaler (LUS/TUS/nærvær/sygefravær) og følger op Teamudvikling Etablerer og udvikler relationer og det tværgående samarbejde i chefgruppen inden for forretningsområder 14

15 Ledere af ledere (enhedschefer) Ledere af medarbejdere (mellemledere, enkelte enhedschefer) Sikrer at enhedens samlede leverancer lever op til det faglige kvalitetsniveau, delegerer konkret kvalitetssikring til mellemlederne men bevarer ansvaret Kvalitetssikrer at de enkelte delleverancer lever op de aftalte faglige standarder på nationalt plan Sikrer at medarbejderne er fagligt klædt på til at kvalitetssikre produkter/ydelser Sikrer systematik og ensartethed i processer og produkter på tværs af medarbejderteams Rammesætter og formidler krav og forventninger til leder- og medarbejderadfærd i enheden Arbejder med talent og kompetencer i forretningsmæssigt perspektiv, sikrer den rette kompetencesammensætning i enheden Sætter mål for mellemledernes udvikling og resultatskabelse, følger op og vurderer indsats, handler på vurderingen Motiverer ved at tydeliggøre forventninger til mellemledernes rollevaretagelse og resultatskabelse Delegerer ansvar og støtter mellemlederen i at bruge råderummet Anvender anerkendende metoder til feedback Afholder strategiske samtaler (LUS/TUS/ nærvær/sygefravær) og følger op Tager temperaturen og har føling med trivslen i enheden mhp at fremme motivation og forebygge stress Gør forventninger til ønsket medarbejderadfærd konkrete via dialog om krav, opgaver og kunder Sætter udviklingsmål for medarbejdernes kompetenceudvikling og opgaveløsning, følger op og vurderer indsats, handler på vurderingen Motiverer individuelt så medarbejdernes potentiale og drivkraft realiseres og alle ved hvad der forventes af dem Coacher, vejleder og giver faglig sparring efter behov Anvender anerkendende metoder til feedback Afholder strategiske samtaler (MUS/TUS/ nærvær/sygefravær) og følger op Fremmer balance mellem den enkelte medarbejders arbejdstid og arbejdsbelastning ved at hjælpe med prioritering Skaber rammer for læring, videndeling og erfaringsudveksling i enheden Afklarer med ledelsesteamet hvem der varetager hvilke roller og opgaver, sikrer at aftalen formidles til medarbejderne Udvikler relationer og det tværgående samarbejde i ledelsesteamet Fremmer lærende arbejdsfællesskaber i teams, sikrer relevant viden og erfaringsudveksling om opgaveløsning Faciliterer at teamet opstiller klare mål, definerer roller & ansvar og Sikrer at teamet udvikler samarbejdet og de interne relationer 15