it-lounge Udvalgte områder fra IT i praksis 2006 Januar 2007 Projektleder, konsulent Jacob Fink
IT i praksis -pilotpanelet Private virksomheder
Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i høj grad strategirettet De it-strategiske processer er stadig umodne De rette ledelsesdiscipliner skal være i fokus It-organisationens processer og metoder Professionaliseringen tager fart, og giver resultater Der er uudnyttede effektiviseringspotentialer i ITSM
RESULTATER Ingen tvivl om at it giver effektiviseringsresultater. Mindre markante er resultaterne dog på innovationsevnen og medarbejderparametrene. Måleområder for resultatindikatorerne i IT i praksis Private: Effektivisering, innovation, agilitet, marked/kunder og medarbejdere Resultater som følge af it-anvendelse (private) Marked / Kunder Agilitet Innovation Effektivisering Effektivisering af interne processer Effektivisering af eksterne processer Nye arbejdsprocesser (procesinnovation) Nye produkter/ serviceydelser (produktinnovation) Større forandringsevne for organisationen Hurtigere time-tomarket Hurtigere kundebetjening Større kundeloyalitet 10% 12% 10% 19% 16% 21% 36% 31% 38% 32% 36% 30% 43% 49% 53% 54% Den finansielle sektor er suveræn højdespringer blandt brancherne i den private sektor Medarbejdere Mere kompetente medarbejdere Større medarbejdertilfredshed 12% 7% 42% 45% Høj grad Nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% 100%
BEST PRACTICE IT i praksis benytter resultatindikatorerne til at inddele virksomhederne i tre resultatkategorier. Den bedste kategori benævnes best practice-virksomhederne. Resultatindikatorer Samlet set eller for de enkelte måleområder BEST PRACTICE ca. 1/3 Midterkategori ca. 1/3 WORST PRACTICE ca. 1/3 Andel af best practice-virksomheder i brancher og i den offentlige sektor Finansiering 64% Offentlige Private Handel og service Fremstilling Stat Ikke-sammenlagte kommuner Sammenlagte kommuner 14% 30% 30% 39% 45% 0% 20% 40% 60%
BEST PRACTICE De gode resultater i best practice-virksomhederne er ikke tilfældige. Indsatser, prioriteringer og værktøjsanvendelse varierer meget. Karakteristika hos best practice performers (private) Høj grad af organisatorisk forandring 13% 73% Høj grad af medarbejder- og lederudvikling 11% 59% Har formaliseret koordinering af projekter (programledelse) 42% 88% Systematiske og kvantificerede vurderinger af it-projekter 16% 57% Planlægger it-arkitektur ud fra forretningsstrategi 58% 94% Foretager regelmæssige målinger af brugertilfredshed 27% 61% Har relationship managers 4% 29% Anvender ITIL eller lignende It-ledelsen arbejder i høj grad strategisk Høj modenhed i it-governance 12% 20% 22% 43% 51% Best practice 67% performers Worst practice performers 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i høj grad strategirettet De it-strategiske processer er stadig umodne De rette ledelsesdiscipliner skal være i fokus It-organisationens processer og metoder Professionaliseringen tager fart, og giver resultater Der er uudnyttede effektiviseringspotentialer i ITSM
INNOVATION OG PRODUKTUDVIKLING Innovation vurderes som helt afgørende for at realisere forretningsstrategierne, men it-ledelsen har ikke samme prioritering som forretningsledelsen. Prioritering af innovation som løftestang til realisering af forretningsstrategi (private) Forretningsansvarlige 40% 54% 3. vigtigste element It-ansvarlige 39% 47% 6. vigtigste element 0% 20% 40% 60% 80% 100% I høj grad I nogen grad Prioritering af forretningsprocessen produktudvikling (private) Forretningsansvarlige 31% 55% I høj grad It-ansvarlige 30% 30% I nogen grad 0% 20% 40% 60% 80% It-understøttelsen af forretningsprocessen produktudvikling (private) It-understøttelse af produktudvikling 5% 38% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
It-ledelsen prioriterer ikke innovationsprocesserne så højt som forretningsledelsen. Samtidig undervurderer de it-ansvarlige it s betydning for innovationsprocesserne. Prioritering af innovationsprocesser og it s betydning for disse (private) Opsamling af viden fra medarbejdere 59% 72% 97% Opsamling af viden fra kunder 62% 81% 91% Processer for anvendelse af viden i udviklingen af nye produkter og processer 40% 56% 83% Opsamling af viden fra leverandører og andre samarbejdspartnere 50% 66% 67% Forretningsansvarlige Opsamling af viden fra forskning/videnskab 21% 38% 49% It-ansvarlige Its betydning 0% 20% 40% 60% 80% 100%
De virksomheder, der vægter it højt ift. innovationsprocesserne, opnår bedre resultater af deres it-optag. Virksomheder med høj prioritering af it i innovationsprocesser (private) Opsamling af viden fra kunder 13% 33% Opsamling af viden fra leverandører og andre samarbejdspartnere 4% 28% Opsamling af viden fra medarbejdere 16% 26% Processer for anvendelse af viden i udviklingen af nye produkter og processer Opsamling af viden fra forskning/videnskab 2% 4% 6% 24% Best practice performers Worst practice performers 0% 20% 40%
Investeringerne i it-systemer fordeler sig næsten ens fra år til år. Vigtigt at investeringerne prioriteres ud fra forretningsmæssige målsætninger. Fordeling af it-investeringer i 2005 (private)
De fleste investeringer går til de områder hvor den nuværende itunderstøttelse er bedst
Det er nødvendigt at prioritere de videnscentriske processer, investeringsmæssigt og med hensyn til generelt fokus
It ligger i bunden når det gælder medarbejderudviklingindsatsen. Samtidig er brugernes værktøjskompetence et væsentlig barriere for it-implementering og it-optag i organisationen Elementer i HR-strategi og leder-/medarbejderudvikling Kompetenceudvikling inden for faglige områder 80% 83% Medarbejderens/lederens evne til at tilpasse sig forandringer 65% 75% Fastlæggelse af personlige mål i relation til virksomhedens strategi 59% 69% Kompetenceudvikling inden for forretningsprocesser 53% 68% Kompetenceudvikling inden for it og it-værktøjer 60% 69% E-læring som støtte for kompetenceudvikling 11% 32% Private Offentlige 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i høj grad strategirettet De it-strategiske processer er stadig umodne De rette ledelsesdiscipliner skal være i fokus It-organisationens processer og metoder Professionaliseringen tager fart, og giver resultater Der er uudnyttede effektiviseringspotentialer i ITSM
CIO en forstår forretningen bedre, end direktøren forstår teknologiens muligheder. Det er afgørende, at den nødvendige viden er til stede i beslutningsprocesserne. Forretningsledelsens vurdering af it-ledelsen Forstår virksomhedens forretningsstrategi Forstår forretningens situation og deltager kompetent i diskussioner heraf 91% 92% 89% 87% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Private Offentlige Kun hver 10. it-ansvarlige vurderer, at forretningsledelsen i høj grad deltager kompetent i diskussioner om teknologiens muligheder It-ledelsens vurdering af forretningsledelsen Kan klart formidle virksomhedens forretningsstrategi 80% 93% Forstår de teknologiske muligheder og deltager kompetent i diskussioner heraf 55% 61% Private Offentlige 0% 20% 40% 60% 80% 100%
CIO en arbejder i stigende grad med strategi og forretningsudvikling og bruger kun i begrænset omfang sin tid på operationelle opgaver. Samtidig løftes CIO en organisatorisk. Opgaver, som i høj grad optager de it-ansvarlige (private) It-strategisk planlægning 54% Operationelle Strategiske Forretningsudviklingens it-elementer Relationship management (ml.forretning og it) Drift og vedligehold af systemer Drift og vedligehold af infrastruktur 11% 12% 32% 43% Brugersupport 11% 0% 20% 40% Fokus på IT Service Management, fx gennem ITIL, frigør ressourcer i itfunktionen, som kan rettes mod værdiskabelse for forretningen It-ansvarlige med direktørtitel 40% 35% 2005 2006 26% 20% 11% 4% 0% Offentlige Private
Stor forskel i modenheden i de it-strategisk processer. It er afgørende for konkurrenceevnen, så det er ikke længere en strategisk valgmulighed at have et rent teknologisk fokus på it. Modenhedsniveauer for det it-strategiske arbejde (private)
IT-FUNKTIONEN VS. FORRETNINGEN It-funktionen er i højere grad drivende for forretningsudviklingen i de private virksomheder. Hvor ligger det primære opgaveansvar i it-funktionen eller i forretningsenhederne? Offentlige Private Analyse/design af forretningsprocesser Program/projektledelse Forretningsudviklingens it-elementer Relationship management Analyse/design af forretningsprocesser Program/projektledelse Forretningsudviklingens it-elementer Relationship management 27% 48% 55% 53% 70% 67% 76% 76% 73% 52% 45% 47% 30% 33% 24% 24% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Opgaveansvaret primært i it-funktionen Opgaveansvaret primært i forretningsenhederne
IT-ORGANISATIONEN TRE ARKETYPER Reaktionær Proaktiv - Visionær
DE SEKS GENERISKE LEDELSESDICIPLINER I DEN VISIONÆRE IT-ORGANISATION Forretningsudvikling It-governance Forretnings og it-arkitektur It-governance har fokus på de strukturer og processer, der sikrer, at virksomheden fastlægger strategier for it-anvendelsen, og som gør, at disse implementeres og løbende justeres og koordineres. It-direktøren og itorganisationen skal tage ansvar for it-strategiske processer og it-governance-organer og bidrage til Forretnings- og it-arkitektur har realisering af strategierne. fokus på, hvilke forretningsprocesser og hvilken it-anvendelse virksomheden løbende skal have for at understøtte strategierne. Itdirektøren og it-organisationen skal udvikle og forandre informationsanvendelsen og forretningsprocesserne i virksomheden, herunder have dyb forståelse for, hvilke muligheder og begrænsninger den nuværende og planlagte arkitektur giver for realisering af virksomhedens strategier og processer. Forretningsudvikling har fokus på, hvordan man som virksomhed kan skabe værdi for kunderne på en lønsom måde, og hvilke løftestænger der skal bringes i spil for at realisere virksomhedens strategiske beslutninger. It-direktøren, og eventuelt udvalgte medarbejdere fra it-organisationen, skal deltage i udvikling af forretningsstrategien. De tre discipliner skal være højt på dagsordenen i forretningsledelsen
DE SEKS GENERISKE LEDELSESDICIPLINER I DEN VISIONÆRE IT-ORGANISATION Strategisk sourcing Program- og projektledelse It-service management It-service management har fokus på de taktiske og operationelle processer, der skal til for at levere den kortsigtede og langsigtede service, virksomheden har besluttet sig for. Itdirektøren og it-organisationen skal sikre effektive serviceprocesser, der leverer på aftalte og dokumenterbare serviceniveauer. Program- & projektledelse har fokus på at levere de forandringer, der skal til for at realisere virksomhedens strategier samt ændringer i arkitekturen. It-direktøren og itorganisationen skal lede og gennemføre programmer og projekter. Strategisk sourcing har fokus på optimering af kompetencefordelingen mellem interne og eksterne aktører. It-direktøren og it-organisationen skal løbende arbejde med optimering af kompetencefordelingen og med ledelse af relationen til leverandører og samarbejdspartnere. Mange it-organisationer har en udfordring i at sikre, at de tre nederste discipliner ikke optager alle ressourcerne
Agenda Resultater og best practices It i forretningsudvikling og innovation It-ledelsen prioriterer ikke innovation It s betydning for innovationsprocesserne undervurderes Investeringernes fordeling ændres ikke Nødvendigt med prioritering af de videncentriske processer Ledelse af it CEO s ser ikke teknologiens muligheder CIO ens rolle er i høj grad strategirettet De it-strategiske processer er stadig umodne De rette ledelsesdiscipliner skal være i fokus It-organisationens processer og metoder Professionaliseringen tager fart, og giver resultater Der er uudnyttede effektiviseringspotentialer i ITSM
Professionaliseringen af it-processerne får momentum, men der er langt endnu Brug af formelle, strukturerede processer indenfor ITSM Organisering af it-service og support omkring service desk Registrering og dokumentation af alle henvendelser 58% 56% 51% 50% Udarbejdelse og test af recovery-planer til brug ved katastrofer 14% 34% Fastlæggelse af sikkerhedspolitikker og sikring af overholdelse Registrering og dokumentation af infrastrukturen 34% 33% 37% 48% Planlægning og introduktion af nye releases Håndtering og dokumentation af ændringer i infrastrukturen Problemløsning med vægt på lokalisering af grundlæggende fejlårsager Måling og optimering af tilgængelighed (oppetider, svartider) 17% 32% 32% 27% 28% 31% 24% 24% Udarbejdelse af servicekataloger og indgåelse af SLA Proaktiv vurdering af it-kapacitetsbehov Beregning og dokumentation af totalomkostningerne for itydelser 23% 21% 14% 17% 14% 10% Private Offentlige 0% 20% 40% 60% 80%
Også hvad angår forudsætningerne for leveringen og udviklingen af en professionel it-service... Styringsværktøjer i it-organisationerne Service Management 80% Nogen grad Høj grad 60% 40% 36% 38% 20% 25% 40% 21% 19% 0% 25% 26% 15% 18% 12% 8% Private Offentlige Private Offentlige Private Offentlige Har service levels for alle internt producerede it-ydelser Har service levels for alle eksternt producerede it-ydelser Anvender ITIL eller lignende standard for it-service-management
Også hvad angår forudsætningerne for leveringen og udviklingen af en professionel it-service... Styringsværktøjer i it-organisationerne - Arkitektur 100% Nogen grad Høj grad 80% 60% 47% 42% 46% 40% 43% 20% 26% 18% 32% 25% 0% Private Offentlige Private Offentlige Har fælles ramme og metode for udarbejdelse og vedligeholdelse af it-arkitektur Planlægger arkitektur ud fra forretningens strategier og målsætninger
Også hvad angår forudsætningerne for leveringen og udviklingen af en professionel it-service... Styringsværktøjer i it-organisationerne - Målinger 60% Nogen grad Høj grad 40% 25% 28% 33% 22% 20% 20% 17% 29% 0% 16% 23% 23% 19% 13% 13% 9% 8% 5% Private Offentlige Private Offentlige Private Offentlige Private Offentlige Foretager regelmæssige målinger af brugertilfredshed Bruger benchmark til at vurdere kvalitet og effektivitet af egen it (drift, support og udvikling) Foretager regelmæssige målinger af kundetilfredshed Gennemfører systematiske og kvantificerede vurderinger af den effekt (værdi), itprojekter giver virksomheden
ITIL GIVER EFFEKT I DE PRIVATE VIRKSOMHEDER Professionel it service management frigiver ressourcer til at skabe forretningsværdi. Anvendelse af ITIL eller tilsvarende standard for it service management i best practice-virksomhederne (private) Innovation 17% 56% Marked/kunder 33% 65% Agilitet Effektivisering 29% 36% 59% 59% De, som anvender ITIL, opnår markant bedre forretningsresultater Medarbejdere Lavt barriereniveau ved it-implementering 13% 19% 25% 47% Fokus på Service Mangement frigør ressourcer til mere langsigtede og strategiske initiativer 0% 20% 40% 60% Benytter i høj grad ITIL eller tilsvarende standard for ITSM Benytter ikke ITIL eller tilsvarende standard for ITSM
EFFEKTIVISERING VIA ITIL KRÆVER SÆRLIGT FOKUS De offentlige virksomheder skal i højere grad bruge ITIL som værktøj til at implementere traditionelle effektiviseringstiltag.
Spørgsmål og kommentarer
Kontaktinfo Rambøll Management A/S Olof Palmes Allé 20 8200 Århus N Tlf. 8944 7800 Fax 8944 7833 Direkte 8944 7972 Mobil 2469 7972 jacob.fink@r-m.com www.ramboll-management.dk Jacob Fink Konsulent