IT SERVICES PROJEKTMODEL H T T P : / / P R O J E K T M O D E L. I T S. A A U. D K F Å H J Æ L P P R O J E K T K O N T O R @ I T S. A A U. D K INTRODUKTION TIL STYREGRUPPER
BESLUTNINGS- OG STYRINGSSTRUKTUR AAU s digitaliseringsprojekter er forankret i IT beslutnings- og styringsstrukturen for Aalborg Universitet. It-beslutnings- og styringsstrukturen sikrer blandt andet prioritering og styring af digitaliseringsprojekter IT beslutnings- og styringsstrukturen for Aalborg Universitet: Direktionen It strategisk råd Studieadministration (ISR-ST) Uddannelse og Læring (ISR-UL) Forskning og Formidling (ISR-FF) Administration (ISR-AD) Grunddata (ISR-GD) projekt 2. O K T O B E R 2 0 1 5 2
PROJEKTSTYREGRUPPEN nedsættes af det program, projektet refererer til. Styregruppen tildeles et mandat som gør den beslutningsdygtig. har ansvar for projektets succes over for direktionen og it-strategisk råd samt overfor programmet. har bemyndigelse til at styre projektet inden for de rammer, programmet har fastsat i projektkommissoriet. er ikke et repræsentantskab, men sammensættes af personer der i praksis er i stand til, på vegne af hele AAU, at varetage specifikke roller i styregruppen. beslutninger træffes ikke ved afstemning. Styregruppeformanden træffer de endelige beslutninger og støttes i sin beslutningstagen af de øvrige roller i styregruppen (seniorbrugere og seniorleverandører). er ansvarlig for kommunikationen mellem projektorganisationen og projektets øvrige interessenter (f.eks. IT beslutnings- og styringsstrukturen, organisationen, mv.). er ideelt set altid i stand til at bestille, beslutte og betale. 2. O K T O B E R 2 0 1 5 3
STYREGRUPPEFORMANDEN er overordnet ansvarlig for projektet, herunder projektets Business Case, og sikrer afklaring af projektets finansiering. skal sikre, at projektet igennem hele dets livscyklus er fokuseret på at opfylde dets mål og at levere en løsning, der vil realisere det forventede udbytte indenfor de af programmet/isr givne rammer. skal sikre, at projektet er pengene værd ved at sikre en omkostningsbevidst tilgang til projektet, samtidig med at der opnås en balance mellem forretnings-, bruger- og leverandørkrav. er ansvarlig for eskalering til det aktuelle it-strategiske program, hvis projektet ikke holder sig inden for projektets bemyndigede ramme. har den endelige beslutningsmyndighed inden for den ramme, der er givet projektet. Rollen styregruppeformand kan kun varetages af én person, kan ikke overlappe andre roller i styregruppen og kan ikke uddelegeres! 2. O K T O B E R 2 0 1 5 4
SENIORBRUGEREN er ansvarlig for at specificere slutbrugernes behov, og for at overvåge, at løsningen vil opfylde disse behov indenfor Business Casens begrænsninger. repræsenterer interesserne for alle, der kommer til at anvende projektets løsning for at opnå deres mål samt dem, der skal anvende løsningen til at levere et udbytte. tildeler brugerressourcer og fører kontrol med løsningen i forhold til krav fra slutbrugerorganisationen. er ansvarlig for beskrivelse af projektets forskellige gevinster og for at placere ejerskab og ansvar for gevinstrealiseringen. er ansvarlig for at sikre den organisatoriske implementering. Rollen seniorbruger kan alt efter projektets kompleksitet påkræve mere end én deltager i styregruppen for at sikre en bred dækning af brugerinteresserne. 2. O K T O B E R 2 0 1 5 5
SENIORLEVERANDØREN repræsenterer interesserne for dem, der designer, udvikler, faciliterer, indkøber, implementerer og supporterer projektets løsning. er ansvarlig for at stille leverandørressourcer til rådighed inden for den ramme, der er aftalt for projektet. er ansvarlig for kvaliteten af de produkter, der leveres af projektets forskellige leverandører, og for projektets tekniske aspekter. er ansvarlig for at sikre etableringen af en velfungerende driftssituation for konkrete itløsninger, herunder den nødvendige vedligeholdelse af løsningen og brugersupport. Rollen seniorleverandør kan alt efter projektets kompleksitet påkræve mere end én deltager i styregruppen for at sikre den nødvendige repræsentation af leverandørerne. 2. O K T O B E R 2 0 1 5 6
PROJEKTMODELLEN Alle projekter gennemføres jf. http://projektmodel.its.aau.dk modellen er faseinddelt med en obligatorisk faseovergang og et tilhørende styregruppemøde efter hver fase: Det it-strategiske program projektet refererer til, skal efter indstilling fra projektet godkende at et projekt træder ind i en ny fase. It-strategisk råd varetager prioriteringen af projektet i forhold til den samlede projektportefølje. På websiden kan du finde information om aktiviteterne i hver projektfase, de påkrævede styringsdokumenter og deltagernes overordnede rolle og ansvar i projektet. 2. O K T O B E R 2 0 1 5 7
ITS PROJEKTMODEL OVERORDNET ROLLE OG ANSVAR Rolle og ansvarsbeskrivelse for et typisk projekt ses herunder: Styregruppe Styregruppen er ansvarlig for projektet Styregruppeformanden(SGF) er ansvarlig for projektet og at det igennem løsningerne sikrer de forventede gevinster Seniorbruger(SB) er ansvarlig for at udpege brugerressourcer til projektet Seniorleverandør(SL) er ansvarlig for at udpege leverandørressourcer til projektet leder lederen(pl) forestår projektets daglige ledelse med mandat fra styregruppen. lederen(pl) er ansvarlig for at projektet fremstiller de aftalte leverancer indenfor rammerne for aftalt tid, omkostninger, risici og kvalitet lederen(pl) specificerer, uddelegerer og følger op på status på arbejdspakker lederen(pl) er ansvarlig for at planlægge sammenhængen mellem forskellige arbejdspakker lederen(pl) re-planlægger om nødvendigt projektet, i samarbejde med styregruppen, under hensyntagen til de tildelte ressourcer Tovholder Tovholdere(TH) er ansvarlig for at detailspecificere uddelegerede arbejdspakker Tovholdere(TH) er ansvarlig for at producere de af projektlederen specificerede leverancer Tovholdere(TH) er ansvarlig for at afgive løbende status på produktion af leverancer Tovholdere(TH) kan i nogle tilfælde selv producere leverancer deltager deltager(pd) er allokeret til projektet og udfører de af tovholderen detailspecificerede opgaver i en arbejdspakke 2. O K T O B E R 2 0 1 5 8