SKANDERBORG MODELLEN Anno 2011
SKANDERBORG MODELLEN Anno 2011
januar 2011 Anno 2011. oplag (1.000 stk.) Forsideillustrationen viser»dronning Dagmars Dreng«, der står ved Dyrehaven i Skanderborg og er udført af skulptøren Sven Lindhardt. Inskription på skulpturen: DER KONGEN DROG AF SKANDERBORG FULGTE HAM 100 SVENDE MEN DA HAN KOM TIL GREDSTEDBRO FULGTE HAM IKKUN DAGMARS DRENG (23.-24. maj 1212) Udarbejdet af Illustration side 1: Forsiden af Mandag Morgens Ledelseskanon gengivet med tilladelse fra Mandag Morgen. Eksemplarer af denne organisationsbeskrivelse kan rekvireres hos: Byråds- & Direktionssekretariatet på tlf. 87 94 70 10 eller e-mail: skanderborg.kommune@skanderborg.dk Lay-out: Capacent & Kreativt Center, Skanderborg Kommune Tryk: EJ Graphic Skanderborg Kommune Adelgade 44 8660 Skanderborg 2011 www.skanderborg.dk ISBN 978-87-993228-2-4
1. FORORD Skanderborgmodellen blev i foråret 2009 præmieret med optagelse i Den Danske Ledelseskanon sammen med ledelsespræstationer som»etableringen af velfærdsstaten«,»forretningsorienteret værdibaserede ledelse i Novo Nordisk«og»EUformandskabet«. I begrundelsen for optagelsen fremhævede kanonudvalget Skanderborgmodellen som eksemplarisk i skabelsen af den moderne offentlige sektor. Skanderborgmodellen er siden tilblivelsen i slutningen af 1980erne løbende videreudviklet og optimeret. En evaluering i efteråret 2008 viste bred opbakning til Skanderborgmodellen blandt såvel politikere som ledere og medarbejdere. På baggrund af evalueringens resultater er der gennemført politiske og administrative justeringer af modellen, så den også fremadrettet vil være foregangsmodel for kommunal organisering og styring i praksis. DEN DANSKE LEDELSESKANON Januar 2009 DANMARKS 12 STØRSTE LEDELSESBEDRIFTER SAMFUNDSTRANSFORMATION VIDENSOVERFØRSEL IDEDREVEN VEDHOLDENHED KONCEPTUDVIKLING I STOR SKALA KONTINUERLIG PRODUKTIVITETSFORBEDRING GRÆNSELØS GLOBALISERING GODT KØBMANDSKAB SAMARBEJDE PÅ TVÆRS NYE GRÆNSER FOR LEDELSE LEDELSE PÅ TRODS GLOBALT ENGAGEMENT FORRETNINGSORIENTERET VÆRDIBASERET LEDELSE Denne organisationsbeskrivelse præsenterer den opdaterede Skanderborgmodel anno 2011 med særligt fokus på den politiske og administrative organisering og opgavefordeling. n er tiltænkt alle med interesse for kommunal ledelse og organisation. Først og fremmest som informationsnøgle og opslagsbog for politikere i Skanderborg Byråd, ledere og medarbejdere i Skanderborg Kommune samt kommunens egne borgere. Samtidig er det ønsket, at nær- 1
værende beskrivelse kan virke inspirerende for politikere, kommunalt ansatte og borgere i det øvrige Danmark. I kapitel 2 præsenteres Skanderborgmodellen med det grundlæggende princip om central styring og decentral ledelse. I kapitel 3 beskrives den politiske og administrative organisationsmodel. I kapitlerne 4 og 5 beskrives fordelingen af roller og opgaver i de politiske og administrative organisationer. Kapitel 6 præsenterer MED-systemet i Skanderborg Kommune, som sikrer medarbejderne medbestemmelse og medindflydelse på deres arbejdsplads. God fornøjelse med Skanderborgmodellen anno 2011! Jørgen Gaarde borgmester Jens Kaptain kommunaldirektør 2
INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Forord... 1 2. Skanderborgmodellen... 5 2.1 Værdier frem for regler... 6 2.2 Politikerrollen... 7 2.2.1 Kodeks for godt politisk lederskab... 8 2.2.2 Den kommunikerende kommune... 8 2.3 Politisk styring... 9 2.4 Dialogbaseret aftale- og kontraktstyring... 10 2.4.1 Aftaler og kontrakter... 11 2.4.2 Dialog... 13 2.4.3 Årets gang... 14 3. Organisationsmodel... 15 4. Den politiske organisation... 17 4.1 Rollefordeling mellem Byråd og de politiske udvalg... 18 4.2 De politiske udvalg... 18 4.2.1 Økonomiudvalget... 18 4.2.2 Undervisnings- & Børneudvalget... 19 4.2.3 Socialudvalget... 19 4.2.4 Kultur- & Sundhedsudvalget... 20 4.2.5 Miljø- & Planudvalget... 20 3
5. Den administrative organisation... 21 5.1 Direktionen... 22 5.1.1 Servicering og rådgivning af det politiske niveau... 22 5.1.2 Overordnet strategisk ledelse af administrativ organisation... 23 5.1.3 Koncernledelse... 25 5.2 Stabe... 25 5.2.1 Byråds- & Direktionssekretariet... 26 5.2.2 Plan & Erhverv... 27 5.2.3 Økonomi, Innovation & IT... 28 5.2.4 HR/ Personale & Løn... 28 5.3 Fagsekretariater... 29 5.3.1 Teknik & Miljø... 30 5.3.2 Kultur & Borgerservice... 31 5.3.3 Beskæftigelse & Sundhed... 32 5.3.4 Børn & Unge... 32 5.3.5 Ældre & Handicap... 33 5.4 Institutioner... 34 5.4.1 Institutioner i Skanderborg Kommune... 35 6. MED-systemet... 37 6.1 Medbestemmelse og medindflydelse... 37 6.2 MED-organisationen... 38 7. Figurer... 41 4
2. SKANDERBORGMODELLEN Skanderborgmodellen er en dynamisk model for kommunal styring og organisation, der bygger på et grundlæggende princip om central styring og decentral ledelse. Modellen prioriterer helhedsorienteret central politisk styring i kombination med udstrakt delegering af kompetence til decentrale ledere. Målet er, at Byrådet udøver visionær politisk styring af den samlede kommunale organisation, mens de aftalestyrede stabe og fagsekretariater samt de kontraktstyrede institutioner har stor metodefrihed i den praktiske opgavevaretagelse. På baggrund af princippet om central styring og decentral ledelse er de to grundsten i Skanderborg Kommunes styreform og organisationsmodel: at det politiske niveau via politikformulerende og politikkontrollerende udvalg fokuserer på den overordnede og centrale styring af kommunen og at ansvaret for den umiddelbare forvaltning det vil sige ansvaret for at træffe de løbende forvaltningsmæssige afgørelser samt for den faktiske forvaltning og den daglige drift er delegeret til det administrative niveau, hvor ansvaret varetages via en dialogbaseret aftale- og kontraktstyring Det er således politikernes opgave at være helhedsorienteret i kommunens politikker og aktiviteter på tværs af serviceområder. Samtidig skabes der med fuld delegation af ansvaret for den umiddelbare forvaltning i kombination med den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring et betydeligt decentralt ledelsesrum, som giver de enkelte ledere en udstrakt frihed til at tilrettelægge og udvikle de kommunale servicetilbud i et tæt samarbejde med medarbejdere og brugere. Politikernes særlige rolle beskrives i næste afsnit sammen med de kommunale værdier, og hvordan disse bruges i hele organisationen. Dernæst beskrives de konkrete redskaber til gennemførelse af den politiske styring, og hvordan denne udmøntes i den administrative organisation gennem dialogbaseret aftale- og kontraktstyring. Til at understøtte Skanderborgmodellen og det grundlæggende princip om central styring og decentral ledelse er der opbygget en særlig politisk og administrativ organisationsmodel, som beskrives i de efterfølgende kapitler. 5
2.1 Værdier frem for regler Skanderborgmodellen bygger på en grundopfattelse af, at kvalitet i den kommunale service skabes i mødet med borgere og brugere, og at ledere og medarbejdere præsterer deres bedste, når de gives handlefrihed og behandles med tillid og respekt. En af de afgørende forudsætninger for Skanderborgmodellens succes er derfor konsekvent decentralisering af opgaver og ansvar. Den samme grundopfattelse betyder, at ledelse i Skanderborg Kommunes organisation er baseret på værdier frem for regler 1. Skanderborg Kommune har ét fælles værdisæt (se skitsering nedenfor), der både understøtter den decentrale metodefrihed og skaber en samlet organisation med en sammenhængende kultur blandt politikere, ledere og medarbejdere. Skanderborg Kommunes værdier 1. Åbenhed Vi er interesserede og lydhøre i forhold til borgere, virksomheder og ansatte. 2. Mod Vi tør handle og prøve nyt også når vi er i tvivl. 3. Fællesskab Vi tænker og handler i helheder og sammenhænge og søger sammen vores fælles mål. 4. Mangfoldighed Vi giver plads til og ser forskellighed som en styrke og ressource. 5. Engagement Vi vil gøre en forskel og bruger os selv og hinanden, fordi det, vi laver, er vigtigt. 6. Ordentlighed Vi er ansvarlige og opmærksomme, når vi møder borgere, opgaver og kolleger. Skanderborg Kommunes værdier angiver grundlaget for samarbejdet mellem ledere og medarbejdere i Skanderborg Kommune, samt for den måde borgere og brugere mødes af medarbejdere i Skanderborg Kommune. Værdierne er fælles for hele kommunen. De kommunale værdier er udtryk for fælles kulturtræk i Skanderborg Kommunes organisation. Det er ambitionen, at værdierne bruges som ledetråde for de daglige beslutninger i kommunen både af ledere og medarbejdere. Værdierne danner udgangspunkt for løbende dialog mellem ledere og medarbejdere om, hvad der er rigtigt og forkert og er ikke en forskrift, der skal ensrette organisationen. De kommunale værdier er derfor vigtige elementer i den decentrale ledelse, Skanderborg Kommunes personalepolitik, MED-arbejdet og som element i kommunens profilering i omverdenen. Den værdibaserede ledelse understøtter den fælles værdibaserede kultur i hele kommunen og giver samtidig plads til, at den enkelte leder selv afklarer, skaber og udvikler sit ledelsesrum. I det daglige arbejde har lederne derfor en særlig rolle som normsættende og kulturskabende på de enkelte arbejdspladser. God ledelse i Skanderborg Kommune handler om at skabe de ønskede resultater i samspil og dialog med andre ved såvel at fokusere på, hvad der skal opnås, som hvordan det opnås. Derved bidrager 1 Dette udgangspunkt forhindrer dog ikke, at der på enkelte områder fastlægges retningslinjer f.eks. om størrelsen af jubilæumsgratialer for hele kommunen. 6
god ledelse til at skabe sunde og attraktive arbejdspladser med engagerede og effektive medarbejdere, som realiserer de politiske målsætninger med høj faglig kvalitet. De kommunale værdier udgør også rygraden i personalepolitikken. Sammen med bl.a. MED-systemet (se kapitel 7) fastlægger personalepolitikken rammerne for det daglige arbejde. Disse rammer udfyldes på forskellige måder på de forskellige arbejdspladser, hvilket giver den mangfoldighed på det decentrale niveau, som metodefriheden i Skanderborgmodellen lægger op til. Personalepolitikken fokuserer på den enkelte medarbejders indflydelse på egen arbejdssituation og mulighed for at bidrage til udviklingen på eget fagområde for at understøtte den enkelte medarbejders engagement og trivsel og derved styrke grundlaget for at yde en god kommunal service. Samarbejde og dialog er derfor også den grundlæggende arbejdsform mellem ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser. Det forventes f.eks., at udviklingen af forslag til kontraktmål hos de enkelte kontraktholdere sker i en dialog mellem medarbejdere, så forslagene bliver så kvalificerede som muligt og opleves som relevante arbejdsredskaber for både ledere og medarbejdere. 2.2 Politikerrollen Principperne for politisk styring betyder, at politikernes rolle er at være politikformulerende, politikkontrollerende og centrale aktører i Skanderborg Kommune som den»kommunikerende kommune«. Politikområderne defineres og politikkerne vedtages i Skanderborg Byråd, der er det centrale beslutningsorgan. Byrådet træffer beslutninger om visioner, politikker og udviklingsmål for de enkelte politikområder samt prioriterer ressourcerne på tværs af serviceområderne. Politikformuleringen sker i de politiske udvalg. Det betyder, at udvalgene har ansvaret for at formulere forslag til politikker, kvalitetsstandarder mv. gennem politiske debatter og dialoger med borgere, brugere, kontraktholdere og andre relevante interessenter. Udvalgene indstiller herefter politikforslagene til debat og endelig godkendelse i Byrådet. For yderligere at sikre helhedsorienteret fokus på tværs af kommunens opgaver tilstræbes det, at de politiske udvalg repræsenterer sammenhængende politik - områder. Således er de politiske udvalg politikformulerende på områder, der ofte går på tværs af de kommunale områder f.eks. sundhedsområdet. Sundhed er både relevant for børneinstitutioner på Børn & Unge-området, for plejehjem på Ældre-området samt for administrationen f.eks. i forbindelse med trivsel og sygefravær. Skanderborg Kommunes politik for sundhed har derfor konsekvenser for hele den kommunale organisation. Politikkontrollen er også udvalgenes ansvar. Den består i at sikre Byrådets opfølgning på de langsigtede politiske mål, på de fastsatte kvalitetsstandarder, planer mv. samt på de etårige udviklingsmål. Opfølgningen er afsæt for en politisk vurdering af, om der er behov for at ændre politiske prioriteringer og dermed den administrative udmøntning. Til dette formål har udvalgene en række redskaber til rådighed, bl.a. dialogmøder med borgere og brugere, bestilling af faglige redegørelser for udmøntningen af politikkerne og redegørelser og principdrøftelser af administrationspraksis. En mere detaljeret beskrivelse af udvalgenes redskaber til politikformulering og politikkontrol findes i Kompetenceplanen. Ansvaret for den umiddelbare forvaltning og den konkrete sagsbehandling er delegeret til det administrative niveau, der også varetager sagsbehandlingen af klager over afgørelser. 7
Byrådet følger op på sine politiske prioriteringer via dialogmøder, faglige redegørelser og principdrøftelser af administrationspraksis. På baggrund heraf vurderer Byrådet behovet for at justere sine politikker. Byråd og administration er ligeledes i dialog om eventuelle justeringer af administrativ praksis. Politikerne er desuden de centrale aktører i Skanderborg som den»kommunikerende kommune«. Et kerneelement i politikerrollen er således at synliggøre og begrunde prioriteringen af de kommunale aktiviteter. I forhold til borgere og brugere er denne opgave et vigtigt grundlag for de løbende dialoger om politikformuleringen, jf. afsnit 2.2.2. 2.2.1 Kodeks for godt politisk lederskab Skanderborg Byråds kodeks for godt politisk lederskab beskriver den ønskede adfærd i forhold til de forskellige politikerroller, som medlemmerne af Byrådet indtager. Godt politisk lederskab er forudsætningen for styring af den kommunale virksomhed. Styringen er i kodeksen særligt synligt i forhold til at formulere synlige politiske mål samt i forhold til at sikre sammenhæng og helhed. Kodeksen pointerer vigtigheden af, at byrådsmedlemmerne også følger op på lederskabet og politiske prioriteringer via dialogmøder, faglige redegørelser og principdrøftelser af administrationspraksis. På baggrund heraf vurderer Byrådet behovet for at justere politikker og er ligeledes i dialog med Direktionen, aftale- og kontraktholdere om eventuelle justeringer af den administrative praksis. Kodeksens tilgang til godt politisk lederskab er samtidig en anerkendelse af, at aftale- og kontraktholderes frihedsgrader er centrale for, at de kan træffe effektive beslutninger og igangsætte aktiviteter i dagligdagen som led i serviceringen af borgerne. Tilgangen er også en anerkendelse af, at borgernes bidrag i dialog og debat er værdifuld og nødvendig. Derudover signalerer kodeksen også et ønske om at medvirke til, at der i Skanderborg Kommune skabes værdifulde og attraktive arbejdspladser, hvor medarbejderne trives og udvikles. Læs kodeksen på: www.skanderborg.dk/politikker 2.2.2 Den kommunikerende kommune I valgperioden 2010 2013 arbejdes der for både at tydeliggøre indholdet i begreberne»politikformulerende og -kontrollerende«som en del af den centrale politiske styring jf. afsnit 2.3. og samtidig også for at skabe et fornyende indhold i politikerrollen. I forbindelse med sidstnævnte indgår begrebet»den kommunikerende kommune«, hvor de lokale folkevalgte tester og udvikler nye metoder, der styrker kommunikationen og dialogen med borgerne. Således har der været afholdt en række dialogmøder som led i udarbejdelsen af kommuneplanstrategien og kommuneplanen, der blev vedtaget ultimo 2009. Over 1.000 borgere bidrog med stor succes til idéoffensiv, nyudvikling og processen generelt. Tilsvarende er der afviklet en stribe borgermøder med byerne og landsbyerne. 8
Endvidere nedsættes løbende 17 stk. 4 ad hoc-udvalg med deltagelse af både lokale folkevalgte, ansatte og borgerne, der målrettes særlige indsatsområder, som f.eks. Masterplanen for Dyrehaven (hvor Danmarks Smukkeste Festival afvikles) og udvikling af Klimapolitikken. Der søges gennem dialog mellem medlemmerne af Byrådet og borgerne skabt en sammenhæng både til de politiske udviklingsmål, processer, udvikling af særlige indsatser og udvalgenes politikformulerende og -kontrollerende roller. Herigennem lægges op til en fornyelse af kommunestyret, hvor borgerne i langt større omfang inddrages på et tidligt tidspunkt i de løbende udviklingsprocesser. Det er samtidig gennem disse inddragende forløb et mål i sig selv at motivere kommende generationer til at lade sig involvere i den lokalpolitiske indsats. 2.3 Politisk styring Visionen er politikernes overordnede styringsværktøj. Den angiver den grundlæggende retning for Skanderborg Kommune og er det retningsgivende pejlemærke for den mere detailorienterede styring af kommunen. Visionen justeres af Byrådet i starten af hver byrådsperiode. Skanderborg Byråds vision 2010: Enhver kan leve et godt liv i fællesskab med andre og i balance med den smukke natur og de, der kommer efter os, kan få det mindst lige så godt som vi. Vi gør det ved: at sørge for gode boliger og arbejdspladser at vi i byer og natur er attraktiv for de, der værdsætter skønhed, kvalitet og et godt liv at sundhed bliver en naturlig del af dagligdagen og at her er højt til himlen og brug for alle meninger Læs mere om vision og strategi i Kommuneplan 09 (s. 14-21) Med udgangspunkt i visionen har Byrådet tre værktøjer til at styre de forskellige dele af Skanderborg Kommunes organisation: Politik med flerårigt sigte, årlige udviklingsmål og årsbudgettet. Politik med flerårigt sigte formuleres af de politiske udvalg og vedtages i Byrådet. Her beskrives blandt andet de formål og/eller principper og kvalitetsstandarder, som den kommunale service skal leve op til. Dermed kan den administrative organisation holde den konkrete forvaltning op mod både de langsigtede formål, der er formuleret i et overordnet sprog samt de kvalitetsstandarder og principper, som mere præcist beskriver en kommunal ydelse. Det er de politiske udvalg, som følger op på, om den kommunale service i praksis lever op til Byrådets politik. EKSEMPEL: Uddrag af Skanderborg Kommunes sundhedspolitik Et af Sundhedspolitikkens formål er at antallet af fysisk aktive borgere skal øges markant. Muligheden for fysisk aktivitet skal være lettilgængelig, uanset alder og fysisk formåen 9
1 SKANDERBORGMODELLEN Med baggrund i politikker, kvalitetsstandarder og principper vedtager Byrådet etårige udviklingsmål, som angiver de politiske mål for udviklingen i det kommende år. Forslag til udviklingsmål formuleres af de politiske udvalg, hvor udviklingsdialogen er et væsentligt aspekt i målformuleringen (se nedenfor). Udviklingsmålene vedtages i løbet af efteråret sammen med budgettet og udgør Byrådets kvalitetskontrakt. Udviklingsmålene fungerer som en årlig konkretisering af politikkerne set i forhold til de udfordringer, området står overfor. Udviklingsmålene anvendes til at tydeliggøre de politisk prioriterede fokuspunkter over for den administrative organisation, de decentrale institutioner, brugere og borgere. Endvidere bruger de politiske udvalg udviklingsmålene til systematisk opfølgning på udviklingen af den kommunale service. EKSEMPEL: Udviklingsmål ang. sundhed fra Budget 2011 Det er sundt at bevæge sig Bevægelse og fysisk aktivitet er afgørende i forhold til trivsel, læring, sundhedsfremme og forebyggelse. Skanderborg Kommunes mål er, at bevægelse bliver en integreret del i flest mulige aktiviteter. De ovenfor beskrevne værktøjer til politisk styring af den kommunale organisation og forholdet mellem dem er sammenfattet i nedenstående figur. Figuren viser også sammenhængen mellem de politiske styringsværktøjer og den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring, som præsenteres i næste afsnit. Parallelt med vejen fra politik til praksis viser figuren hierarkiet af mål, med visionen som det overordnede og kontraktmålene som de konkrete. Derimellem er der formål, principper og kvalitetsstandarder med et flerårigt sigte samt de årlige udviklingsmål i tilknytning til budgettet. 2.4 Dialogbaseret aftale- og kontraktstyring Den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring er den måde, hvorpå de politiske mål og prioriteringer omsættes til konkrete initiativer og resultater i Skanderborg Kommune. Som navnet antyder, er der tale om såvel en proces som et resultat, der samlet udgør bindeleddet ABC til dialogbaseret kontraktstyring 10
mellem den centrale styring og den decentrale ledelse. Figuren nedenfor (fra folderen»abc til dialogbaseret kontraktstyring«) viser, hvorledes den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring sikrer sammenhæng mellem politik og praksis. Det politiske system fokuserer på politik, herunder udviklingsmål, som vedtages af Byrådet og følges op på af udvalgene. Politik og udviklingsmål udmøntes i det administrative system via skriftlige aftaler og kontrakter. 2.4.1 Aftaler og kontrakter Aftaler og kontrakter er de mest konkrete og detaljerede styringsdokumenter i Skanderborg Kommune. Direktionen indgår skriftlige aftaler med fag- og stabschefer og skriftlige kontrakter med institutionsledere. Aftaler og kontrakter indgås for ét kalenderår ad gangen. 2 Aftaleholderne er fag- og stabschefer. Kontraktholderne er lederne af de decentrale institutioner. Det er hensigten, at kontrakterne bruges aktivt som ledelsesværktøj af kontraktholderne, så de formuleres kort og i et enkelt sprog. Med kontrakten delegerer Direktionen den faglige, økonomiske, personalemæssige og administrative kompetence til kontraktholder. Kontrakterne indeholder for det første kontraktmål, der er konkrete mål for den enkelte institution. Kontraktmålene er oftest af faglig karakter, men kan også beskæftige sig med spørgsmål af budget-, personale- eller administrativ karakter, idet kontraktmålene naturligvis afspejler alle de kompetencer, kontraktholder tillægges med kontrakten. 2 Om en enhed er styret med en aftale eller en kontrakt afhænger primært af, om enhedens opgaver har myndighedspræg eller principielt kunne udføres af en privat leverandør. Enheder med myndighedslignende opgaver er typisk aftalestyrede. Enheder med opgaver, som kunne udføres af en privat leverandør, er typisk kontraktstyrede. 11
Forslag til kontraktmålene formuleres af de enkelte kontraktholdere med udgangspunkt i de politisk fastsatte udviklingsmål, tværgående faglige mål formuleret af fagsekretariaterne og organisatoriske mål fastsat af Direktionen. De endelige kontraktmål er resultatet af lærings- og kontraktdialogen (se nedenfor). Kontraktmålene er udgangspunkt for kontraktholders efterfølgende opfølgning på kontrakten. EKSEMPEL: Kontraktmål ang. sundhed (fra BørneRiget Skanderborg Bakker kontrakt 2011) Inklusion i praksis i læringsmiljøer og/eller pædagogiske miljøer At skabe en fælles kultur i BørneRiget Skanderborg Bakker at fremme sunde vaner hos børn i børnehaver med fokus på sund kost og bevægelse inspirere og give pædagogerne redskaber og øget kompetence til at være formidlere af et sundt budskab, samt tænke det ind som en naturlig del af dagligdagen gennem leg og bevægelse underbygge en kommunikation om sund kost mellem det enkelte barn og dets forældre øge det enkelte barns opmærksomhed, på hvad sund kost er og betyder Opfølgning prioritere at en medarbejder uddannes som Motorikvejleder benytte intern Motorikvejleder til at screene børn som derved får mulighed for at udvikle deres kropslige kompetencer deltage i et DGI projekt så børn, forældre og personalegruppen får en fælles forståelse udvikle på kostordningen samt kostpolitikken i institutionen og fokusere på, hvordan kost og motion kan supplere hinanden i hverdagen For at skabe budgetmæssig gennemsigtighed indeholder kontrakterne desuden kontraktholderens budget og kriterier for tildeling af puljer, der er fastlagt af Byrådet, og som ikke kan påvirkes direkte af den enkelte kontraktholder. Der er dog mulighed for, at kontraktholderen kan give sin holdning til kende under udviklingsdialogen (se nedenfor) og ved eventuelle dialogmøder arrangeret af det enkelte udvalg. Sammen med budgettet indeholder kontrakten ligeledes en angivelse af relevante puljer i fagsekretariater og stabe, som kontraktholderen dels kan søge og dels kan tildeles andel i. Endeligt fastlægges kontraktholders personalemæssige og administrative beslutningskompetencer i kontrakten, hvor det også synliggøres, hvordan kontraktholder understøttes af fagsekretariater og stabe. Aftalernes primære fokus er på tværgående og udviklingsorienterede aktiviteter inden for de enkelte områder. Aftalerne kan desuden indeholde konkrete mål for opgavevaretagelsen på det pågældende område. Aftalernes fokus er, ligesom kontrakternes, aftaleholders udmøntning af Byrådets udviklingsmål, Direktionens strategi og aftaleholdernes mål for eget fagområde. 12
2.4.2 Dialog I forbindelse med kontraktstyringen er der to årligt tilbagevendende dialogprocesser: Udviklingsdialogen mellem politiske udvalg og kontraktholdere i første halvår og Lærings- og kontraktdialogen mellem fagchefer, kontraktholdere og eventuelt relevante stabe i andet halvår. Den konkrete tilrettelæggelse af disse to dialogprocesser varierer mellem fagområderne. Ved siden af de to dialogprocesser har de politiske udvalg løbende dialoger med interessenter i forbindelse med politikformuleringen og politikkontrollen. Kontraktholderne har løbende dialoger med brugere, medarbejdere og lokale MEDudvalg omkring formulering af forslag til opfølgning på kontraktmål. Udviklingsdialogerne har til formål, at de politiske prioriteringer tydeliggøres for kontraktholderne på den ene side, og at det politiske udvalg får indblik i udviklingsmuligheder og udfordringer hos kontraktholderne på den anden side. Som grundlag for udviklingsdialogerne har kontraktholderne været i dialog med brugerne, medarbejderne og lokale MEDudvalg for at skabe et så bredt fundament for udviklingsdialogerne som muligt. Lærings- og kontraktdialogerne har to formål. For det første formidles læringen fra de enkelte kontraktholderes egen opfølgning på kontraktmålene til de øvrige kontraktholdere på området. For det andet drøfter kontraktholdere og fagsekretariater forslag til kontraktmål for det kommende år før indgåelse af kontrakter. Grundlaget for denne dialog er kontraktholdernes opfølgning på egne kontraktmål og egne forslag til kontraktmål for det kommende år, udarbejdet i samarbejde med brugere, medarbejdere og lokale MEDudvalg. Fagchefen formidler det samlede fagområdes læring til Direktionen med henblik på at kvalificere grundlaget for Direktionens strategiudvikling og til det politiske udvalg med henblik på at kvalificere grundlaget for udvalgets politikformulering. Fagchefen har ansvar for, at der formuleres udkast til kontrakter, der fremsendes til Direktionen med henblik på indgåelse af kontrakter inden årets udgang. 13
2.4.3 Årets gang Processerne i den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring gentages årligt og kan illustreres ved nedenstående figur. I forbindelse med Byrådets status- og dialogmøde med kontrakt- og aftaleholdere hvert år i januar måned drøftes status på effekten af de politisk fastsatte mål I det forgangne år. Udviklingsdialogerne i løbet af foråret bidrager til de politiske udvalgs løbende politikformulering og opstilling af forslag til udviklingsmål, der indstilles til Økonomiudvalget og Byrådet i juni måned. Efter sommerferien vedtager Byrådet udviklingsmål og budget, og kontraktholderne udarbejder forslag til kontraktmål i samarbejde med medarbejdere og brugere. Efter vedtagelse af budgettet indgår fagsekretariater og kontraktholdere i en lærings- og kontraktdialog, hvor læringen fra arbejdet med den gældende kontrakt videreformidles og kontraktmålene for det kommende år drøftes. Kontrakter indgås og træder i kraft 1. januar. LÆRINGS- OG KONTRAKTDIALOG (SEPTEMBER-NOVEMBER) P T K O S E N O V Budget vedtages, herunder udviklingsmålene Budgetforhandlinger med mulighed for ændringer i udviklingsmål D E STATUS- OG DIALOGMØDE (JANUAR) C Kontrakten indgås J A Det sker løbende: Politisk system N Løbende politikformulering og politikkontrol samt dialog med interessenter ved udvalgene. Administrativt system Løbende opfølgning på kontrakt i dialog med brugere, medarbejdere og lokalmed-udvalg ved kontraktholder. F E B M UDVIKLINGSDIALOG (JANUAR-MAJ) A R A P R G U A L U J Udvalgene fremsender forslag til udviklingsmål til budgetforhandlinger via økonomiudvalget N J U A J M 14
3. ORGANISATIONSMODEL Skanderborgmodellen med princippet om central styring og decentral ledelse og modellens øvrige elementer udleves i et dynamisk organisationsdiagram. Den organisatoriske konstruktion understreger vigtigheden af såvel de centrale som de decentrale enheder. Skanderborgmodellen lægger billedligt talt»det kommunale timeglas«ned og bevæger sig herved væk fra top-down- og bottom-up-synsvinklerne i mere traditionelle hierarkisk opbyggede organisationer. Den kommunikerende kommune med løbende dialog og involvering af borgerne er højt prioriteret i Skanderborgmodellen. Derfor viser organisationsdiagrammet hele den kommunale organisation indlejret i gruppen af borgere og brugere. Tilsvarende prioriteres den dialogbaserede aftale- og kontraktstyring med det decentrale ledelsesniveau (fagsekretariater og institutioner) som et væsentligt indholdsmæssigt element i Skanderborgmodellen. I den samlede organisationsmodel kan der skelnes mellem en politisk og en administrativ organisation. I den politiske del er Byrådet den centrale besluttende myndighed, mens økonomiudvalg og de stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende. Det er således udvalgenes opgave at 15
formulere forslag til politikker, kvalitetsstandarder, principper og udviklingsmål til åben drøftelse og beslutning i Byrådet og løbende følge op på, om politik og mål er tidssvarende. Ansvaret for den umiddelbare forvaltning er delegeret til den administrative del af organisationen, netop for at skabe plads til specielt dialogerne internt og eksternt og de politikformulerende og politikkontrollerende elementer. Borgmesteren er hele kommunens borgmester og sikrer den overordnede sammenhæng i den kommunale virksomhed. Derfor spiller borgmesteren tæt sammen med Byrådets medlemmer og de politiske udvalg i hverdagen. Borgmesteren udgør sammen med Direktionens medlemmer bindeleddet mellem de politiske og administrative dele af den kommunale organisation, og borgmesteren har således mulighed for at deltage efter behov i både de stående udvalgs mødevirksomhed og tilsvarende også i Direktionens møder. I Skanderborg Kommune opfattes den administrative organisation som en helhedsforvaltning med to ledelsesniveauer: Direktionens medlemmer med tilhørende stabe udgør det centrale ledelsesniveau, og de aftalestyrede fagsekretariater og kontraktstyrede institutioner udgør det decentrale ledelsesniveau. Både fagsekretariater og institutioner har selvstændige budgetansvarsområder, og det samlede kommunale bruttobudget omsættes med ca. en tredjedel som led i myndighedsopgaverne i fagsekretariaterne og de to tredjedele i forhold til serviceringen af borgerne i dagpleje, daginstitutioner, skoler, klubber, ældredistrikter osv. Fagcheferne refererer til direktørniveauet og er tillagt bemyndigelser på Direktionens vegne i forhold til at formidle, sparre, coache og ansætte og afskedige kontraktholdere. Tilsvarende refererer institutionslederne til fagcheferne inden for de relevante fagsekretariater. Stabene varetager kommunale støttefunktioner både i forhold til Direktionen, men også i relation til de aftalestyrede fagsekretariater og kontraktstyrede institutioner, idet en række opgaver forbundet med budget og regnskab, indkøb, HR, lønudbetaling m.v. er centraliseret for at opnå stordriftsfordele. Medlemmerne af Direktionen og stabs- og fagcheferne danner Koncernledelsen, der på tværs af den kommunale organisation er rådgivende over for Direktionen og arbejder med aktiviteter og processer, der som udgangspunkt kan løftes op på et strategisk niveau. Som det fremgår af organisationsdiagrammet ovenfor, er der tale om en flad, administrativ struktur. Strukturen understøtter dels den væsentlige decentralisering og dels koblingen mellem central styring og decentral ledelse, der sikres gennem dialogbaseret aftale- og kontraktstyring i Skanderborgmodellen. Parallelt med den administrative organisation er der etableret en MED-organisation med integration af samarbejds- og sikkerhedsområderne i en helhed, der sikrer medarbejderne medindflydelse, medbestemmelse og medansvar (se kapitel 7). 16
4. DEN POLITISKE ORGANISATION I dette kapitel beskrives den konkrete opbygning af den politiske organisation i Skanderborg Kommune. Formålet er at skabe klarhed omkring fordelingen af opgaver, roller og ansvar. Skanderborg Kommunes centrale beslutningsorgan er Byrådet, der har 29 medlemmer. Byrådet har fem politiske udvalg: Økonomiudvalget og fire stående udvalg: Undervisnings- & Børneudvalget, Socialudvalget, Kultur- & Sundhedsudvalget og Miljø- & Planudvalget. Byrådet kan desuden nedsætte ad hoc-udvalg til behandling af særlige sager eller emner. De stående udvalg er politikformulerende og politikkontrollerende og har ikke del i den umiddelbare forvaltning. Det samme gælder for Økonomiudvalget, bortset fra de særlige opgaver, der tillægges Økonomiudvalget i lovgivningen, f.eks. Lov om kommunernes styrelse og Lov om aktiv beskæftigelsesindsats. Borgmesteren er formand for Byrådet og står bl.a. for at forberede og lede Byrådets møder. Borgmesteren er desuden det formelle bindeled mellem den politiske og den administrative organisation sammen med Direktionen. 17
4.1 Rollefordeling mellem Byråd og de politiske udvalg Rollefordelingen mellem Byråd og de politiske udvalg er detaljeret beskrevet nedenfor. Byrådets rolle at repræsentere hele Skanderborg Kommune at definere politikområder at fastlægge strategier og politikker at fastlægge overordnede mål at prioritere ressourcer mellem politikområder (budget og bevillingskompetence) at fastlægge rammer for tilbagemeldinger fra udvalgene at fastlægge bemyndigelse til direktionen at delegere konkret og generel bemyndigelseskompetence til et udvalg Udvalgenes rolle at udvikle forslag til de af byrådet definerede politikområder at sikre at politik og service er tværgående og helhedsorienteret at prioritere ressourcer i de enkelte politikområder inden for rammer fastsat af Byrådet i den årlige budgetproces at formulere forslag til kvalitetsstandarder, principper, udviklingsmål m.v. at stille forslag til Byrådet inden for udvalgets område at føre dialog med interessenter inden for udvalgets opgaveområde at forberede nyformulering/justering af politik og udviklingsmål at evaluere og kontrollere målopfyldelse inden for udvalgets område 4.2 De politiske udvalg I Skanderborg Kommune er der et Økonomiudvalg og fire stående udvalg: Undervisnings- & Børneudvalget, Socialudvalget, Kultur- & Sundhedsudvalget samt Miljø- & Planudvalget. Nedenfor præsenteres de enkelte udvalgs størrelse og opgaveområder. 4.2.1 Økonomiudvalget Økonomiudvalget består af ni byrådsmedlemmer, hvoraf Borgmesteren er den ene. Borgmesteren er Økonomiudvalgets formand. Økonomiudvalgets opgaver er fastsat i Styrelsesloven og drejer sig i hovedsagen om de tre p er: Penge, Personale og Planlægning. Herudover varetager udvalget erhvervsudvikling, beskæftigelsesområdet, regional udvikling og turisme, kontakten til Region Midtjylland, den overordnede plan- og strategiopgave samt evaluering og udvikling af metoder til benchmarking af den kommunale effektivitet og kvalitet. 18
Økonomiudvalget er desuden politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder: Udviklings- og planstrategi Kommuneplan Erhvervs- og turismepolitik Politik for internationalt samarbejde Sammenhængende arbejdsmarkedspolitik Beskæftigelsesplan Personalepolitik Økonomisk politik Indkøbspolitik Sikrings- og forsikringspolitik Kommunikationspolitik Politik for prisfastsættelse af kommunale grunde Politik for støttet boligbyggeri Beredskabsplan 4.2.2 Undervisnings- & Børneudvalget Undervisnings- & børneudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder: Daginstitutioner og dagpleje inkl. selvejende institutioner Integrerede institutioner Børn med særlige behov Børn med fysisk og/eller psykisk funktionsnedsættelse Skoler SFO Specialundervisning Specialinstitutioner for børn og unge Fritidshjem Klubber, herunder fritids- og ungdomsklubber inkl. selvejende institutioner Ungdomsskole Sundhedspleje Kommunallæge Tandpleje Samarbejde mellem skoler, socialvæsen og politi (SSP) 4.2.3 Socialudvalget Socialudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder: Integration Voksne med fysisk og/eller psykisk funktionsnedsættelse Dag- og døgninstitutioner Psykiatri Misbrug Botilbud og bostøtte Hjælpemidler Hjemmepleje for ældre Plejecentre/boliger for ældre inkl. selvejende institutioner Træning/genoptræning (Servicelovens bestemmelser herom) Madordninger for ældre 19
4.2.4 Kultur- & Sundhedsudvalget Kultur- & Sundhedsudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder: Folkeregistrering Vielser Sygesikring Boligstøtte Pensionsydelser Børnefamilieydelser Borgerserviceopgaver, herunder pas, kørekort og forskudsskat Biblioteker Museumsforhold Teater- og biografforhold Musikskoler og andre musikaktiviteter Fritid Folkeoplysning Landdistriktspolitik Idræt og sport, herunder svømmehaller, samt legatbestyrelse for legater under Skanderborg Kommune Generel sundhedsfremme og forebyggelse Genoptræning Opgaver inden for sundhedssektoren 4.4.5 Miljø- & Planudvalget Miljø- & Planudvalget består af syv byrådsmedlemmer og er politikformulerende og politikkontrollerende på følgende områder: Naturforvaltning og miljø Vandløb Miljøbeskyttelse Byggesagsbehandling Grønne områder Veje og kollektiv trafik, herunder hyre-, rute- og fragtbilkørsel Renovationsvæsen, bortskaffelse af olie- og kemikalieaffald Lokalplanlægning Samarbejde med private og selvejende institutioner inden for udvalgets område Spildevandsanlæg Kommunale bygninger og anlæg, herunder vedligeholdelse og energibesparende foranstaltninger Bæredygtighed/Agenda 21 20
5. DEN ADMINISTRATIVE ORGANISATION Den administrative organisation består af Direktionen, fire stabe, fem fagsekretariater og kommunens 90 institutioner. Borgerne og brugerne møder oftest de kontraktstyrede institutioner, der varetager den borgerrettede service. De fem aftalestyrede fagsekretariater er: Teknik & Miljø, Kultur & Borgerservice, Beskæftigelse & Sundhed, Børn & Unge, Ældre & Handicap. Fagsekretariaterne varetager bl.a. kommunale myndighedsopgaver over for borgere og virksomheder, bidrager til servicering af den politiske organisation på eget fagområde og understøtter den faglige udvikling i og fører økonomisk tilsyn med institutionerne. Til at understøtte Byrådet, Direktionen, fagsekretariaterne og kontraktholderne er der fire aftalestyrede stabe: Byråds- & Direktionssekretariat, Plan & Erhverv, Økonomi, Innovation & IT samt HR/Personale & Løn. Stabenes primære opgaver er at understøtte og sparre med hhv. Direktionen, fagsekretariaterne og kontraktholdere, gennemføre både tværgående og fagspecifikke udviklings- og analyseopgaver, udarbejde budget- og regnskabsmateriale og være controller på økonomien. 21
5.1 Direktionen Direktionen består af en kommunaldirektør og to direktører. Kommunaldirektøren er nærmeste overordnede for direktørerne. De tre direktører supplerer og afløser hinanden i forhold til løsning af ad hoc-opgaver og målrettede indsatser. Direktionens medlemmer ansættes af Byrådet. Medlemmerne af Direktionen fordeler opgaverne mellem sig, så de får det fornødne råderum og en klar profil i forhold til både den politiske og den administrative organisation. Det er afgørende for de tre direktører at samarbejde og koordinere deres arbejde for at skabe størst muligt fokus på helheden i kommunens mangeartede aktiviteter. Fordelingen af områder, hvor Direktionens medlemmer har særligt ansvar, betyder derfor ikke, at direktørerne fungerer som fagdirektører, der bestyrer områder uafhængigt af hinanden. Alle medlemmer af Direktionen fungerer dermed også som rådgivere og sparringspartnere for Byråd, Økonomiudvalg og de politiske udvalg. Direktionens rolle i forhold til Byrådet og de politiske udvalg: at fungere som sparringspartner og sikre en professionel servicering at udmønte de af Byrådet vedtagne politikker, kvalitetsstandarder, principper og udviklingsmål at udfylde rammerne for Byrådets delegation at forberede beslutninger og drøftelser i Byråd og udvalg at sikre forsat udvikling af den administrative organisation at forestå det løbende arbejde med de kommunale værdier Direktionens ansvar i forhold til den samlede kommunale organisation: at Skanderborgmodellen til stadighed videreudvikles ud fra den grundlæggende filosofi om central styring og decentral ledelse, og i forhold til konceptet for den dialogbaserede aftaleog kontraktstyring Direktionen justerer i starten af hver valgperiode det foreliggende idé- og arbejdsgrundlag i forhold til bl.a. Direktionens ansvarsområder, arbejdsdelinger, nøgledokumenter, kultur og arbejdsform m.v. 5.1.1 Servicering og rådgivning af det politiske niveau I forhold til Borgmester, Byråd og politiske udvalg har Direktionen som primære opgaver: at understøtte formulering og udmøntning af politiske visioner og mål for den kommunale organisation som helhed at Borgmester, Byråd og politiske udvalg kontinuerligt bibringes kvalificerede informationsog beslutningsgrundlag og i forbindelse hermed rådgives om fordele og ulemper ved forskellige løsningsmuligheder at de politiske udvalg får den nødvendige administrative servicering I serviceringen og rådgivningen af det politiske niveau har Direktionens medlemmer følgende målrettede opgaveområder: Kommunaldirektøren servicerer Byråd og Økonomiudvalg. Øvrige direktører involveres ad 22
hoc og målrettet i forhold til enkeltsager fra de politiske udvalg eller særlige, målrettede sager fra den administrative organisation De to direktører servicerer hver to stående politiske udvalg og deltager løbende i udvalgenes ordinære mødevirksomhed sammen med udvalgssekretærerne og fagcheferne. Kommunaldirektøren kan involveres efter behov Ansvarsfordelingen mellem direktørerne i relation til de stående udvalg er, at den ene direktør servicerer Miljø- & Planudvalget og Kultur- & Sundhedsudvalget, mens den anden direktør servicerer Undervisnings- & Børneudvalget og Socialudvalget. Direktørerne deltager kontinuerligt i udvalgenes ordinære mødevirksomhed med det formål at sikre helhed, sammenhæng og koordination på tværs af den samlede kommunale organisation. I forbindelse hermed medvirker direktørerne til, at der samtidigt skabes øget fokus på økonomistyring, i det sagsforberedende arbejde med fagcheferne. Direktørernes indsats kan således ikke sættes i stedet for fagchefernes og udvalgssekretærernes sædvanligt nære samarbejdsrelation med udvalgsformand og udvalg i forhold til den faglige del og udviklingen inden for fagområderne, men supplerer denne med henblik på at kvalificere indsatsen i relation til den samlede kommunale virksomhed. Herigennem afdækker direktørerne samtidig eventuelle tværgående tema- og fokusområder, det vil være hensigtsmæssige at drøfte i henholdsvis Direktionen og Koncernledelsen. 5.1.2 Overordnet strategisk ledelse af den administrative organisation I forhold til den administrative organisation i Skanderborg Kommune, dvs. stabe, fagsekretariater og institutioner, består Direktionens hovedopgaver i: at der inden for de lovgivningsmæssige rammer og beslutningerne i Byrådet drives og udvikles en moderne og effektiv kommunal serviceorganisation på alle niveauer at implementere, videreudvikle og operationalisere de kommunale værdier (det fælleskommunale værdisæt) i et udviklende fællesskab mellem ledere og medarbejdere og på de enkelte arbejdspladser at igangsætte tværgående udviklingsprojekter, der understøtter både den kommunale virksomhed som helhed og de enkelte aftale- og kontraktstyrede funktioner og institutioner at fungere som administrationens samlende enhed for drift og udvikling at ansætte og udvikle fag- og stabschefniveauerne i den kommunale ledelsesstruktur at definere indhold og omfang af aftale- og kontraktstyringen at formulere visioner, overordnede mål og udviklingsstrategier for den kommunale organisation som helhed at indgå aftaler med fag- og stabschefer og kontrakter med institutioners ledere I forbindelse med den overordnede strategiske ledelse af den administrative organisation ønsker Direktionens medlemmer at fastholde et fælles koncerntankesæt for Direktionens indsats i forhold til helhed og sammenhæng på tværs af områder i den administrative organisation. Direktionens indsats i denne sammenhæng sker under hensyntagen til, at en synlig opgave- og ansvarsplacering mellem medlemmerne af Direktionen er hensigtsmæssig for det daglige arbejde. 23
Kommunaldirektøren har ansvaret for alle stabe og målretter dette arbejde i relation til det samlede kommunale budget og regnskab, den fælleskommunale personalepolitik, erhvervsudviklingen, kommuneplanlægningen, HovedMEDudvalget og det fælleskommunale sikkerhedsområde. Kommunaldirektøren har kompetencen til at ansætte og afskedige stabschefer. Ansvaret for fagsekretariaterne er fordelt på de to direktører. Den ene direktør har ansvaret for fagsekretariaterne Teknik & Miljø, Kultur & Borgerservice og Beskæftigelse & Sundhed. Den anden direktør har ansvaret for fagsekretariaterne Børn & Unge og Ældre & Handicap. Direktionens fordeling af ansvarsområder i politisk og administrativ organisation Kommunaldirektøren Direktør Direktør Ansvar for servicering i den politiske organisation Byråd Økonomiudvalg Miljø- & Planudvalg Kultur- & Sundhedsudvalg Undervisnings- & Børneudvalg Socialudvalg Ansvarsområder i administrativ organisation Stabene: Byråds- & Direktionssekretariatet Plan & Erhverv Økonomi, Innovation & IT HR/Personale & Løn Fagsekretariater: Teknik & Miljø Kultur & Borgerservice Beskæftigelse & Sundhed Fagsekretariater: Børn & Unge Ældre & Handicap Som det fremgår af ovenstående figur, er der sammenhæng mellem de enkelte direktørers ansvarsområder i den politiske og den administrative organisation. Det skal dog understreges, at en stor del af arbejdet i Direktionen involverer flere direktører og flere områder, så i praksis bliver Direktionens opgaver løst i samarbejde mellem direktørerne på tværs af ansvarsfordelingen. Derudover har de to direktører ansvaret for en række tværgående indsatser, der defineres i Direktionens Idé- og arbejdsgrundlag. Med henblik på at fastholde det fælles koncernledelsestankesæt og samtidig skabe et synligt og forpligtende ansvar for det enkelte direktionsmedlem har de to direktører ikke blot ret til involvering i de faglige områder, men også pligt til at afslutte konkrete økonomiske og personalemæssige indsatser i direkte samarbejde med stabene. De to direktører har kompetencen på deres respektive ansvarsområder til at ansætte og afskedige fagchefer. Direktionen understøtter via fælles strategier med fagsekretariater og stabe i koncernledelsen den enkelte aftale- og kontraktholders indsats for at udmønte det kommunale budget og serviceringen af borgerne. 24
5.1.3 Koncernledelse For at understøtte og fastholde den administrative organisation i Skanderborg Kommune som én samlet helhedsforvaltning er der etableret en Koncernledelse. Koncernledelsen er et formelt forum, hvor Direktionen og fag- og stabscheferne mødes ca. en gang om måneden. Formålet er at sikre og fastholde overordnet og tværgående fokus i opgaveløsningen samt sikre en optimal udnyttelse af ressourcerne i de typisk projektorganiserede udviklingsforløb. Koncernledelsen er rådgivende over for Direktionen og skal på den ene side styrke Direktionens grundlag for at agere strategisk på tværs af de kommunale opgaveområder og på den anden side sikre fagsekretariaternes og stabenes indflydelse på de overordnede beslutninger. Dermed understreges det, at fagsekretariaterne og stabene forventes at påtage sig et særligt ansvar i forhold til den samlede strategiske og taktiske ledelse af hele Skanderborg Kommune. De generelle fokusområder for koncernledelsen er: opgaver af overordnet strategisk og taktisk betydning for administrativ ledelse, udvikling og effektivisering inden for de politisk fastsatte mål og rammer. Opgaver, der kan karakteriseres som driftsledelse, er således ikke i fokus her opgaver og udviklingsprojekter, som iværksættes på tværs af fagsekretariater og stabe opgaver og udviklingsprojekter, hvor det enkelte medlem af koncernledelsen udtaler sig og handler på vegne af koncernledelsen som et ledelsesmæssigt fællesskab De konkrete fokusområder er: relationen mellem de centrale stabe og de enkelte fagsekretariater i forhold til planlægning, ledelsesinformation, økonomistyring, løn og personaleforhold, kommunikation m.v. relationen mellem fagsekretariaterne vedrørende tværgående politikområder eksempelvis i overgangen fra børneområdet til voksen- og handicapområderne og tilsvarende i overgangen fra voksen- og handicapområderne til ældreområdet koordinering indadtil, så den samlede kommunale virksomhed fremtræder som en helhed i forhold til ministerier, KL og regionen Koncernledelsens møder ledes af kommunaldirektøren, som kan delegere mødeledelsen i målrettede sammenhænge. Møderne består dels af en drøftelse af specifikke temaer og dels af en gensidig informering mellem direktionens medlemmer og fag- og stabscheferne. Procesreferater fra møderne offentliggøres på kommunens hjemmeside. 5.2 Stabe I Skanderborg Kommune er der fire aftalestyrede stabe, der fungerer som serviceenheder i forhold til både den politiske organisation, Direktionen, fagsekretariaterne og institutionerne. Stabene varetager opgaver, hvor den bedste faglighed opnås ved at samle kompetencer centralt, og hvor der er stordriftsfordele. Stabene medvirker desuden til igangsætning og evaluering af tværgående og fagspecifikke udviklingsorienterede aktiviteter og projekter og understøtter samtidig organisationens daglige drift gennem konsulentbistand og interne controllerfunktioner i forhold til alle indsatsområder. 25