SU den 19.april 2010 Model for kompetenceudvikling på Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Baggrund SU vedtog i maj 2008 en model for systematisk kompetenceudvikling, - en kompetencestrategi. Modellen har siden dannet rammen for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. I efteråret 2009 blev modellen evalueret af SU i samarbejde med en konsulent fra Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK). Implementeringen har fundet sted i 2008 og 2009 og indtrykket har været at modellen generelt har fungeret godt. Evalueringen viste dog også, at der var behov for tilføjelser og ændringer. Nærværende udgave er resultatet af evalueringen og indeholder begrebsafklaringer, retningslinier og en konkret model (årsplan) for kompetenceudvikling, og faktorer som i denne forbindelse skal medtænkes. Modellen er delvis inspireret af forskelligt materiale udgivet af Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling (SCKK) 1, endvidere fra Knud Illeris 2. Skolens mission, vision og værdier Skolens mission, vision og værdier er udgangspunktet for skolens overordnede kompetenceudvikling: Mission At motivere og afklare unge og voksne til uddannelse indenfor bistands-, pleje- og omsorgsområdet eller relaterede arbejdsområder. At uddanne til beskæftigelse inden for bistands-, pleje- og omsorgsområdet og medvirke ved uddannelse til relaterede arbejdsområder. At efteruddanne i overensstemmelse med arbejdsmarkedets behov og bidrage til den enkeltes videre kompetenceudvikling. At videreuddanne til og med niveauet for korte videregående uddannelser Vision Vi er et attraktivt og professionelt læringscenter for social- og sundhedsområdet. Vi er den førende lærings- og kompetencepartner for offentlige og private virksomheder samt enkeltpersoner, og skaber faglig stolthed og lyst til at lære for livet. Vi er veluddannede, dynamiske og udviklingsorienterede Værdier Anerkendelse. Lederskab. Respekt. Gode relationer. Og de egenskaber og adfærd, som knytter sig til hver af disse værdier. Begrebsafklaring "Kompetencebegrebet henviser til, at en person er kvalificeret i en bredere betydning. 1 SCKK. Kompetencestrategi hvordan? et inspirationshæfte til statens arbejdspladser. SCKK. Kvik vejledning kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence. SCKK. Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder. 2 Illeris, Knud; Læring. 2.rev.udgave. Roskilde Universitetsforlag 2006. 1
Det drejer sig ikke kun om, at personen behersker et fagligt område, men også om, at personen kan anvende denne faglige viden og mere end det: anvende den i forhold til de krav, der ligger i en situation, der måske oven i købet er usikker og uforudsigelig. Dermed indgår i kompetence også personens vurderinger og holdninger og evne til at trække på en betydelig del af sine mere personlige forudsætninger. (K. Illeris. Læring. 2.rev.2006, s.143) Kompetenceudvikling handler om udvikling af den viden, de færdigheder, de holdninger og den adfærd, der sætter den enkelte medarbejder, team eller hele skolen i stand til at varetage arbejdsopgaver bedre eller løse nye opgaver. Strategisk kompetenceudvikling handler om at tænke i helheder og være fremsynet; At sikre, at skolen har de kompetencer, der skal til for at missionen kan realiseres. Indadtil kræver det dialog mellem ledelsen og medarbejderne. Udadtil kræver det opmærksomhed over for ændringer i samfundets krav / forventninger. Strategisk kompetenceudvikling er også at sikre at medarbejderne bevarer den gode arbejdsglæde, energi og engagement. Derfor spiller arbejdsmiljøet en væsentlig rolle; at kunne løse konflikter, give feed back på opgaver, rose kollegaer, støtte, opmuntre og anerkende giver også den enkelte mulighed for at vokse og vise kompetencer, som ellers var skjulte. En kompetencestrategi skal opfattes som et redskab:..der kan være med til at sikre at kompetenceudviklingen bliver strategisk og systematisk. Samtidig kan en kompetencestrategi være med til at sætte kompetenceudvikling højt på dagsordenen på arbejdspladsen (SCKK, Kompetencestrategi hvordan? s. 1) Rammer for kompetenceudvikling Virksomhedsplanen spiller en væsentlig rolle i rammen for kompetenceudvikling, da den udtrykker, det skolen ønsker at have fokus på det/de kommende år. Virksomhedsplanen kan opfattes som skolens mål. (Virksomhedsplanen vil være præget af nedenstående elementer). Udover virksomhedsplanen er følgende elementer med til at danne en ramme for den systematik, som skolen ønsker, skal præge arbejdet med kompetenceudviklingen: Ændringer i skolens udbud af uddannelse og kurser. Handlingsplaner for øget gennemførelse. Elev Trivsel Undersøgelser (ETU) Medarbejder Tilfredsheds Undersøgelser (MTU) incl. Arbejd Plads Vurdering (APV). Love og regler (f.eks. 7 og 12 i Hovedbekendtgørelsen om selvevaluering og lærerkvalifikationer). Team Udviklings Samtaler (TUS). Medarbejder Udviklings Samtaler (MUS). Vedr. lærerkvalifikationer Skolen vil være særlig opmærksom på de ændrede krav i hovedbekendtgørelsens 12 (BEK nr. 22 af 12/01/2010) og AMU-bekendtgørelsens 13 (pr.17,januar 2010) vedrørende pædagogisk diplomuddannelse. Følgende aktører spiller en rolle i relation til arbejdet med kompetenceudviklingen: Elever Medarbejdere Ledelse SU 2
LUU Bestyrelsen Nedenstående skema koordinerer elementer, aktører og tidspunkt. Se også bilagene 6-11 som illustrerer aktørernes involvering i løbet af året. J A N U A R F E B M A R T S A P R Elever Medarbejdere (og teams) Ledelse SU LUU Bestyrelse ETU Påbegynde Påbegynde implementering implementering af af virksomhedsplan. virksomhedsplan. Dialog om resultater vedr. ETU TUS /MUS Status på sidste års TUS/MUS. Individuelle (og team)udviklingsplaner i relation til ny delstrategi. Primo januar udmeldes delstrategi (områder der satses på) for kompetenceudvikling. Dette med afsæt i bl.a virksomhedsplan (indsatsområder), Lov- og regelgrundlaget, Resultater af ETU / MTU / APV, Referater fra SU/ Bestyrelsen, Handlingsplan for øget gennemførelse. TUS /MUS Status på sidste års TUS/MUS. Individuelle (og team)udviklingsplaner i relation til ny delstrategi. Metoder til kompetenceudvikling. ETU TUS / MUS fortsætter TUS / MUS fortsætter Resultater fra MTU. Orienteres om MUS / TUS. Hvordan gennemfør es kompetenc eudvikling i år? Succeskrite rier for kompetenc eudvikling 3. Opstart på kompetenceudvikling i praksis. Behandling af ansøgning om efter- og videreuddannelse (kobles til aktuelle strategi/ virksomhedsplan, budget og evt. handlingsplan for øget gennemførelse) Resultater fra ETU og MTU 3 F.eks: Er aktiviteterne gennemført? (simpel registrering). Tilfredshed med aktiviteterne? (spørgeskema, MTU). Har aktiviteterne effekt? (drøfte ved MUS, interviewe leder/medarbejder, ETU) 3
M A J J U N I ETU J U L I A U G Virksomhedsplan næste år. Indsatsområder? Virksomhedsplan næste år. Indsatsområder? S E P T O K T N O V ETU Påbegynde selvevaluer ing. Indsendelse af ansøgning om efter- og videreuddannelse. Påbegynde selvevaluering. Evt MTU (+APV). Handlingsplaner for øget gennemførelse status og næste år. Status / effekt af kompetenceudvikling. Opfølgning af MUS/TUS og mål. Virksomhedsplan for næste år gøres færdig. Behandling af ansøgning om efter- og videreuddannelse (kobles til virksomhedsplan, budget for næste år og evt. handlingsplaner for øget gennemførelse). I ift. budgettet skal der tages højde for, at der kommer en anden runde af ansøgninger i april næste år. Virksomhe dsplan næste år. Drøfte indsatsomr åder. Status på aktuelle plan. Dialog om næste års virksomhed splan i.f.t kompetenc eudvikling. Evaluering af samlet kompetenc eudviklings indsats. Påbegy nde selveva luering 4 Drøfte udspil til virksomhed splan for næste år. Status på aktuelle plan. D E C Handlingsp laner for øget gennemfør else status og næste Budget for næste år. Kobles til virksomhed splanen. 4 Jf.. BEK nr. 1518 af 13/12/2007 7 stk. 5 skal LUU inddrages i selvevalueringen. 4
Handlingspl aner for øget gennemfør else. Metoder til kompetenceudvikling Skolen ønsker et læringsmiljø, som understøtter udvikling af viden, færdigheder og holdninger, der kan bruges i praksis i løsningen af arbejdsopgaverne. Skolen ser derfor kompetenceudvikling som mere end det, der foregår på efteruddannelser og kurser. Skolen ønsker et positivt læringsmiljø, hvor den enkelte medarbejder kan udfolde sig, får ansvar, deler viden med andre og kan vokse med opgaven. Kompetenceudvikling skal derfor i høj grad også ses som en del af den daglige praksis. Afhængig af hvilke kompetencer den enkelte medarbejder eller organisationen har brug for (hvad formålet er), skal det nøje overvejes, hvorledes disse nye kompetencer kan udvikles. I planlægningen af kompetenceudviklingen af en medarbejder, et team eller hele organisationen, vil det derfor med fordel kunne tages afsæt i nedenstående model: Ekstern læring Intern læring Kurser Uddannelse Efteruddannelse Praktikophold Turnus- og rotationsordninger Netværk E-learning Interne kurser med eksterne undervisere Netværk Sidemandsoplæring Coaching Feedback Mentorordninger Følordninger Rotation Nye opgaver Projektarbejde Teamorganisering Projektorganisering Modellen er fra SCKK`s pjece Kompetencestrategi hvordan? s.19 I valg af metode er det vigtigt, at overveje og drøfte med medarbejderen, hvordan metoden i en konkret sammenhæng kan understøtte, at de nye kompetencer omsættes i praksis I valg af metode er det ligeledes vigtigt, at se job- og kompetenceudvikling i en sammenhæng; spørgsmål som f.eks.; hvilke opgaver er der i det aktuelle job, som kræver kompetenceudvikling? eller; hvordan udvikler jobbet sig i den kommende tid, som kræver kompetenceudvikling? En kombination af flere af ovennævnte metoder vil kunne styrke implementeringen af de nye kompetencer, især hvis metoder fra Ekstern læring kombineres med metoder fra Intern læring. 5
Ansøgningsfrister for deltagelse i kompetenceudvikling Deltagelse i kortere kurser, temadage, konferencer o.lign. behandles og bevilges efter ansøgning løbende af nærmeste leder. Deltagelse i længerevarende kompetenceudvikling (f.eks. diplom- og masteruddannelse) behandles og bevilges efter ansøgning i lederteamet. Ansøgningsfristen er inden udgangen af uge 41 og inden udgangen af uge 14. Økonomi Som udgangspunkt skal alle kompetenceudviklingstiltag (både individuelle og organisatoriske) forsøges finansieret hel eller delvis gennem eksterne midler. Der afsættes hvert år økonomiske midler til kompetenceudvikling (kursusafgift, undervisningsmateriale, befordring m.m.). Der afsættes timereducering (jf. lokalaftalen). I relation til ekstern finansiering / medfinansiering administrerer SCKK 5 forskellige støtteordninger til udvikling og omstilling af statens arbejdspladser og medarbejdere: Kompetencefonden Støtte til kortere (mindst 37 timer) og længerevarende individuelle udviklingsforløb. Udmeldes fra ministeriet hvert år. Udviklingsfond Formålet med fonden er at finansiere initiativer, der medvirker til at udvikle statens arbejdspladser. Fonden kan tillige anvendes til at yde støtte til arbejdspladser med særlige behov, herunder omstillingsbehov. CLOPU (et udvalg mellem COII, LC, OC og Personalestyrelsen) Formålet er at understøtte kompetence- og jobudvikling mv. rettet mod CLOPUs målgrupper, som er medarbejdere i staten omfattet af COII, LC og OC (Statstjenestemændenes centralorganisation, lærernes centralorganisation og overenskomstansattes centralorganisation) Kompetenceportalen Findes på UVM`s hjemmeside. Her er over 300 kurser og kompetenceudviklingsforløb, der retter sig mod alle faggrupper inden for uddannelsesområdet. Som medarbejder kan du søge blandt tilbuddene og lade dig inspirere til, hvad dit kompetenceudviklingsforløb skal indeholde. Der ydes op til 66 % i tilskud på kursusprisen. Kompetenceportalen findes på: http://uvm.cphwest.dk/soeg/ Hvordan kommer man i gang med at søge? I forhold til projekter og udviklingsmidler kan der hentes hjælp ved nærmeste leder og/eller udviklingslederen. 5 Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling. 6
Teamudviklingssamtaler (TUS) Det bærende organisationsprincip på Social- og sundhedsskolen er teamorganisering i alle led. Teamorganiseringen skal sikre en høj grad af uddelegering af opgaverne og bidrage til den enkeltes engagement og ansvarlighed til gavn for kvalitet og helhed i opgaveløsningen. Trivsel, samspil og samarbejde er et vigtigt element i teamorganiseringen. Relationerne mellem de ansatte tager deres udgangspunkt i et arbejdsfællesskab, hvor fagligheden og den fælles opgave er i centrum. Lærere, sekretariat og ledelse på Social- og sundhedsskolen er organiseret i selvfungerende teams, der har et selvstændigt ansvar for løsning af teamets opgave og bidrager til at skabe helhed og sammenhæng i skolens samlede opgaveløsning. Der gennemføres TUS for alle teams hvert andet år. Det modsatte år gennemføres MUS. Formål Formålet med TUS er, at afklare hvilke kompetencer teamet (medarbejderne), mener der skal udvikles (eller styrkes) ift. skolens visioner, værdier og strategier (virksomhedsplan). Endvidere at afklare, hvad teamet skal sættes fokus på i det kommende år i.f.t virksomhedsplan og handlingsplan. Mål At der ved samtalens slutning er muligt at udarbejde en handlings- og udviklingsplan for det kommende år. Forberedelse til TUS Med afsæt i skolens visioner, værdier, strategier (virksomhedsplan) og handlingsplan forbereder teamet og ledelsen sig til samtalen ud fra følgende 3 temaer. Det daglige arbejde og opgaveløsning - Hvordan er det gået det seneste år? - Hvad skal der ske det næste år? - Hvordan skal det planlægges og organiseres? Trivsel og samarbejde i teamet og på skolen med udgangspunkt i skolens værdier (anerkendelse, respekt, lederskab, gode relationer) - Hvornår samarbejder vi bedst? - Hvor er vore udfordringer? - Hvordan ønsker vi at udvikle vores samarbejde? - Hvordan er samarbejdet med øvrige på skolen? Udviklingsmuligheder og behov - Hvilke faglige og personlige kompetencer skal vi udvikle? - Hvilke yderligere kompetenceudviklinger har vi brug for? Tid Der afsættes 2 timer til samtalen, som foregår hvert andet år indenfor tidsrummet medio februar ultimo marts. Deltagere Samtalen holdes mellem teamet, direktøren og relevant daglig leder. 7
Metode Dialog struktureret ud fra ovennævnte 3 temaer (se skemaer i bilag 1,2 og 3). Afslutning Der udarbejdes en handlings- og udviklingsplan for det kommende år (se bilag 4). Planen udarbejdes af teamkoordinatoren og gøres færdig i samarbejde med daglig leder. Planen skal være færdig senest 2 uger efter TUS. Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) MUS adskiller sig fra den daglige samtale ved at være det forum, hvor medarbejderen sammen med sin leder drøfter egen arbejdssituation, kompetencer og fremtidige arbejdsopgaver. MUS er der, hvor der bliver skabt klarhed over de udviklingsmuligheder, medarbejderen og arbejdspladsen har, så der så vidt muligt sker en afstemning af den enkeltes ønsker og arbejdspladsens målsætninger, strategier og resultater. (SCKK. Kvalitet i MUS. s.4) Der gennemføres MUS for alle teams hvert andet år. Det modsatte år gennemføres TUS. Formål At give den enkelte medarbejder mulighed for at drøfte egen arbejdssituation og udviklingsbehov med daglig leder. Mål At der ved samtalens afslutning er muligt at formuleret konkrete udviklingsmål for medarbejderen. Forberedelse Medarbejderen kan forberedes sig via bevidsthed om; nuværende arbejdssituation, nye arbejdsmuligheder (andet jobindhold), ny læring, trivsel, samarbejde, skolens målsætninger og strategier (f.eks. virksomhedsplan og handlingsplan). Lederen kan forberede sig via bevidsthed om; medarbejderens arbejdssituation, økonomiske ressourcer, hvordan passer medarbejderen ind i udviklingen?, være godt inde i personalepolitikkens muligheder og skolens målsætninger og strategier (f.eks. virksomhedsplan og handlingsplan) Tid Der afsættes en time til samtalen, som foregår hvert andet år i tidsrummet medio februar ultimo marts. Deltagere Samtalen holdes mellem medarbejderen og daglig leder. Metode Udviklende dialog, hvor medarbejder og leder kommer frem til nye forståelser og erkendelser. (se f.eks. SCKK Kvalitet i MUS s.20 ff.) Afslutning Der aftales konkrete udviklingsmål for medarbejderen. Hvis det er muligt, formuleres målene umiddelbart, ellers senest 1 uge efter samtalen. Der aftales, hvem der kommer med et udkast. Bilag 5 anvendes. Der udleveres en kopi til medarbejderen og originalen i personalesagen. 8
Bilag 1 Det daglige arbejde og opgaveløsning Formålet er at evaluere det daglige arbejde og opgaveløsning (i store træk) samt at opnå fælles forståelse af vores roller og hvilke opgaver og mål der skal opfyldes det næste år. Hjælpespørgsmål: Hvordan er det gået det seneste år? Hvad skal der ske det næste år? Hvordan skal det planlægges og organiseres? Noter: Konklusion: 9
Bilag 2 Trivsel og samarbejde i teamet og på skolen med udgangspunkt i skolens værdier Formålet er at opnå fælles forståelse af hvordan vi arbejder sammen og sikrer trivsel i hverdagen. Hjælpespørgsmål: Hvornår samarbejder vi bedst? Hvor er vore udfordringer? Hvordan ønsker vi at udvikle vores samarbejde? Hvordan er samarbejdet med øvrige på skolen? Noter: Konklusion: 10
Bilag 3 Udviklingsmuligheder og behov Formålet er at afklare muligheder og behov for egen, kollegernes og teamets udvikling. Hjælpespørgsmål: Hvilke faglige og personlige kompetencer skal vi udvikle? Hvilke yderligere kompetenceudviklinger har vi brug for? Noter: Konklusion: 11
Bilag 4 Handlings- og udviklingsplan Team: Dato: Definition af nye mål: Handlinger / aktiviteter der realisere målene: (Hvis der er flere handlinger / aktiviteter laves en prioritering). Hvad skal teamet lære /arbejde med for at opfylde målene? Hvilken form / metode for udvikling skal anvendes? Indenfor hvilken periode skal det ske? Hvem skal deltage? (navne på dem der skal deltage i kompetenceudviklingen) 12
Bilag 5 Medarbejderudviklingssamtale MUS afholdt mellem: Dato: Indhold Siden sidst: Nuværende arbejdssituation: Trivsel og samarbejde: Læring: - medarbejderens ønsker: - lederens ønsker: Nye arbejdsopgaver: Andet: Udviklingsmål for medarbejderen: Evaluering af samtalen: Underskrift: Medarbejder: Leder: 13