Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Anne Martensen og Jan Mouritsen, CBS 1

Rethinking Marketing Viden, kernemarketing og markedsudvikling Virksomheder investerer i marketing ret sent. Produktion og administration skal være på plads, før marketing begynder at blive interessant. Før marketing forstås marked som en række identificerbare kunder; med marketing sættes markedet og viden herom mere i system. Marketing giver virksomheden mulighed for ikke alene at beskrive markedet med nye begreber; marketing gør det også muligt for virksomheder at udvikle markeder og gøre market creation til et investeringsobjekt på samme måde som produktionskapacitet er et investeringsobjekt. Men marketing er et særligt investeringsobjekt, fordi der især er tale om intellektuel kapital eller immaterielle aktiver, mens produktionskapacitet primært er fysisk kapital eller materielle aktiver. Som organisatorisk funktion er marketing som udgangspunkt optaget af at beskrive og forstå markeder og kunder, af at udvikle, tilrettelægge og gennemføre marketingstrategier og -kampagner, som kan øge salgsmuligheder, og at identificere og udvikle relevante markedssegmenter. Dette kan imidlertid gøres på mange måder, og hver enkelt marketingfunktion har sikkert sine egne særpræg. Dette betyder, at det er vanskeligt at give generelle svar på, hvordan den enkelte marketingfunktion kan og skal udvikle sig. Løsninger kan næppe generaliseres. Imidlertid er det sikkert muligt at generalisere nogle af de problemstillinger, som marketingfunktioner står over for, og det er endda sikkert muligt at vise typer af problemstillinger og dilemmaer, som forskellige typer af marketing funktioner står over for. Løsninger kan næppe generaliseres, men problemstillinger og udfordringer kan. Hvilke problemstillinger står marketingfunktioner i Danmark så over for? Meget er sagt om, at marketing funktioner skal blive mere strategiske; efter sigende skal de øge deres indflydelse i virksomheden, og de skal dermed gøre virksomheden markedsorienteret; tilsyneladende har marketing ikke rigtigt topledelsens opmærksomhed, da den ikke i tilstrækkelig grad er med til at gøre marketing til et strategisk problem. Det er lidt underligt, fordi man dog måtte forvente at viden om markeder, som marketing skulle forventes at skabe og forvalte, er vigtig for virksomheder i en markedsøkonomi! Hvis man hører på marketings kritikere er det tilsyneladende ikke sådan. Markting har efter sigende ikke vist sig i stand til at gøre markeder til et strategisk problem. Det rejser umiddelbart to spørgsmål: Hvad gør marketing, hvis man ikke udvikler markeder? Hvad skal der til, for at marketing kommer til at udvikle markeder? Data For at besvare disse to spørgsmål bygger den efterfølgende diskussion på en internet baseret spørgeskemaundersøgelse med 552 danske marketingansvarlige. Dataindsamlingen er gennemført af Megafon i perioden 7. juni -14. juli 2010. Respondenterne er rekrutteret via mailinglister fra Huset Markedsføring, KRAK Markedsdata, CBS og DEA. Respondenterne er kontaktet enten via e- mail eller via telefon. Til telefon-rekrutteringsdelen er anvendt en bruttostikprøve på 2.500 2

telefonnumre, og til internetundersøgelsen er anvendt en bruttostikprøve på 1.144 e-mails fra Huset Markedsføring og 500 e-mails til tilfældigt udvalgte virksomheder. I alt er der gennemført 552 brugbare interviews. Der er opnået en gennemførelsesprocent på henholdsvis 17%, 19% og 14% for de tre kontaktformer. En detaljeret gennemførelsesstatistik ses af bilag 1, tabel A, B og C. Ca. 57 % af respondenterne er salg/marketingdirektører/chefer og ca. 34 % er administrerende direktører. 22% af virksomhederne sælger primært til BtC markeder, mens 53% af virksomhederne primært sælger til BtB. 53% af respondenterne kommer fra virksomheder med færre end 50 ansatte, og 16% kommer fra virksomheder med mere end 250 ansatte. En detaljeret beskrivelse af respondenterne ud fra en række baggrundsvariable ses af bilag 2. Marketings roller/opgaver og virksomhedens strategiudvikling For at undersøge, hvordan marketingfunktionen er med til at udvikle virksomhedens markedsorientering og konkurrencemæssige fordele, som i almindelighed antages at være langsigtede, kan man analysere, hvordan marketings roller og/eller opgaver samlet hænger sammen hermed 1. Nedenstående figur viser sådanne sammenhænge, hvor tykkelsen af pilen indikerer sammenhængens styrke jo tykkere pil, jo stærkere sammenhæng. Derudover er der for hver rolle og resultat angivet et indeks, som indikerer virksomhedens indsats eller performance. Indeksene er stikprøvens beskrivelse af marketingfunktionens indsats inden for de enkelte roller og performance på henholdsvis markedsorientering, konkurrencemæssige fordele og business resultater. Business resultater er ikke faktiske regnskabsresultater, men marketingfunktionens egen vurdering af virksomhedens relative resultater i forhold til konkurrenterne. For markedsperformance er det fx kvalitet, kundetilfredshed og kundeloyalitet, og for finansiel performance er det fx omsætning, indtjening, afkastningsgrad, og produktivitet. Indeksene går fra 0-100 - jo højere indeksværdi, jo større indsats/performance. I figuren er også anført forklaringsgrader (R 2 -værdier) der angiver hvor meget af variationen i de fire resultatvariable de syv roller er i stand til at forklare. Marketingfunktionens roller eller opgaver er således i stand til at forklare 39% af variationen i markedsperformance og 35% af variationen i finansiel performance. 1 Sammenhængene er estimeret ved statistisk analyse af de 552 respondenters svar 3

Figur 1: Sammenhæng mellem roller, markedsorientering og business resultater Figuren illustrerer flere forhold. For det første fremkommer marketingfunktionens effekt på virksomhedens resultater, som findes til højre i figuren, på to måder. Én måde, som er illustreret i bevægelsen i toppen af figuren, er den direkte effekt fra operationel marketing på konkurrencemæssige fordele og finansiel performance. En anden måde, som er illustreret af bevægelsen i bunden af figuren, er effekten fra tværfunktionel koordination og innovation på markedsorientering, der påvirker finansiel performance gennem markeds performance. Den første måde drejer sig om at effektivisere kerneområderne inden for marketing, mens den anden drejer sig om den langsigtede udvikling af virksomhedens marked og dertilhørende udvikling af virksomhedens interne koordination mellem funktioner. De to bevægelser fører begge til finansiel performance, men ikke på samme måde. Fokus på at forbedre markedsføring(en) har en direkte konsekvens for finansielle resultater, fx gennem kortsigtet øgning af omsætning eller produktgruppers økonomiske effekter. Derimod har fokus på tværfunktionelt samarbejde samt innovation indirekte effekter på den finansielle performance. Effekten på finansiel performance sker gennem opbygning af virksomhedens markedsorientering og markeds performance, som begge drejer sig om langsigtet kapacitetsopbygning en langsigtet investering i immaterielle aktiver som oversættes til finansielle resultater på længere sigt. Der er således to markant forskellige måder at skabe værdi på for en marketingfunktion. 4

For det andet viser figuren, at operationel marketing (Rute 1 - den øverste bevægelse i figuren), har en direkte men ret svag finansiel effekt, som understøttes af marktingstrategier og -planlægning. Denne sammenhæng er næppe overraskende. Der skal nok en taktisk plan til for at kunne gennemføre operationelle handlinger. Figuren viser videre, at muligheden for at gennemføre operationel marketing lettes af, at der findes information om effekter af marketing. Hermed siger bevægelsen, at operationel marketing nok skaber finansielle effekter, men især hvis der også er marketingstrategier og -planer og et grundlag af viden eller information om effekter formidlet gennem KPI er, beregninger og opstillinger af information, der rapporterer markedsmæssige problemstillinger. For det tredje viser figuren, at marketings investeringer i kapacitetsopbygning og markedsudvikling (Rute 2 - den nederste bevægelse i figuren) er en central strategisk opgave for at skabe immateriel kapital i form af markedsorientering, som på sigt skaber finansielle effekter. Figuren viser, at fokus på innovation, bl.a. ved at være i tæt kontakt med kunder, udvikler markedsorientering, men at det er en klar fordel for at få denne relation til at fungere, at marketing også er med til at koordinere indsatsen fra andre funktioner i virksomheden inkluderende produktion, finans og R&D. Det tyder på, at udvikling af markedsorientering er et bredt virksomhedsproblem, sikkert fordi det vil kræve investeringer i særligt markedsrettet produktionssystemer, særlige muligheder for at kundeorientere produktudviklingen samt særlige udgaver af handlingsparametre, herunder innovative pris- og betalingsstrukturer. Markedsorientering er en virksomhedskompetence. Figuren viser, at det er en fordel for styrkelse af virksomhedens markedsorientering, at marketing er optaget af at udvikle intelligens om virksomhedens omgivelser i form af bred markedsviden, som også indsamles på ad hoc og projektbasis. Det skyldes, at virksomhedens, og i særdeleshed marketingfunktionens interaktion med markeder er prøvende, testende og gradvist erkendende, hvilket gør en systematisk og rutinemæssig rapportering af information for snæver. Derfor er der en stærk sammenhæng mellem intelligens og henholdsvis koordination og innovation. For det fjerde viser figuren to forskellige typer af vidensproduktion. Den ene er effektmålinger og den anden er indsamling og udvikling af markedsintelligens. Forskellen er at effektmålinger produceres systematisk og rutinemæssigt og giver svar på hvordan går det mens intelligens er bredere, kan være af både kvalitativ og kvantitativ art, og er ofte ad hoc præget og giver svar på hvorfor udvikler tingene sig som de gør, eller hvilke ideer har vores kunder. Det viser sig ifølge figuren, at løbende effektmålinger både er gode forudsætninger for kernemarketing og for markedsudvikling, men effektmålingerne sættes ind i forskellige sammenhænge og får derfor forskellige betydninger. I forhold til kernemarketing er den en del af planlægningen. I forhold til markedsudvikling er effektmålinger et grundlag for både innovation og koordination. Men det er vigtigt at pege på, at effektmålinger primært er et input til intelligensproduktion. Effektmålinger bliver kontekstualiseret af indsamling af bredere intelligens, og tilsammen er denne vidensproduktion fordelagtig for virksomhedens udvikling af markedsorientering. Således kan viden anvendes på to måder. Enten kan den kanaliseres direkte ind i marketingplanlægning og benyttes til at gennemføre operationel marketing. Eller den kan være en ressource til at skabe tværfunktionel organisering og innovation. 5

For det femte viser figuren bevægelse fra markedsudvikling til kernemarketing. Investering i markedsudvikling skal med i marketingstrategien og planlægningen, men da marketingstrategien i henhold til figuren ikke har en separat og direkte effekt på markedsorientering, betyder det, at det næppe er alle elementer i strategien der har indflydelse på den operationelle marketing. Der er mere i marketingstrategien end at omsætte planen til handling og implementere den. Endelig viser figuren, at gennemførelsen både af kernemarketing og markedsudvikling lettes af personaleledelse. Det er ikke overraskende, at personalekompetencer kan påvirke sandsynligheden for at få sat bevægelse i de to ruter. Personaleledelse eller personalekompetencer herunder rekruttering og kompetenceudvikling er konstruktive betingelse herfor. Figuren er baseret på hele datamaterialet og beskriver derfor den gennemsnitlige marketingfunktions opgaver og indflydelse på markeds- og finansielle resultater. Imidlertid er den gennemsnitlige marketingfunktion nogle gange for grov en beskrivelse; man kan nuancere beskrivelsen af den generelle marketingfunktion ved at tage højde for nogle almindeligt forekomne distinktioner i virksomhedskarakteristika. En væsentlig distinktion er om virksomheden primært sælger til andre virksomheder (BtB) eller primært sælger til forbrugere (BtC). Det viser sig, at BtC virksomheders kernemarketing opgaver er langt mere direkte relateret til markeds- og finansielle resultater end BtB virksomheders marketing. Begge typer af virksomheder har en stærk Rute 2 hvor rollen i tværorganisatorisk koordination og innovation er stærkt knyttet til markedsorientering. Endvidere er BtC virksomheder særligt optaget af at indsamle og benytte information og intelligens til at varetage både kernemarketing og samarbejde/innovation. En anden væsentlig distinktion er virksomhedens størrelse. De større virksomheder (målt på antal ansatte) har lidt større effekt af kernemarketing i relation til markedsorientering og markeds performance, mens de mindre virksomheders indsats med marketingplanlægning har en vis, men lille, relation til markedsorientering. Disse to distinktioner viser variationer over de temaer, som figur 1 peger ud, og de nuancerer denne model. Prioritering af marketing roller Figur 1 viser dels hvor stor en indsats virksomhederne lægger i de enkelte roller (indeks-værdier) og dels de enkelte rollers effekt på de andre roller eller resultatvariable (pilenes tykkelse). Men disse effekter er alle partielle. Interessant er det også at se på rollernes totale effekt på business resultater sammenholdt med indsatsen. Dette kan ske i form af et prioriteringskort som viser, hvilken effekt investering i de forskellige roller har på forskellige markeds- og finansielle resultater. Prioriteringskortet beskriver ad Y-aksen indsatsen for de enkelte roller på en score fra 0-100 og ad X-aksen den relative effekt, som en ekstra indsats på 1 point af den enkelte rolle/opgave, vil have på hhv. markeds- og finansiel performance. 6

Figur 2: Prioriteringskort for markeds performance og finansiel performance for samtlige marketingfunktioner Prioriteringskortet for hele stikprøven viser en stor udfordring: De roller og opgaver, som udføres med stort engagement, er de traditionelle kernemarketingopgaver, men har som sådan ikke noget særligt stort bidrag, hverken til markeds- eller til finansiel performance. Hvis man tænker i investeringer i marketing er opgaver mht. effektmåling, innovation og koordination vigtigere end opgaver med hensyn til marketingstrategier og -planlægning og operationel marketing. De traditionelle kernemarketing roller har generelt et højt niveau, men der er ikke megen effekt i at investere mere i dem. Paradokset i marketing Undersøgelsen viser, at marketingindsatsens størrelse hænger positivt sammen med markeds performance og finansiel performance. Jo mere en marketingfunktion sætter ind både på traditionelle kernemarketing roller eller opgaver såsom marketingstrategier og -planlægning og operationel marketing og på nyere markedsudviklende opgaver såsom innovation, tværfunktionelt samarbejde, effektmåling og indsamling af viden om markeder, samt mere generel personaleledelse, desto større er virksomhedens markeds performance (kundetilfredshed, loyalitet mv.) og finansielle performance (overskud, afkast mv.) relativt i forhold til konkurrenterne. Det skulle i princippet gøre investeringer i marketing enkle. Det er imidlertid ikke helt så enkelt. Problemet er, at de forskellige roller eller opgaver kan prioriteres på mange forskellige måder. Dette indebærer, at den enkelte marketingfunktion har forskellige udgangspunkter for det næste træk. 7

Derfor er der det paradoks, at det på den ene side ikke er vanskeligt at vise, at marketing er rentabel, men det er vanskeligt at pege på, hvordan marketing roller bliver mere rentable. Typer af marketingfunktioner Det er muligt at identificere fire typer af marketingfunktioner ud fra deres investeringer i ovennævnte roller eller opgaver. 2 1. Den bredspektrede marketingfunktion investerer i alle de nævnte roller eller opgaver. Den har flere marketingmedarbejdere per ansat i virksomheden end de øvrige typer, og er den funktion der investerer mest i marketing. Den er anerkendt af topledelsen, og den er i stand til både at gennemføre traditionelle marketingopgaver samt til at deltage i udviklingen af virksomheden via innovation og koordination med andre både i og udenfor virksomheden. Der er i gennemsnit tale om ret store virksomheder, mange indenfor BtC. Marketingfunktionen ledes af en marketingdirektør eller -chef. 2. Den tøvende marketingfunktion er diametralt modsat den bredspektrede marketingfunktion. Den investerer kun lidt i alle ovennævnte roller eller opgaver. Den er ikke rigtigt anerkendt af topledelsen, til trods for at det ofte er den administrerende direktør der selv er i spidsen for den. Der er tale om mindre BtB virksomheder med få marketingansatte, hvis overhovedet nogle! Det er den marketingfunktion der investerer mindst i marketing. 3. Den traditionelle marketingfunktion er særligt præget af operationel marketing; den fokuserer på at gennemføre marketingaktiviteter efter de planer og retningslinjer, som marketingplanen udstikker. Den fokuserer meget på HRM, bl.a. ved at udvælge, rekruttere og fastholde kompetente medarbejdere, men særligt sættes der ind på at planlægge arbejdsindsatsen og allokere marketing opgaver. Denne marketingfunktion ledes typisk af en marketingdirektør/-chef. Ligesom den bredspektrede marketingfunktion er der tale om mange større BtC virksomheder med flere marketingansatte. 4. Den markedsskabende marketingfunktion er præget af nye marketingopgaver. Den opbygger nye markeder og støtter innovation ved at være et knudepunkt i koordinationen mellem marked og virksomhedens andre funktioner. Markedet er primært BtB og der sættes ind på at bevæge markedet og udvikle det. Ledelsen af denne marketingfunktion foretages typisk af den administrerende direktør, og virksomheden er lille ligesom marketingfunktionen er. Der investeres relativt meget i marketing, som kun ligger lidt under niveauet for de bredspektrede. Marketingfunktionens roller og performance Figur 3 illustrerer de fire funktionstypers performance på effektvariablene på en indeks-skala fra 0-100. De fire typer af marketingfunktioner performer meget forskelligt. Den bredspektrede funktion har størst markeds- og finansiel performance; den traditionelle og den markedsskabende funktion har samme performance, som dog er ringere end den bredspektredes performance, og den tøvende 2 Dertil er benyttet en cluster analyse. 8

marketingfunktion har ringest markeds- og finansiel performance. Disse forskelle er statistisk signifikante. Tilsvarende mønster ses for topledelsens anerkendelse og virksomhedernes markedsorientering, hvor den samlede markedsorienteringen også er opdelt på henholdsvis formidling af markedsintelligence, indsamling af markedsintelligence og kundeorientering. Figur 3: Topledelsens anerkendelse samt performance for resultatvariable for de fire typer marketingfunktioner Nedenstående figur 4 illustrerer de fire funktionstypers niveau for indsatsen på de nævnte roller eller opgaver på en indeks-skala fra 0-100. Det ses, at den bredspektrede type favner alle aktiviteter, mens den tøvende ikke gør. De traditionelle og markedsskabende marketingfunktioner er parallelle på mange dimensioner men adskiller sig dog væsentligt (dvs. statistisk) på operationel marketing, på indsamling af viden om markeder, på innovation samt personaleledelse. Figur 4: Marketingfunktionens indsats på de syv roller opdelt efter de fire funktionstyper 9

Det er hensigtsmæssigt at kategorisere de fire typer af marketingfunktioner i henhold til deres indsats på roller og opgaver inden for traditionel kernemarketing (Rute 1) og inden for markedsudvikling (Rute 2) jf nedenstående figur, da en sådan kategorisering giver anledning til forskellige ledelsesmæssige udfordringer. Figur 5: Kategorisering af de fire typer af marketingfunktioner i forhold til roller inden for kernemarketing og markedsudvikling Den traditionelle marketingfunktion fokuserer, i lighed med den bredspektrede, på operationel marketing, som understøttes af et stærkt fokus på kompetente medarbejdere. Den bredspektrede har et meget stærkt fokus på at udvikle marketingplaner og strategier som kan danne udgangspunkt for den operationelle marketing. Dette fokus er ikke særligt udtalt hos den traditionelle type, som har markant mindre fokus på den langsigtede strategi og planlægning, hvilket får konsekvenser når de skal gennemføre deres operationelle marketing og være en medvirkende årsag til den relativt lavere finansielle performance, jf figur 3. Den markedsskabende marketingfunktion investerer meget i opbygning af markedsviden og i innovation som, jf flowet i figur 1, er en markant driver for udvikling af marketingplan og strategi. Men indeks-værdierne viser at den markedsskabende funktions indsats på disse roller er begrænset, hvilket kan være med til at forklare den relativt lave finansielle performance (jf figur 3). Den tøvende funktion har generelt ikke meget fokus på marketing; indsatsen på de syv roller ligger alle med indeks værdier under 20, og ingen rolle er mere fremtrædende end andre. 10

Kompetencer hos de fire typer af marketingfunktioner De fire typer af marketingfunktioner besidder forskellige kompetencer, hvilket betyder, at de har forskellige forudsætninger for at udføre den samme rolle eller opgave. Undersøgelsen inkluderer 11 forskellige kompetencer 3, og nedenfor i figur 6 er kompetencerne hos de fire funktionstyper vist. Marketingfunktionernes kompetencer følger samme mønster som rollerne. Den bredspektrede type har alle kompetencer på et højt niveau, mens den tøvende type har begrænsede kompetencer der alle er på et lavt niveau. De traditionelle og markedsskabende funktioner besidder mange af de samme kompetencer, men adskiller sig dog signifikant på kunderelationer, markedskommunikation, kundemarkedsindsigt, implementering af marketingplan og personaleledelse. Figur 6: Kompetencer i de fire typer af marketingfunktioner Igen kan forskellene i kompetencerne for de fire funktionstyper beskrives i forhold til kernemarketing (Rute 1) og markedsudvikling (Rute 2) jf figur 7 og bilag 3. Forskellen på hvordan de fire marketingfunktioner prioriterer deres kompetencer er tydelig. 3 Udvalgt på baggrund af grundige litteraturstudier 11

Figur 7: Marketingfunktionens væsentligste kompetencer Den bredspektrede og den markedsskabende type har kompetencer, der dels understøtter traditionel kernemarketing (marketingaktiviteter og marketingstrategier og planer samt kunderelationer for den markedsskabende), og dels understøtter markedsudvikling (innovation). Selv om der er stort sammenfald på det overordnede niveau, viser en detaljeret gennemgang af kompetencerne (jf bilag 3), at den bredspektrede marketingfunktion har en bredere kompetenceprofil i forhold til udvikling af marketingstrategier og planer samt at den besidder andre kompetencer der kan understøtte implementeringen heraf, fx medarbejdere med en god forretningsforståelse samt udvikling og implementering af den integrerede markedskommunikation. Derimod er kompetencerne i den markedsskabende funktion langt mere snævert fokuseret, herunder specielt i forhold til relationen til lønsomme kunder og deres behov; fx fokuseres der mere specifikt på at skabe loyale kunder og diagnosticere årsager til kundeproblemer og klager og rette op på disse. Generelt er kompetenceniveauet markant lavere for de markedsskabende end for de bredspektrede. Den traditionelle type har primært kompetencer der understøtter kernemarketing, herunder også kreative og nytænkende medarbejdere der har en bred forretningsforståelse og evnen til at skabe og udvikle et positivt image for virksomheden og dens brands. Den tøvende funktion står generelt svagt på alle kompetenceområder i forhold til de tre andre funktionstyper. Den har en tendens til at sprede sine kompetencer ud på mange forskellige områder, og har derved ingen klare spidskompetencer. Kunderelationer, herunder sikring af kundeloyalitet, forståelse af kundens problemer og håndtering af klager samt fokus på salgs- og indtægtsskabende aktiviteter er dér, hvor kompetenceniveauet er højst. 12

Prioritering af marketing roller i de fire typer af marketingfunktioner De fire typer af marketing funktioner fungerer forskelligt, hvilket betyder, at investeringer i deres forskellige roller eller opgaver har forskellige markeds- og finansielle effekter. Prioriteringen af indsatserne kan også her ske med udgangspunkt i prioriteringskort for hver af de fire typer af marketingfunktioner, jf figur 8: Den bredspektrede, den tøvende, den traditionelle og den markedsskabende marketingfunktion. Figur 8: Prioriteringskort for hver af de fire typer af marketingfunktioner 13

Der er interessante forskelle mellem de fire typer af marketingfunktioner baseret på de tendenser der ses af prioriteringskortene, som kan opsummeres i tabel 1. 14

Tabel 1 Roller der har størst effekt på markeds og finansiel performance i de fire typer af marketingfunktioner Den markedsskabende marketingfunktion Den bredspektrede marketingfunktion Innovation Operationel marketing 4 Tværfunktionel koordination Tværfunktionel koordination Opbygning af markedsviden (intelligens) Effektmåling Opbygning af markedsviden (intelligens) Den tøvende marketingfunktion Den traditionelle marketingfunktion Operationel marketing Innovation Tværfunktionel koordination Opbygning af markedsviden (intelligens) Effektmåling HRM Denne tabel viser flere ting. For det første er der flere indsatsområder i den bredspektrede og den tøvende marketingfunktion end i de to andre. Her er det særligt muligt at forbedre performance ved at investere i både operationel marketing og i markedsudvikling, og for den bredspektrede er det også fordelagtigt at investere i viden. De to andre typer af marketingfunktioner har derimod især potentialer inden for den markedsudviklende rolle og indsamling af mere bred markedsviden. Det betyder, at effekten af investeringer i marketing roller er meget afhængig af den enkelte virksomheds udgangspunkt. Dilemmaet er størst for den bredspektrede og den tøvende marketingfunktion fordi der er flere relevante investeringer her end i de to andre. Koblingen mellem roller og kompetencer Relevansen af investering i marketing kan bl.a. analysers vha. sammenhængen mellem roller og kompetencer. Kompetencer er de praksisser, som gør en rolle mulig. Disse sammenhænge er beskrevet i bilag 4 for hver af de fire typer af marketingfunktioner. 5 Sammenhængene kan bl.a. karakteriseres eksempeltvist (altså ikke totalt) som følger: Den bredspektrede marketingfunktion samarbejder meget på tværs af organisationen, som er vigtig for rollerne tværfunktionel koordination og innovation. Det gør sig særligt gældende i samarbejdet 4 Denne rolle har særlig stor effekt for de bredspektrede marketingfunktioner der primært sælger til forbrugere (BtC) og/eller er store virksomheder (100 ansatte eller derover) 5 Sammenhængen mellem roller og kompetencer er fundet via multipel regressionsanalyse med rollen som den afhængige variabel og de forskellige kompetencer som de forklarende variable 15

med R&D, som kan styrke innovation. I den bredspektrede funktion har medarbejderne god forretningsforståelse, som er en fordel til at muliggøre komplekst samarbejde. Imidlertid har visse kompetencer såsom omsætning af marketingstrategier til handling samt udarbejdelse af målsætninger for salg, profitabilitet og vækst negative relationer til koordination og innovation. Således står nogle kompetencer i vejen for andre kompetencer. Hvis det nu var sådan, at nogel kompetencer altid står i vejen for andre kompetencer ville det være let at investere i kompetencer. Sådan er det imidlertid ikke. For eksempel vil kommunikation med øvrige funktioner kunne understøttes af viden om salgs-, profitabilitets- eller vækstmål, men denne kompetence ser ud til at være en hindring for arbejdet med innovation. Det er et reelt ledelsesmæssigt dilemma. Et andet dilemma findes omkring rollen effektmåling. Den understøttes af kompetence inden for salgs- og indtægtsskabende aktiviteter, brug af mål til at dokumentere ROI samt brug af markedsanalyser til at udvikle marketingprogrammer, men andre kompetencer ser ud til at modarbejde denne rolle: (a) omsætte viden og kundeindsigt til nye produktideer; (b) prioritere kundesegmenter og markeder samt (c) udvælge produktportefølje som de prioriterede segmenter skal tilbydes. Imidlertid er disse tre kompetencer vigtige for innovation. Kompetencer står derfor i vejen for hinanden. Den tøvende marketing funktion spiller ikke mange roller, men alligevel er der dilemmaer, fordi udviklingen af de centrale roller - operationel marketing og tværfunktionel koordination bygger på helt forskellige HR kompetencer: mens operationel marketing forudsætter marketingspecialister, så lettes tværfunktionel koordination af marketinggeneralister, der primært kan koordinere med andre funktioner. Det er to meget forskellige typer af kompetencer. Den traditionelle marketingfunktion har flere kompetencer der understøtter innovationsrollen: (a) omsætter viden og kundeindsigt til nye produktideer; (b) samarbejder med R&D; (c) udvælger produktportefølje som de prioriterede segmenter skal tilbydes. Men nogle kompetencer arbejder imod såsom prognosearbejde. Som rolle understøttes markedsviden i den traditionelle funktion af tre kompetencer: (a) omsætte marketingstrategier til handling; (b) bruge markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder; og (c) kreative og nytænkende medarbejdere. Men mange andre kompetencer hindrer denne rolle, herunder prognosearbejde, forretningsforståelse mv. Det er overraskende. For den markedsskabende funktion støttes innovationsrollen især af (a) bruge markedsanalyse til at udvikle markeder og identificere nye vækstmuligheder; (b) tiltrække og fastholde kompetente medarbejdere i marketingafdelingen.; (c) prognosticere og udarbejde sales forecast i forbindelse med produktlanceringer; og (d) samarbejde med R&D. Men den modarbejdes af (a) bruge markedsanalyse til at finde attraktive kunder; og (b) diagnosticere årsager til kundeproblemer og kundeklager og rette op på problemerne. Opbygning af markedsviden støttes af kompetence til at koordinere med produktionen, at fokusere på brands med størst vækstpotentiale, på styring af marketingprogrammer samt på prissætning inden for de enkelte kundesegmenter. Imidlertid er også visse kompetencer hindringer her såsom inddragelse af den indsamlede viden i samarbejdet med andre funktionsområder end produktionen. 16

Som det fremgår af bilag 4 er der mange andre eksempler på, at kompetencer kan stå i vejen for hinanden. Den generelle pointe, og det ledelsesmæssige dilemma, er at kompetencer kan stå i vejen for hinanden. Pointen er kompetencefælden når man er god til at gøre én ting, bliver man så god til den, at man helt indretter sin aktivitet herefter. Når man kan en ting, bliver man ved med at udvikle denne ting, og man ser bort fra at det kunne være hensigtsmæssigt at gøre noget andet. Det betyder, at kompetencen kan føre marketing hen i roller, den måske ikke nødvendigvis ville vælge, hvis den kunne. Bilag 4 viser den særlige pointe, at nogle kompetencer gør marketing god til at spille roller, den gerne vil spille, men på samme tid spiller marketing også roller på banen, som de muligvis ville bortvælge, hvis det var et egentligt valg. Konklusion Ovenstående analyse tegner et billede af dansk marketing praksis, og den viser to væsentlige ting. For det første at danske marketingfunktioner kan kategoriseres i fire typer, der har forskellige roller og opgaver, men hvor de traditionelle marketingopgaver næppe kommer til at stå helt centralt i deres udviklingsaktiviteter. For det andet er finansiel succes kun en direkte effekt af marketing når den satser på kernemarketing, specielt i form af operationel marketing, dvs. den traditionelle måde at drive marketing på. Derimod skabes en indirekte (og mere markant) finansiel effekt, når marketingfunktionens projekt drejer sig om at gøre hele virksomheden markedsorienteret snarere end blot marketingfunktionen. Dette resultat har den interessante konsekvens, at effektivisering af områder inden for kernemarketing er en kortsigtet ambition, mens kompetenceudvikling af marketing som organisatorisk problematik er en langsigtet ambition, der ikke direkte, men i høj grad indirekte, kan ses i virksomhedens regnskab. Tidshorisonten er forskellig for indsatsen for at markedsorientere virksomheden og indsatsen for at skabe finansielle resultater. Rethinking Marketing projektet udfordrer marketing på tre centrale måder. Udfordringerne er ikke anbefalinger men problematikker, som ikke har generelle svar, men som er generelle dilemmaer, som ledelse af marketing står over for. Disse dilemmaer skal finde deres lokale svar, fordi intet svar er universelt. Det er præcist pointen med at se Rethinking Marketing som udfordring. En udfordring er relationen mellem marketing som en specialistaktivitet og som en generalistaktivitet. Dilemmaet er her, at marketings kerneopgaver generelt set har svagere relation til markedsorientering end den markedsudviklingsopgave, som især styrkes af generelle koordineringskompetencer. Markedsorientering er generelt løst koblet til marketings kerneopgaver. Rethinking Marketing rejser her spørgsmålet, i hvilket omfang marketing kan realisere sit potentiale alene ved at specialisere sig i marketing. Måske ville en anden rolle være at koordinere alle de andre funktioner i virksomheden. Dilemmaet er her, at alle andre funktioner også har fundet ud af, at den koordinerende rolle er attråværdig. Eller med lidt mere pompøse ord: Hvis marketing vil engagere sig i organisatorisk koordination, vil den blive udsat for inter-professionel konkurrence fra andre organisatoriske funktioner. Centrale spørgsmål er: Hvordan ser en markedsorienteret organisation ud? Hvem koordinerer hvem i en markedsorienteret virksomhed? 17

En anden udfordring er, at der findes flere typer af marketingfunktioner. Denne analyse peger på fire typer, som er meget forskellige i forhold til ekspertise, størrelse, ressourcer, og mulighed for at indgå i samspil med andre i virksomheden. Det er ret klart, at disse karakteristika er forskellige mellem virksomheder, herunder forskellige mellem store/små virksomheder og BtB/BtC virksomheder. Men det er ikke nok. Det viser sig, at der er forskel på de investeringer i udvikling, som kan være relevante for de fire forskellige typer af marketingfunktioner. Dilemmaet er derfor, at marketingfunktioner kan vælge at flytte sig mellem typer, men det er ikke sikkert, at det er en god idé. Det er klart, at den bredspektrede marketingfunktion er god til det hele, men det er også klart, at den er dyr. Det er klart, at den tøvende marketingfunktion ikke er særlig effektiv mht. marketing, men det ser alligevel ikke ud til at den er meget mindre rentabel end de andre. Dette betyder, at der er alternativer til marketing og at andre funktioner i virksomheden også har et bud på, hvordan man skal forstå kunder og markeder. Derfor: Skal alle virksomheder have en marketingfunktion? Hvordan skaber marketing værdi? Hvordan ser rentable investeringer i marketing ud? En tredje udfordring er om marketing skal professionalisere og dermed bureaukratisere sig mere. Investeringer i informationssystemer og vidensopbygning får marketing til at se ud som alle mulige andre funktioner. Marketing kan være ligeså struktureret som produktion og den kreativitet, som marketing nogle gange er udtryk for givet markeders turbulens, kan være et handicap. Dilemmaet er, om øgede investeringer i vidensopbygning skaber større og mere facetteret indsigt i markeder og kunder, eller om det fastholder marketing i deres eksisterende viden om bestemte markeder og segmenter, og dermed cementere allerede etablerede forståelser. Information skaber ikke blot indsigt, som kan benyttes kreativt; den skaber også videnstrukturer, der begrænser virksomheders tænkning og analyse til kun at følge disse udlagte spor. Spørgsmålet er derfor: Hvordan skaber marketing viden, som understøtter udviklingen af markedsorientering? Hvilke metoder benytter marketing til at koordinere andre funktioners indsatser? Hvem kan bruge marketingviden? Den fjerde udfordring peger på muligheden for at udvikle marketingfunktionens kompetencer gennem HR strategier. Dilemmaet er, at de personalekompetencer, som er væsentlige for operationel planlægning næppe er den samme, som de kompetencer der er relevante for markedsudvikling. Mens operationel planlægning vil nyde godt af marketing ekspertise, vil markedsudvikling kunne gøre bedre brug af generelle forretningsmæssige kompetencer. Det stiller spørgsmål om organisering af marketingfunktionen. I de små virksomheder er dette et særligt problem, fordi der her kun er få marketingansatte. Altså: Har marketing behov for flere forretningsorienterede kompetencer? Er marketing så kompleks, at der er brug for flere specialistkompetencer (f.eks. kompetencer til operationel marketing, kompetencer til innovation, samt kompetencer til analyse, research og strategi)? 18

Bilag 1 Gennemførelsesstatistik for de tre rekrutteringsmetoder Tabel A. Telefon-rekrutteringsundersøgelsens gennemførelsesstatistik Absolutte antal og procent N % Bruttostikprøve 2500 Ubrugte 462 Fravalgte, udgået 95 Fravalgte, andet 313 Nettostikprøve 1630 100% Nægtere 416 26% Ikke truffet 535 33% Gennemførte rekrutteringer 679 42% Nægtere 284 17% Ikke besvaret 112 7% Gennemførte interview 283 17% Tabel B. Internetundersøgelsens gennemførelsesstatistik (Markedsførings lister) Absolutte antal og procent n % Bruttostikprøve 1144 Ingen emailadresse 95 Fravalgt, medie- eller analysebureau 27 Dublet 2 Nettostikprøve 1020 100% Gennemførte efter 1. udsendelse 104 10% Gennemførte efter 2. udsendelse 91 9% Nægtere 287 28% Ikke besvaret 536 53% Gennemførte interview 197 19% Tabel C. Internetundersøgelsens gennemførelsesstatistik (Tilfældige virksomheder) Absolutte antal og procent n % Bruttostikprøve 500 Ikke brugbare mailadresser 1 Nettostikprøve 499 100% Gennemførte efter 1. udsendelse 54 11% Gennemførte efter 2. udsendelse 18 4% Nægtere 127 25% Ikke besvaret 300 60% Gennemførte interview 72 14% 19

Bilag 2 Beskrivelse af stikprøven på baggrundsvariable 114. Hvad er det primære funktionsområde hvor du har en lederstilling? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting n % CEO 189 34% Salg 74 13% Marketing 243 44% Produktudvikling/R&D 6 1% Product management 5 1% Produktion 5 1% Indkøb 2 0% Økonomi 16 3% HR 1 0% Logistik 1 0% PR 4 1% Andre 6 1% 115. Hvilken baggrund har virksomhedens administrerende direktør (CEO)? (Angiv kun ét område) All interviews No weighting n % Generel ledelse 137 25% Finansiering/regnskab/økonomi 87 16% Teknisk/ingeniør 117 21% Marketing 60 11% Salg 98 18% Jura 11 2% Andet 42 8% Total 552 100% Total 552 100% 119. Hvor er marketingafdelingen placeret i din virksomhed? All interviews No weighting n % Direkte reference til CEO 376 68% Direkte reference til salgsdirektør 99 18% Direkte reference til produktudvikling 5 1% Direkte reference til økonomi 8 1% Direkte reference til andre 31 6% Andet 33 6% Total 552 100% 120. Er marketing repræsenteret i direktionen? All interviews No weighting n % Ja 294 53% Nej 258 47% Total 552 100% 20